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年轻人才培养

年轻人才培养“熔之子计划”执行草案

---暨中高层后备管理人才梯队建设方案

一、后备人才梯队建设概要

（一）后备人才的定义：

1、从学校毕业直接进入我司，接受我司的培养，并立志能够长期服务企业、与企业共同成长、为企业做出贡献、成为企业未来的中坚力量；

（二）建设类别

1、针对高层梯队人才（在职中层人员）---“熔之子接班人计划”

2、针对中层梯队人才（在职骨干员工）--“熔之子精英计划”

（三）建设目的

1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥熔盛公司各梯次核心人才中坚力量的作用。

2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。

3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。

（四）建设目标

集团公司或集团各公司计划三年的时间，以“骨干员工培养计划”为先行机制，并逐步实施“中坚人才建设计划”和“核心团队管理计划”等管理机制，实现建资产负债表清晰、规范的人才梯队管理及人才储备继任体系，确保集团管理人才、专业人才等的高效供给。

（五）建设原则

1、选有所用的原则。

进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。

2、持续性原则。

后备管理人才培养工作原则上至少每年开展一次，保证优秀人才生生不息。

3、共同培养的原则。

培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及各公司作为培养基地，共同实施培训工作。

4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。

推荐部门因业务发生变化等原因没有任作的，公司可帮助推荐任用。

5、“三个性”。

需要体现层次性：

由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。

（六）骨干员工评定

1、骨干员工的选拨-人才盘点

人才盘点的目标：

（1）了解公司当前人员状况，发掘具有发展潜力，综合素质较好的人才；

（2）搭建公司人才队伍，做好人才储备；

（3）盘点公司当前人才优缺，提供与之配套的培训、轮岗等机会，开发人才发展通道。

人才盘点的工具：

运用能力素质模型：

1、知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息

　2、技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况

　　3、角色定位，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格

　　4、自我认知，指一个人的态度、价值观和自我印象

　　5、品质，指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。

品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。

　　6、动机，指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。

1）其中第1、2项大部分与工作所要求的直接资质相关，我们能够在比较短的时间使用一定的手段进行测量。

可以通过考察资质证书、考试、面谈、简历等具体形式来测量，也可以通过培训、锻炼等办法来提高这些素质。

2）第3、4、5、6项往往很难度量和准确表述，又少与工作内容直接关联。

只有其主观能动性变化影响到工作时，其对工作的影响才会体现出来。

考察这些方面的东西，每个管理者有自己独特的思维方式和理念，但往往因其偏好而有所局限。

管理学界及心理学有着一些测量手段，但往往复杂不易采用或效果不够准确。

人才盘点：

部门

姓名

现岗位

2、骨干员工的人选条件：

必备条件：

入职满一年的正式员工，不满一年的员工可列入重点关注员工。

素质模型评价为“可重用”。

优先进入条件：

评估前12个月内出现个人获奖励（含口头表扬、书面嘉奖、记功、记大功）；

评估前12个月个人绩效排名在部门内前3-5名的。

不得进入条件：

评估前12个月内出现个人处罚（含口头警告、书面警告、记过）；

评估前12个月个人绩效排名在部门内后3名的。

3、骨干员工选拨的分工：

二、后备人才梯队建设程序

（一）战略地图

1、梯队人员选拨标准：

集团公司或集团各公司骨干员工的评定主要是针对全集团内各基层岗位的表现优秀、有培养潜力及富有上进心的员工，具体评定要求如下：

1、基本要求：

（1）在集团公司或集团各公司工龄三年以上，本科以上学历；

（2）诚信积极、有责任心、具备良好的职业素养和操守；

（3）认同并忠诚于集团企业文化；

（4）执行力强，高效完成各项任务，具备一定的创新能力；

（5）绩效考核的业绩表现优秀。

2、组织形式

（1）公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。

（2）各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。

3、甄选程序

（1）报名：

由个人自己报名（填写《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至人力资源部。

（2）初选：

应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。

其中，甄选程序至少要包含以下环节：

基本资格条件筛选〖人力资源部组织〗

职业性向测试：

MBTI性格测试〖中层梯队和高层梯队同时进行〗

能力潜质考核：

无领导小组讨论、“就职演说”〖分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。

人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评〗

（3）复选：

高层领导面谈

（4）公示：

甄选过程应公开、公正，选拨结果将通过公司OA平如公示，且公示时间不应少于一周。

（5）结果：

公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。

2、梯队人员选拨方式—人才盘点

（二）梯队对照表

储备别

中层后备人才库

高层后备人才库

推选来源

主管、骨干员工

经理/副经理

名额（上限）

8人（含）以下的部门：

1名8人以上的部门：

2名

根据组织架构、高层管理岗位另行确定

资格条件

公司岗位工作3年（含）以上、大专毕业5年（含）以上本科毕业3年（含）以上

公司中层岗位工作3年（含）以上、本科毕业5年（含）以上

考核

1、阶段考核，取消不合格者梯队资格；2、其他关键岗位考核优异者后补之

晋升/晋级

公司中层岗位空缺时优先替补权

公司高层岗位空缺时优先替补权

三、后备人才梯队建设培养实施

（一）培养原则

1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：

需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；

2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，人力资源部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。

（二）实施方式

1、培养模型---TACT

TACT是以教育培训（Training）、个人提高（self-Arise）、导师辅财（coaching）、行动学习（Taskassignment）为核心环节的后备人才培养体系。

2、具体培养方式

培养类别

培养方式

学习方式

考核方式

说明

中层梯队

高层梯队

教育培训

课堂培训

公司安排个人选择学校组织

《培训总结表》、转训次数及质量考核

运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修

●

学历提升课程研修

个人选择

提交毕业证/结业证

由公司指定或个人申请参加公司外的培训学习活动，包括各种学历提升和课程研修班如：

EMBA、MBA等，外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会等

●

外部考察

公司安排

提交考察报告、转训次数及质量考核

根据工作需要，被培养人被委托到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。

以此增强对标杆企业的学习、增长职员见识，促进各项创新实践在公司的落地。

●

个人提高

交流研讨

公司安排、个人选择

提交研讨报告

发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享。

●

书籍阅读

个人选择

提交读书心得

通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升

●

资格认证

个人选择

提交资格证书

通过参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证

●

导师辅导

一带一导师辅导

公司安排、个人选择

提交导师辅导记录

“一带一”，即每名管理人员至少带一名直接的下级人员，同时，另一方面每一名员工确保有一名上级作为其职业辅导人

●

高层示范

公司安排

提交谈话心得

与公司高层管理者接触，定期进行职业谈话

●

行动学习

工作历练

公司安排

提交报告、心得、案例或考核表

主要是让后备梯队人员主导相关工作项目，通过实际工人历练，促进理论与实践相互结合，同时通过发表工作实践案例检验其学习成果。

主导工作项目次数原则上一年度不低于5次。

●

离岗测试

公司安排

通过将被培养者的直接上级抽调进行公司专业课题的研究或担任其他职务，而由被培养者全权代理上级职务。

通过对被培养者代理期间的工作的考核，提前发现在管理过程中有待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。

测试次数一年度不低于3次。

●

见习培养

公司安排个人选择

针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。

周期原则上一般分为：

中级为六个月或一年，高级为一年或两的，具体见习时间由公司根据实际情况确定。

●

跨专业实践

公司安排个人选择

在公司允许的前提下，且本岗位工作熟练的基础上，可以采取跨部门跨专业工作实践锻炼。

●

（三）内容来源

1、公司发展战略、及干部管理政策要求；

2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据；

3、梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证；

4、公司内部举办的各类专业序列培训课程。

（四）培养内容

1、公司安排共性需求：

管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）；

2、个人选择个性需求：

业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/预算管理等）；

3、社会组织社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等。

（五）过程管控

1、沟通机制：

加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；

2、反馈机制：

及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；

3、考核机制：

实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般给予相应要求和压力。

（六）培养考核

1、考核指标：

专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。

详见《后备梯队培养实施考核表》；

2、考核数据记录：

分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。

此类过程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》；

3、考核结果运用：

实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；

4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。

培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。

四、后备人才梯队建设激励

通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。

根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：

考核类别

梯队

培养导师激励

备注

A类

考核结果为优秀（95分以上，含）后期得以晋升

奖励2000元

奖励是在梯队晋升后，处罚是在考核后

B类

考核结果为合格（80分以上，含），后期得以晋升

奖励1000元

C类

考核结果为合格（65分以上，含），继续给予培养

无

D类

考核结果为不合格（65分以下），取消梯队培养资格

罚款1000元

五、退出及处罚机制

1、梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；

2、培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；

3、未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处于100元罚款/次。

六费用投入及约束机制

1、培养费用涵盖：

出差费用、培训费用、考察费用、学历提升费用等；培训费用约束方式为每次培训费所对应的服务年限，年限累计计算。

熔之子接班人计划：

针对公司中层职员，每人每年核定培养费用上限2万元。

每1万需服务一年，即：

1万元/每年，以此类推换算。

熔之子精英计划：

针对公司骨干职员，每人每年核定培养费用上限1万元。

每0.5万元需服务公司一年，即：

0.5万/每年，以此类推换算。

2、考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。

3、总费用预估（上限）

精英计划

接班人计划

总费用

20人

8人

51万/年

1万元/人/年

2万元/人/年

20万

16万

备注：

“精英计划”选拨人数预估：

各部门名额上限预估（如部门无合适人选，可无梯队人员）：

七补充内容

1、实施全面预算，每年制定相应的人才梯队建设预算方案，根据当年市场规律、职员层级考虑成本投入；

附件一：

后备梯队推荐表

姓名

性别

出生年月

贴照片

毕业院校

专业

学历学位

入职时间

现在部门

现任岗位

教育经历

*年*月*日---*年*月*日；**学校，**学院，**专业

工作经历

含本公司内容工作经历：

*年*月–*年*月；**公司，**部门，**职位

证书及荣誉

执业资格或职称证书，各种奖励或荣誉；*年*月—*年*月；**证书（**荣誉）

储备方向

储备部门：

储备岗位：

□副总经理□经理级□主管级□关键岗位

□本部门□跨部门□本专业□跨专业