大型公共建筑的项目管理.docx
《大型公共建筑的项目管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《大型公共建筑的项目管理.docx（16页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
大型公共建筑的项目管理
大型公共建筑的项目管理（业主方）经验总结
一、项目管理整体思路
1、明确项目建设各阶段的主要工作内容
1）将整个工程建设分为：
项当先期报建、设计、招标、施工、完工查收及移交这五个阶段，此中的二次深入（如：
装饰、外立面、园林景观等）设计和专业分包（如：
外立面、空调、消防、市政等）可在施工阶段穿插进行。
假如设计时间丰裕并且业主决议稳固，能够提早达成深入设计，便于成本控制。
2）项当先期报建以办理土地证、用地规划允许证、建设规划允许证以及施工允许证，为主要控制对象；
设计阶段分为：
方案设计、初步设计、扩大初步设计以及施工图设计，还包含消防、抗震、人民防空和防雷等专项设计的报审。
招标分为：
招标代理、设计、监理、总包、专业分包和设施资料供给等内容。
施工分为：
基础、地下室、地上构造、设施（空调、消防、上下水、强电、弱电）安装、外立面装饰、室内装饰、室外园林市政等主要内容。
以动工、达成正负零以下工程、构造封顶、外立面完工、设施安装完工、完工查收为里程碑。
完工查收及移交分为：
专业（消防、环境、人防、电梯等）查收和整体完工查收，办理完存案手续后，进行资料及工程移交。
3）以上能够经过项目分解法，成立项目工作分解构造，以提升花费、时间和资源估量的正确性；确定在执行合同义务时期对工程进行胸怀和控制基准；明确区分各部分的权利和责任，便于清楚的分派任务。
2、确定总进度计划及有关计划
1）在“1、”明确主要工作内容的基础上，编排总进度计划。
总进度计划是整个
项目建设的纲领性文件。
同时确定项目管理目标，提交上司审察，审批后形
成绩效查核目标。
2）依据总进度计划编制资本使用计划、招标计划、采买计划以及人力资源等计
划。
3、明确项目管理（业主方）的工作内容
1）项目报建：
土地局办理土地证；规划局办理用地规划允许证及建设规划允许
证；建设局办理施工允许证。
2）进度管理：
编制进度管理计划；剖析进度风险；追踪、检查施工和采买进度；
召开进度协调会议；向上司（拜托人）和有关部门提交工程进度报告；更新进度基准
3）资本管理：
依据施工总控制进度编制资本使用计划；依据有关合同商定审察设计、施工和供货单位支付的申请并提交上司（拜托人）赞同；向上司（拜托人）提交项目进度用款报告和工程进度状况；汇编财务档案；编制财产清单。
4）招标管理：
依据工程需要编制招标工作计划；审察招标代理编制的招标文件并报拜托人赞同；办理招标、招标有关的手续；成立招标工作短名单；组织对潜伏的招标人进行观察；编制评标工作纲领和标准；组织招标、开标和评
标；向上司（拜托人）书面报告招标招标和中标合同状况（报告定标次序）。
5）合同管理：
商谈、签订设计专项、施工承包、采买合同；敦促有关各方执行
合同。
（设计合同、监理合同、施工合同、供货合同样）；催交设施到货；检查有关单位进行设施资料查收、寄存状况；合同的管理扫尾。
6）成本管理：
编制各项工作的成本控制基准；审批经监理审察的《工程款支付证书》及其余有关报表并报拜托人赞同；审察经监理签订建议的完工结算资料；审批经总监理工程师签发的完工结算《工程款支付证书》并报上司（拜托人）赞同。
7）质量管理：
编制质量管理计划；剖析质量控制重点；核查施工和监理单位的
质量管理系统及其落真相况；检验丈量放线：
查控制网（平面、高程）、桩位，各测控点的保护等（水平、坚向）；检查、控制进场设施和资料质量；审察经
监理工程师赞同的分部分项工程施工方案；监控施工过程的质量保证状况。
8）安全管理：
编制安全管理计划；辨别风险要素，制定对应举措；检查施工、监理单位的安全文明施工系统成立和落真相况；组织安全过程检查；安全工
作报告。
9）协调交流：
审察各方工作规划（方案）的技术、经济合理性和可行性，重申重在实行，防备流于形式；实时发现问题，踊跃、主动召开综合协调会议磋商解决；设计协调：
组织必需的设计深入、专项工程设计和有关的设计审察工作；监理协调：
充足发挥监理单位的作用；施工协调：
踊跃组织各施工单位的协作，解决各样问题，提升工作效率；进行项目关连人剖析，成立交流联系体制；成立工程例会制度，主持召动工程例会；组织进行技术专题论证；向上司（拜托人）和政府建设主管部门提交工程报告。
10）资料及信息管理：
成立文件和信息管理框架；编制文件控制要求；施工图纸版本控制，实时更新施工用图；成立文件管理台帐，严格覆行收、发和借阅手续；整理汇编、移交项目完工及有关工程档案等技术资料。
4、搭建项目管理团队
依据以上“3、”明确下来的主要工作内容、工程规模（5万平方米以下）以及总进度计划确定后形成的建设强度，搭建管理团队，自下而上，先设置执行层，一
般设置为：
土建工程师2名、其余各专业（暖通、电气、弱电等）工程师各一名、报建及综合管理人员2名，造价工程师1名及财务人员1名；再依据中层管理人员能力区分部门，一般设置为工程部、招标成本控制部、综合管理办公室。
项目管理团队在以下简称“项目管理部”
5、确定管理板块，形成管理平台
1）时间管理
施工进度监察及报告制度
监察施工单位严格依据工程建设合同规定的进度计划组织实行，监理应每个月以月
报的形式向建设单位和管理单位报告各项工程的实质建设进度及其与计划对照
的项目进度状况。
管理单位独立地向建设单位上报管理月报，必需时可上报周
报或专项报告，以便业主对现场状况地把控。
审察施工单位编制的实行性施工组
织设计，要突出重点，并使各单位、各工序进度亲密连接。
2）成本管理
A投资管理制度
项目管理工程师应经过监理敦促施工单位报送与承包合同相适应的分段、分工点的概算台账资料并随时增补改正设计资料，常常掌握投资改动状况，如期统计剖析。
对重要改正设计或因采纳新资料、新技术而增添较大投资的工程，应实时掌握并报建设单位，以便控制投资。
B成本展望、追踪及剖析制度：
成本展望，项目管理部对项目计划工期内成本变化的各个要素进行剖析，对比近期已达成项目或将完工项目的成本，展望这些要素对工程成本的影响程度，依据项目成本构造的分解展望出项目的单位成本和总成本。
选择成本低、效益好的最正确成本方案，并在成本形成过程中，针对单薄环节，增强成本控制；经过对各单
位工程、分部分项工程达成的实物工程量、实质达成的工程估量值和已完工程实质成本的统计汇总，按期提出工程进度表和财务支付汇总表，对成本进行剖析和展望，从已完工程实质成原来展望未完工程尚需成本。
追踪，成本控制人员对各专业、各分部分项工程成立工程量库、综合单价库，按
各时间段对工程进度款进行动向追踪控制。
比如各月度资料单价、取费费率的政策性改正、随设计改正后的工程量改正、最后实质工程量等。
剖析，比较工程每一阶段的实质支出额与计划投资额，进行成本剖析、偏离剖析等，提出成本误差的纠正与预防、成本控制方法的改良等降低成本举措，并在项目建设的下一阶段实行。
C工程价款的计算及拨付
工程进度款的支付按当月实质达成工程量进行结算，工程完工后办理结算；项目管理部敦促监理单位对施工承包商申报的已达成工程的工程量进行严格审
核，并要求到施工现场查对。
监理单位审察后的工程量须报送项目管理部合约造
价部，经审察后作为向施工承包商支付工程款的凭证；
项目管理部将严格控制工程预支款和工程进度款的支付。
各样款项的支付方式将
在合同中商定，并严格按合同规定执行；
对于承包商提出的工程索赔，监理单位经过审察后提出审察建议，并报项目管
理部确认后，方可支付索赔款项
成本目标管理方法
供方管理制度
招标管理方法
合同管理方法
成本信息化管理方法
改正及签证管理方法
付款及结算管理方法
其余：
资料采买及认价管理；资料管理；估量编制深度要求
3）招标采买管理
4）合同管理
图纸赞同程序、工程改正程序、分包商的索赔程序、分包商的帐单审察程序，材
料、设施、隐蔽工程、已完工程的检查查收程序、工程进度付款帐单的审察赞同
程序、工程问题的请示报告程序
5）质量管理
设计文件、图样审察制度：
项目管理部工程师在收到施工设计文件、图样时，在工程动工前，会同施工、监理及设计单位复查设计图样，宽泛听取建议，防止图样中的差错、遗漏。
施工图样会审设计交底制度：
项目管理工程师要敦促、辅助组织设计单位向施工单位进行施工设计图样的全面技术交底（设计企图、施工要求、质量标准、技术举措），并依据议论决定的事项签订书面纪要，交设计、施工单位执行。
工程监理制度：
经过监理工作制度增强处目的四控、两管、一协调。
项目管理部对现场的管理应依据国家现行的工程建设模式进行，即监理仍起到项目管理部和承包商之间的桥梁的作用。
施工组织设计审察制度：
项目管理部在施工单位编制施工组织设计完成后，除了监理对施工组织设计的审察外，还应组织项目管理部的有关人员进行审察，必需时请专家进行论证。
工程动工申请审批制度：
当单位工程的主要施工准备工作已达成时，施工单位可提出（工程动工报告书），经总监理工程师现场落实后，并经项目管理部赞同后，一般工程即可审批，并报监察站。
对重要工程及有争议的工程报监察站审批。
工程资料，半成质量量抽检制度：
敦促承包商和监理成立样品室，分部工程施工前，在监理人员批阅进场资料和构件的出厂证明、材质证明、试验报告，填写资料、构件监理合格证的基础上，项目管理部的工程师对这些质保资料进行必定比率的抽查。
对于有疑问的主要资料进行抽样，要求监理工程师进行监察，使用施工单位设施进行复查，严禁使用不合格资料。
隐蔽工程分项（部）工程质量抽检制度：
隐蔽从前，施工单位应依据《工程质量评定查收标准》进行自检，并将评定资料报监理工程师，进行隐蔽工作检查，重点部位或重要项目项目管理部工程师应进行必定比率抽检。
工程质量抽检制度
工程质量事故办理制度
6）交流管理
项目管理部信息管理制度
档案管理制度；
7）风险管理
管理日记和会议制度
项目管理工程师应每日将所从事的工程建设管理工作写入管理日记，特别是波及
报建手续，设计、施工单位和需要返工、更正的事项，应当作详尽的记录。
项目
管理部每周召开管理部例会，检查本周管理工作，交流状况，商议难点问题，布
置下周管理工作计划，总结经验，不停提升项目管理业务水平。
工程建设管理周报、月报制度
二、各阶段及管理板块的经验总结
1、整体策略：
1）提早拟订切合项目特色的管理流程。
在管理实践中常常会出现项目管理部内
部各部门责权不清，监理与项目管理部责权不清，总包与监理的责权不清而
发生纠葛。
所以在建设展开从前拟订切合本项目特色的工作流程和工作时效
（主假如针对重要事项决议，计量、支付程序，设计改正程序，施工洽谈处
理程序等对进度和花费有影响的程序；质量控制的程序基本按现行国家标准
就能够了），这一点特别重要，是解决责、权、利不清的有效门路。
此外针对
各方的责权，可利用项目有关单位责任矩阵，使之成为指导项目实行的作业
文件。
以下为成本、质量和进度管理的责任矩阵表：
项目有关单位责任矩阵表
P一主要责任／主持招集；S－供给支持/参加；R－审察/监控；A－赞同
序
有关单位
工作分解
号
业主方
监理
总包
分包
设计
成本控制管理
成本估量＆估量
P
编制资本使用计划
P
S
S
审察月进度款恳求
AR
P
S
S
改正的审察&赞同
AP
R
S
S
S
成本动向剖析及报告
P
S
S
S
工程结算／保修期成本管理
A
R
P
S
质量控制管理
编制质量管理计划
施工单位（供给商）质量管理系统
及落真相况
工程实体施工（含进场设施资料）
ARPSS
RPSS
质量控制
R
S
S
P
施工过程质量控制
R
S
S
P
质量问题整顿监控
R
S
P
施工质量状况报告
S
P
分部、分项质量查收
R
S
S
P
进度控制管理
编制整体施工进度控制计划ARSPS
编制短期作业进度表
施工进度追踪对照／报告
施工进度协调会议
进度更新＆保护
RPS
ARPS
PSSS
ARPS
2）建设过程中特别在施工过程中，会遭受各样问题需要业主方实时决议，所以
在项目团队形成之初，要形成有效的决议体制，保障工程顺利展开。
3）审计单位提早追踪。
追踪审计单位的尽早进场能够更为有效地保证阳光工程。
同时追踪审计单位的提早进场对完工结算和最后的政府审计能够打下优秀的基础。
追踪审计单位建议在主体构造封顶后即可进场。
2、报建阶段
1）主假如要解决时间控制问题。
因为波及到政府部门的审察，所以报建进度不可以完好控制。
但政府部门的审察时间都有时限要求，所以各项申报的准备工作要充足，保证各项审察在时限内一次性经过。
报建人员要做到熟习手续办理的各项程序和政府有关人员，熟习各项审察之间的因果关系。
报建过程中一定提早准备，踊跃推动任何可提早的程序。
3、招标阶段
1）选择设计单位时，应重视设计师与其团队的精选，而不该当仅着重设计企业
选择上，可在招标时提升对设计师及其团队的评分权重。
2）市场上监理单位鱼龙混淆，而监理又是直接监监工程实体，所以选择监理单
位时，着重对总监或总监代理的观察，选择重信用重纪律、管理规范并将大
型公建项目作为其战略业务定位的监理单位。
3）总包单位应选择实力强、信用高的施工单位，其资质应当涵盖公建项目的所
有专业，并达到各专业最高资质等级。
4）减少业主指定分包，增强总担保理。
某些重要专业，可采纳设施业主招标采
购，人工仍由总包负责的方式。
4、设计阶段
1）在设计招标前，成立专家咨询体制，特别是建筑、暖通专业。
从方案招标开
始直到最后的施工图设计，这些专家能够供给比较先进的专业理念和专业经
验。
此外，需要防止专家直接参加招标过程以及招标文件重要技术参数的设
定。
2）采纳限额设计。
限额设计依据赞同的可行性研究及投资估量控制初步设计，
依据赞同的初步设计总概算控制施工图设计，同时各专业在保证达到使用功
能的前提下，依据分派的投资限额控制设计，严格控制技术设计和施工图设
计的不合理改正，保证总投资限额不被打破。
5、施工阶段
6、成本管理
1）技术方面：
增强动工前审图，将改正在动工前以一次性洽谈的形式解决，尽
量减少构造施工中的洽谈改正；对施工承包商标书中构造工程的主要技术方案
作必需的技术经济论证，制定先进的、经济合理的施工开发方案，以达到缩散工
期、提升质量、降低成本的目的；在构造施工中推行使用各样降低耗费、提升工
效的新工艺、新技术、新资料，降低成本。
如装饰混凝土、采纳直螺纹钢筋、钢
筋电渣压力焊等；增强质量管理，一次成优，减少返工，降低成本。
2）拟订严格的洽谈管理方法和反施工索赔管理方法，依据合理的洽谈改正实时
调整投资额，防备不正确的、不合理的、未经允许的工程改正花费。
对可能惹起
的索赔增强展望，尽量采纳一些预防举措，防止索赔的发生。
如对各构造工程发
生的洽谈改正仔细核实，特别注意洽谈中对于钢筋及商品混凝土标号的改变，及
其对成本产生的影响等；
3）设计改正管理
A、设计改正不论是哪方提出，现场管理人员都应早先查对图纸（除本专业的图纸外，还有其余专业的有关图纸综合考虑）、查对实物，并对工程进度、质量和投资加以综合衡量。
对改换新资料、新设施的设计改正应从技术、经济方面加以论证；
B、设计改正的签认要注意时效性，做到实时、正确、完好。
发生设计改正时，
一定在工程实行前办理，严禁补办、代签设计改正，严禁各专业混淆签认；
C、设计改正中一定说明改正前后的内容，改正原由、部位、工程量，并写明
是哪方提出的改正，以便分清经济责任；
D、签订设计改正一定综合考虑技术和经济要素，但设计改正中只要明确技术
内容，不得直接做经济办理，所波及的经济问题以合约造价部确以为准；
E、设计改正须由专业负责人严格按专业编号，根绝设计改正的重复签认，甚至
前后矛盾的状况发生。
设计改正签订日期、项目名称、专业等应填内容一定填齐；
F、设计改正文件由专人进行微机管理，设计改正原件的份数不得少于五份，其
中一份交由设计改正管理人归档。
设计改正应于签订后一周内由专业负责人提交
估量人员一份，以便实时复核设计改正工程量。
有关专业技术人员应复印一份留
底，以便随时备查；
G、严格执行设计改正的发松手续，坚持先改正后施工，使工程项目一直处于受
控状态；
7、质量管理
1）提早明确重点工序、重点部位的质量控制点、易产生质量通病的部位及业主
方监控举措。
2）重视施工组织设计的审批以及要求各级施工单位的书面技术交底。
3）重视对施工部位（包含隐蔽工程）和进场资料的质量抽查。
检查施工（供料）
单位的质检资料和施工记录的齐备性
4）
8、时间管理
项目总进度计划经审批通事后，将总进度计划细化，编制阶段进度计划，进入施
工阶段后，要求施工总承包商按“三级网络计划”进前进度计划管理。
建立专人按期追踪进度计划的执行状况，实时纠正进度误差。
每周组织召动工程
协调会，实时纠正进度误差。
设施、资料供给的影响及对策：
尽早敦促承包商拟订设施、资料的采买计划、进场时间表和资本使用计划，并
监察其严格执行。
提早对设施进行采买和招招标，充足发挥本单位的技术优势，从技术、加工时间、运距等方面进行剖析。
拟订备用计划，一旦发生不可以按计划进场的状况，和各方磋商，进行动向调整。
设计图纸的刊行及设计改正的影响及对策：
组织我企业设计专家对各专业图纸进行查对，早先提交给业主和设计方，以防止影响工期。
各专业的互相扰乱的影响及对策：
在各专业工程师对图纸进行了仔细熟习的基础上，组织监理进行管线综合，提早发现问题，对诸如建筑构造不交圈、各专业管道标高打斗等实时提请设计院解决；
早先做好剖析，找出矛盾点尽早磋商解决。
早先与总承包商、各专业分包商拟订一个总的躲让原则。
做好确实、仔细的协调工作，随时召开磋商会，实时化解矛盾。
工程质量和安全的影响及对策：
严格要求承包商依据合同规定的质量标准施工。
严格监察承包商依据已赞同的施工组织设计和施工方案实行。
当工程质量和安全与进度发生矛盾时，应当依据“安全第一，质量第一”的原则。
使用新工艺、新资料的影响及对策：
早先熟习，深入了却，多方论证。
要求承包商先做样板，经赞同后施工。
自然条件和环境的影响及对策：
仔细研究工程有关地质、水文、天气、环境的报告，早先做好研究剖析。
审察承包商有关的施工方案和应急举措，并监察执行。
承包商自己管理水平的影响及对策：
敦促承包商成立健全各项管理系统。
检查承包商的管理机构。
对不称职的人员实时要求承包商予以调动。
9、合同管理
合同管理方法和控制重点
在建设全过程中，要将合同管理工作作为工程项目管理的中心，要将合同管理工作一直贯串于项目管理的全过程。
增强合同管理意识，从思想上真实意识到合同的重要性，重申不只要按图施工，并且还按合同要求施工：
明确合同管理的工作流程。
对成立的组织机构，明确与之相应的工作流程。
对于一些常常性工作，如图纸赞同程序、工程改正程序、分包商的索赔程序、分包
商的帐单审察程序，资料、设施、隐蔽工程、已完工程的检查查收程序、工程进
度付款帐单的审察赞同程序、工程问题的请示报告程序等，应规范工作程序，使各方有章可循，合同管理人员也不用进行常常性的解说和指导；
在组织机构中建立合同管理工程师、合同管理员，并详细定义合同管理人员的地位、职能，合同管理的工作流程、规章制度，确定合同与成本、工期、质量等管理子系统的界面，将合同管理融入项目管理全过程中；
拟订必需的合同管理工作制度。
为保障管理流程的顺利实行，拟订必需的工作制度是十分必需的；
成立合同交底制度。
合同签订此后，合同管理人员一定对各级项目管理人员和各工作小组负责人进行合同交底，组织大家学习合同，对合同的主要内容作出解说和说明，使大家熟习合同中的主要内容、各样规定、管理程序，认识承包人的合同责任和工程范围；
成立责任分解制度。
合同管理人员应负责将各样合同事件的责任分解落实到各工作小组或分包商，使他们对各自的工作范围、责任等有详尽的认识。
经过层层合同责任分解，层层合同责任落实到人，使各工程小组都能悉心尽责，有效的实行合同；
成立每天工作报送制度。
成立每天工作报送制度，要求各职能部门一定将本部门的工作状况及将来一周的工作计划报送到合同管理工程师处，使其实时掌握工程信息，进而能够实时对已经发生或将要发生的各种问题作出决定；
重视合同文本剖析。
合同在签订前，两方是能够就有关内容进行自由磋商的。
而合同一经签订，便拥有了拘束力，两方一定依照执行。
所以，为了防止往后的纠葛，一定重视合同文本剖析。
剖析主要包含两个方面：
合法性剖析。
包含：
当
事人（发包人和承包人）能否具备相应资格；工程项目能否已具备招标招标、签订和实行合同的全部条件，特别要注意能否具备有关赞同文件；招标招标过程能否切合法定的程序；合同内容能否切合合同法和其余各样法律的要求。
基于建设工
程合同的复杂性，建议两方应尽量进行公证。
齐备性剖析。
包含：
构成合同文件的各种文件（特别是环境、水文地质等方面的说明文件和技术设计文件，如图纸，规范等）能否齐备；合同条款能否齐备，对各样问题的规定有没有遗漏；合同用词能否正确，有无含糊其词或含义不清处：
对工程中可能出现的不利状况能否有足够的预示性。
建议应尽量采纳或参照施工合同示范文本订立合同；
重视合同改正管理。
合同改正在工程实践中是特别屡次的，改正意味着索赔的时机，要求在工程实行中一定增强管理。
合同管理工程师应当记录、采集、整理所波及到的各样文件，如图纸、各样计划、技术说明、规范和业主的改正指令，并对改正部分的内容进行审察和剖析；
增强分包合同管理。
因为项目由多个单项工程构成，一些专业工程需要分包给专业企业达成，所以敦促总承包方对分包合同进行有效管理也是管理企业的合同管理工作的一项重要内容。
10、信息管理
1）提早对业主方与各单位之间可能发生的信息资料进行编排。
2）报告制度
信息报告的详细举措
作为项目的管理企业，一定协调好与业主、设计单位、施工承包商、监理单位、
南京市规划委员会、南京市建设委员会等各方关系，同时要将项目进度、成本、
质量、招招标及合同管理等方面的重要事项实时向业主报告交流，计划详细做法
以下：
半月、月度工程状况通告协调会议
每半月招集监理单位、施工承包商开一次工程协调会议，邀请业主代表参加，
通告工程进度、质量、投资及安全等工程实行有关状况；
每个月开一次工程协调总结性会议，邀请业主代表看参加通告工程进度、质量、
投资及安全等工程实行有关状况，征询各方建议。
进度报告
每周向业主报工程进度报表，包含已达成工程进度、下周估计进度；
每半月向业主报告半月工程进度报表，包含半月进度及估计下半月工程进度报表
升级会员 