培训与开发案例分析题及答案.docx
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培训与开发案例分析题及答案
四、案例分析题（共20分）
三月份，某公司人力资源部按计划要派人去深圳某培训中心参加一次培训。
当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是一些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。
但很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。
人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。
培训期间，小刘和小钱听课很认真，对培训师所讲内容做了认真记录和整理。
但在课间和课后小刘与小钱俩人总在一起，很少跟其他学员交流，也没有跟培训师交流。
培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况，小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。
过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。
根据案例回答：
（1）该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗？
（2）该项培训的人员选派是否存在某些问题？
为什么？
（3）根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。
参考答案要点：
（1）小刘和小钱对培训效果不会十分满意，同事们也会感觉到他们两人在培训后没有取得明显的进步。
（2）受训人员的选派存在明显的问题：
A缺乏对受训者培训前的需求分析；B缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求；C缺乏规范的人员培训计划。
（3）具体措施：
A重视培训前的需求分析（明确培训的目的、受训人员的培训需求、培训后应达到的目标、效果和要求）；B重视培训中学员的信息沟通与交流（包括学员与培训师、其他学员和培训机构等方面的信息交换、沟通与收集）；C强化培训后学员培训效果的评估与考核：
培训后受训者自己的信息整理，就培训相关的内容与主管和其他同事的信息沟通、交换与共享，包括正式的和非正式的；D主管对受训者的考核与评估。
最后，根据上述各种信息的采集与深入分析，提出系统全面的员工培训计划，并推行实施。
案例：
麦当劳公司的员工培训与员工成长
麦当劳公司美国总部的总裁，最初干收发报纸的工作，他能坐上第一把交椅，这完全和公司内部严格的训练制度分不开。
麦当劳北京公司的总经理，原来仅是一名普通的员工，经过短短五六年时间，升到了总经理职位，这也与公司所提供的各种培训是分不开的。
麦当劳公司现在北京拥有２８家餐厅，每家餐厅有员工１００多人，餐厅的经理都是从普通员工一步一步晋升上来的。
1995年，仅北京麦当劳公司培训费就花了1000多万元。
麦当劳培训系统在世界上拥有五所大学，教授来自世界各地，教学设备也很先进。
目前，北京麦当劳公司１６个部门的现任主管（其中两名外国人），他们也都是从普通员工中提拔上来的骨干。
今天，他们之所以在事业上取得了成功，受到人们的尊重，可以说得益于麦当劳的行之有效的人才开发体系和它的企业培训文化。
问题１：
麦当劳公司的培训制度及培训系统对于促进人才的内部成长有何益处
问题２：
麦当劳完善、规范的人才培养系统在公司持续、稳定的发展中发挥了哪些重要作用
参考答案
问题１：
完善的培训制度保证了麦当劳公司培训工作的计划性、规划性和标准化；制度化的培训系统也保证了员工职业生涯能够获得充分的发展
问题２：
体现了麦当劳公司重视人力资本投资、以人为本的经营管理理念；体现了其注重人才的培养、晋升、使用一体化的用人原则，因而使员工得到良好的成长，公司本身也获得长足的发展。
案例：
张琴是一家公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇，在经过面谈后，张琴认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。
可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。
张琴把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。
张琴：
李勇，我想和你谈谈。
希望你能改变你的主意。
李勇：
我不这样认为。
张琴：
那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？
李勇：
不是。
实际上我还没有其他工作。
张琴：
你没有新工作就提出辞职？
李勇：
是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。
张琴：
能够告诉我为什么？
李勇：
在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。
第二天，有人告诉我在会展中心有一个展览，要我去公关部帮忙一周。
第三周，又让我
整理公司的图书。
在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。
所以我觉得这里不适合我。
张琴：
李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。
问题：
1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？
2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。
参考答案：
1、这家公司的培训工作没有做好。
新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。
培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则等内容。
2、设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。
制定科学的新员工上岗培训方案，内容全面：
包括产品介绍、公司相关政策、企业文化、公司管理制度、员工行为守则；产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。
3、培训方式要科学合理。
采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。
可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。
特别是销售技巧，重点应该是对行为的反复练习；销售培训的内容应包括公司企业文化、公司产品与设备及生产流程、销售政策、产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。
培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固化他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。
采取角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估、培训过程进行改进。
案例1：
南方电器公司成立于1992年，在过去的10年中，由最初总资产几百万元发展成为现在总资产为200多万
元的大型电器公司。
但最近南方公司遇到了比较麻烦的问题。
公司经常出现熟练工人短缺的问题。
产生这个问题的原因是公司从国外引进了世界上最先进的生产设备，而且生产的产品品种也比以前更多，这些变化要求生产工人需要掌握更为先进的技术，而从人才市场上招进的员工很难在短期内符合公司的需要。
于是，公司总经理王明要求人事部写一个对生产工人的短期培训计划，以满足公司对人力资源的需要。
人事部经理王明把此事交给了张萍，张萍是由技术人员提拔上来的人事管理者，对人事管理工作也是刚接触。
问题：
王明应当怎样指导张萍做这个计划？
案例1王明应当怎样指导张萍做这个培训计划。
答：
（1）调查分析培训需求。
通过访谈、观察等方法了解员工现有技术水平及新工作对员工的要求数据；分析现实与理想状态间的差距，明确工作对培训的要求。
（2）课程设计。
根据工作和员工的现状，有针对性的设计课程。
（3）了解培训环境支持体系。
内部环境：
公司培训政策、经费情况、内部培训师资、培训场地、组织的支持表现；外部环境：
专业培训机构、培训课程、培训师资、培训费用。
（4）确定培训计划的各要素。
培训对象、人数、时间、地点、课程设计、师资、费用、培训项目工作人员。
（5）设计培训评估工具。
（6）考试与实操。
案例2：
米拉日湖度假村拥有并经营着山家娱乐公司，每年吸引着3000万左右的游客。
它是一家非常成功的企业，过去几年当中投资者获得的回报率每年达22%，改公司被称为美国最令人羡慕的企业之一。
据12家商业出版社称，该度假村在赌博业和酒店业中的生产率是最高的。
该公司的酒店始终保持着%的入住率，而当地其他酒店则为90%。
米拉日湖成功的关键是以高质量的服务赢得回头客。
除了招聘最好的雇员，让他们从事感兴趣的工作并为他们营造良好的环境外，米拉日湖度假村将培训放在公司的首要位置上。
为开发自己的人力资源（包括培训），公司研究了200多家其他企业的人力资源管理活动，包括酒店、赌场和生产型企业，以探索哪些行为有效，哪些行为无效从而拟定一个培训基准。
米拉日湖度假村之所以投资于培训，不仅是要提高雇员的专业技能，而且要为他们在米拉日湖内的职业生涯展做好准备。
举例来说，通过培训使雇员掌握事业成功所必须的关键和战略，以此来取悦客户。
公司还投资旨在提高雇员非工作时间生活质量的培训。
问题：
米拉日湖度假村通过培训提高服务质量从而取得成功的案例对我们有什么启发？
案例2米拉日湖度假村通过培训提高服务质量从而取得成功的案例对我们有什么启发？
答：
随着人力资源管理日益成为管理学的核心，人们对培训与开发的观点也发生了改变。
雇员的培训与开发是帮助企业创造价值和提高竞争力的有力手段，米拉日湖度假村利用培训获得了比对手更好的经营业绩。
培训正在成为企业适应不断变化和日趋复杂环境过程中日益重要的核心职能。
谁拥有高质量的培训者，谁就拥有培训的竞争优势，就拥有了高质量的员工队伍，就会促进组织的健康、快速、高效发展，更好地实现组织的战略与发展目标。
案例3：
大华公司在全国内营销自己的产品。
公司推行异地轮训制，西北市场的负责人李军上一年开始负责上海市场，但是上海市场的业务却比较底，公司财务主管坚持认为需要将李军撤换，人事主管认为，李军在西北市场做的很好，且深得业务员们的拥护；而且，正是因为李军在西北市场工作的时间太长，才导致他与上海的发展无形中脱节。
如果把李军调开而随便安排一个位置，这显然与公司长期培养人才的政策相矛盾。
对李军的不当安排，立刻会使公司的异地轮训制度面临信任危机，公司其他员工会认为异地轮训是一种变相的淘汰方法，对公司人员的稳定极为不利。
但财务主管坚持认为是李军的工作跟不上上海的发展，需要换人，同时推荐李军的副手代替他的位置，但是李军的副手认为以自己的临时身份很难发挥作用，委婉地拒绝了这一要求。
公司吴经理听到了两人的辩论，觉得都有道理。
问题：
1．吴总该采取什么样的行动呢？
2．从该案例中，可以得到什么经验教训？
案例31、吴总该采取什么样的行动呢？
答：
主要从以下三个方面来着手：
（1）耐心辅导。
吴总不能听信财务主管而撤换李军。
他应当和李军亲自谈一谈，告诉李军他目前的处境，以帮助他克服现在的困难，建立新的业绩。
如果盲目撤换李军，会给公司带来严重的负面影响。
（2）发展培训有潜能的领导者。
从案例中可以看出，李军是公司重要的工作人员。
决定不改变上海市场的负责人，并不是要回避李军业绩不好的事实。
吴总要让李军知道，身为上海市场的主管，光靠“人和”的长处是不够的，他还需要适应市场的能力。
也就是李军需要改变，提高自己的能力，有所作为。
（3）才智应用恰到好处。
吴总可以建议李军和副手更好地合作（案例中可看出，李军的副手是一名不错的员工）。
经过一短时间，吴总已经尽力协助，而李军仍然没有起色，面对新的挑战又不能适应，吴总就必须调整上海地区的负责人，毕竟不能因为李军一个人而使公司的整体利益受到伤害。
处理李军的问题，最好的方式是用钱请人走路。
因为李军如果留在公司内部，一方面没有合适的位置，另一方面也会产生对异地轮训制度的负面影响。
2、从该案例中，可以得到什么经验教训？
答
（1）公司的决策影响员工的进步，公司应当承担相应的责任；
（2）企业必须坚持长期的政策，保持政策的稳定性；
（3）公司应当帮助重要工作人员适应变化的环境，因为这也是公司的事情。
一、小李是人力资源部负责培训的主管，由于培训部只有一个“光杆司令”，只好请来公司外的咨询公司一起来制作培训项目。
他们设计的第一个项目是针对提高管理能力的系列课程，第二个项目是培养员工的领导能力，第三个项目是培养团队合作精神。
设计好后，他们开始组织实施，每个部门分批分次前来参加，如果本期培训由于时间仓促没有时间，可以参加下期。
培训中人员认真听取了老师的讲课并做笔记。
培训后各部门人员继续回原部门工作，工作照旧，大家没感到有什么不同，只是觉得每年有这么一段培训时光，可以从紧张的工作中轻松一下。
问：
小李他们设计和实施的培训计划有什么问题，为什么大家没有什么“感觉”？
一、一项有效的培训必须包含几个方面：
A、培训需求的调查（来自部门、个人、外部）采用面谈、问卷、观察、工作分析等方法或由员工提出申请。
B、培训前明确培训达到的效果，如目标、形式、时间、地点、参加人员的界定。
C、多种培训方式、方法、增加生产者沟通、互动。
D、健全与培训相配套的考核、奖罚制度。
E、进行全方位培训效果的跟踪。
二、RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近400名工人。
大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。
RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：
公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。
于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。
质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上7：
00-9：
00，历时10周。
公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极的参加培训，那么这个事实将被纪录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职的问题时，公司将会予以考虑。
课程由质量监控部门的李工程师主讲。
主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讨论。
内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检验的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。
公司里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。
课程刚开始时，听课人数平均60人左右。
在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。
而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。
在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：
“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜，听课人数的减少并不是他的过错。
”（）
请回答下列问题：
您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合适的地方？
不合适的地方有A、时间安排不当B、内容安排不当C、授课方式不灵活、单一D、缺乏考勤、考核、奖罚措施E、学员间缺乏沟通、交流。
如果您是RB公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？
A、首先进行培训需求分析
B、针对工人、检查员、管理员分别制订课程
C、制订相应的考核、奖罚措施
D、运用多种灵活的培训方式
三、南方电器公司成立于1992年，在过去的10年中，由最初总资产几百万元发展成为现在总资产为200多亿元的大型电器公司。
但最近南方公司遇到了比较麻烦的问题。
公司经常出现熟练工人短缺的问题。
产生这个问题的原因是公司从国外引进了世界上最先进的生产设备，而且生产的产品品种也比以前更多，这些变化要求生产工人需要掌握更为先进的技术，而从人才市场上招进的员工很难在短期内符合公司的需要。
于是，公司总经理洪明要求人事部写一个对生产工人的短期培训计划，以满足公司对人力资源的需要。
人事部经理王明把此事交给了张萍，张萍是由技术人员提拔上来的人事管理者，对人事管理工作也是刚接触。
问题：
王明应当怎样指导张萍做这个培训计划？
答：
（1）调查分析培训需求。
通过访谈、观察等方法了解员工现有技术水平及新工作对员工的要求数据；分析现实与理想状态间的差距，明确工作对培训的要求。
（2）课程设计。
根据工作和员工的现状，有针对性的设计课程。
（3）了解培训环境支持体系。
内部环境：
公司培训政策、经费情况、内部培训师资、培训场地、组织的支持表现；外部环境：
专业培训机构、培训课程、培训师资、培训费用。
（4）确定培训计划的各要素。
培训对象、人数、时间、地点、课程设计、师资、费用、培训项目工作人员。
（5）设计培训评估工具。
四、某民营企业是一个由几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。
随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。
其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。
恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。
然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。
除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源落后的局面。
此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中层、基层管理人员，与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。
如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。
他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。
上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。
您认为哪些培训方法适合用于这次培训中？
应选择外部培训师还是内部培训师？
为什么？
答案：
（1）在培训过程中适合采用的培训方法有：
案例分析，小组讨论，团队游戏，模拟训练法，角色扮演法，行为模拟法，拓展训练，头脑风暴法等等。
（2）培训师的选择：
应该选择外部培训师。
因为考虑到原厂管理人员与公司新委派的管理人员的对立状态，外部培训师的位置比较中立，更容易被双方接受。
五、某机械公司新任人力资源部部长W先生，在一次研讨会上学到了一些他自认为不错的培训经验t回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，要求对公司全体人员进行为期一周的脱产计算机培训-以提升全员的计算机操作水平。
不久．该计划书获批准．公司还专门下拨十几万元的培训费。
可一周的培训过后，大家对这次培训说三道四．议论纷纷．除办公室的几名文员和45岁以上的几名中层管理人员觉得有所收获外，其他员工要么赏得收效甚微．要么觉得学而无用，白费功夫。
大多数人认为，十几万元的培训费只买来了一时的“轰动效应”。
有的员工甚至认为，这次培训是新官上任点的一把火，是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金！
听到种种议论的W先生则感到委屈：
在一个有着传统意识的老国企．给员工灌输一些新知识，为什么效果这么不理想?
当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的．怎么不受欢迎呢?
他百思不得其解。
请分析（）
（1）导致这次培训失败的主要原因是什么?
（2）企业应当如何把员工培训落到实处？
答：
（1）这次培训失败的主要原因有：
①培训与需求严重脱节。
②培训层次不清。
③没有确定培训目标。
④没有进行培训效果评估。
（2）企业应如何把培训落到实处?
①培训前做好培训需求分析，包括培洲层次分析、培训对象分析、培训阶段分析。
②尽量设立可以衡量的、标准化的培训目标。
③开发合理的培训考核方案，设计科学的培训考核指标体系。
④实施培训过程管理，实现培训中的互动。
⑤重视培训的价值体现。
六、安岩公司里一些新来的会计在结算每天的帐目时遇到了一些技术问题，于是公司请某高校财会系的吴教授开发了一门培训课程。
该课程设计良好，而且完全适合该公司的近三分之一需要在这方面提高技能的财会人员，公司总经理对此很满意，于是他决定，“既然有如此好的培训课程，那就让财务部所有人员参加，这对他们没有坏处。
”但是培训主管却反对这一决定，他说：
“即使是简单培训也需要详尽的规划。
”在听完培训主管的详细陈述后，总经理要求培训主管尽快制定出公司的培训规划。
（）
请您结合本案例，回答以下问题：
（1）一项培训规划主要包括哪些内容？
（2）如果你是安岩公司的培训主管，如何制定培训规划？
答：
（1）一个完整的培训规划包括这样几个方面的内容：
①培训项目的确定
②培训内容的开发
③实施过程的设计
④评估手段的选择
⑤培训资源的筹备
⑥培训成本的预算
（2）制定培训规划的步骤和方法
①培训需求分析
②工作说明：
说明培训与什么工作有关或与什么无关。
③任务分析：
对岗位工作任务的培训需求进行分析，以选择切实可行的培训方法。
④排序：
对培训活动确定科学的学习次序按照时间顺序进行排序。
⑤陈述目标：
对培训目标做清楚明白的说明。
⑥设计测试：
设计有效地工具用来测评培训效果。
⑦制定培训策略：
根据培训面临的问题选择、制定相应的措施。
⑧设计培训内容：
培训策略必须转化成具体的培训内容和培训程序，才能被执行和运用。
⑨实验：
将培训规划进行试验，然后根据实验结果对之进行改善。
七、ZX橡胶公司成立于1982年，现有员工3400人，管理人400人，在企业发展壮大时，重视管理人员的培养，根据不同人员采取一系列培训方法，如角色扮演，工作轮换，案例研究，积累丰富经验。
如果你是ZX公司的培训主管，您将如何选择适合的培训方法？
（）
答：
1）、确定培训活动的领域。
企业培训的目的和特性形成培训目标，在具体实施培训活动时要划定培训的领域。
2）、分析培训方法的适用性。
培训方法是为了有效地实施培训目标而挑选出的手段和方法。
它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。
3）、根据培训要求优选培训方法。
每一种培训方法都有它的长处与短处，有一定的适用领域。
优选培训方法应考虑以下几点要求：
（1）保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。
（2）保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。
（3）保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。
（4）培训方式方法要与企业的培训文化相适应。
（5）培训方法的选择还取决于培训资源与可能性。
八、沃尔玛公司的飞跃发展，可以说离不开它的科学化管理体系，更离不开它所推动的世界上独一无二的交叉培训模式，所谓交叉培训就是一个部门的员工到其它部门学习，培训上岗，使这位员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。
零售业是人员流动最大的一种职业，造成这种现象的原因是员工对本身职务的厌烦。
此外，还有人认为他们所从事的职务没有发展前途，不利于以后的发展，于是选择了离开。
而沃尔玛正是利用这种交叉培训解决了这一问题，沃尔玛的交叉培训使上下级之间的关系变得随意亲切，没有隔阂，久而久之，大家形成了统一思想认识：
“我和总经理是同事，我就是这家店的一份子，”从而全心全意地投入到经营，为沃尔玛更加茁壮的成长打下基础，经过交叉培训，员工以沃尔玛为家，为了沃尔玛的利益而努力奋斗，使之成为零售业的巨鳄，也使顾客对沃尔玛有了感情上的认同。
（）
请回答本案例以下问题：
（1）沃尔玛交叉培训的成功，对企业展开培训工作有哪些重要的启示？
（2）沃尔玛应当从哪几个方面跟踪和反馈交叉培训的效果？
（3）在撰写交叉培训效果监控总结报告时，其主要信息来源是什么？
（1）沃尔玛的交叉培训的成功让各企业认识到一套完整的科学的人力资源管理对于企业发展的重要性。
沃尔玛始终以“以人为本”的理念，注重企业的发展，更注重员工的发展。
沃尔玛在追求稳定的同时注重创新，发展了新的培训模式；建立一种公司与员工融为一体的企业文化，使得员工充满激情，全身心投入工作。
（2）
1.从培训前对培训效果进行跟踪和反馈2.在培训中对培训效果进行跟踪和反馈；3.在培训结束后对培训效果进行跟踪和反馈
（3）
1．通过培训者自评2．通过学员评估
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