中信实业银行重庆分行发展战略研究报告.docx

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中信实业银行重庆分行发展战略研究报告

中信实业银行重庆分行发展战略课题组

组长：

邱泉

副组长：

李威蓬叶松柏

成员：

杨建明余勇张霞陈以平王东

蒋光清唐治林邹泽吴慧刘文笔

统稿：

杨建明王多招

撰稿：

杨建明王东王多招温中亮王仁全

瞿德聪葛杰刘志华周红吴慧

组版：

温中亮

第一部分发展回顾

一、经营管理概况……………………………………………………………………01

二、存在的主要问题…………………………………………………………………02

第二部分重庆金融市场分析

一、重庆金融市场的态势……………………………………………………………03

二、我行面临的市场竞争环境分析…………………………………………………05

第三部分战略导向与发展目标

一、战略思想…………………………………………………………………………10

二、战略选择…………………………………………………………………………10

三、战略目标…………………………………………………………………………11

第四部分发展战略

一、公司业务发展战略………………………………………………………………12

二、国际业务发展战略………………………………………………………………16

三、零售业务发展战略………………………………………………………………19

四、人力资源发展战略………………………………………………………………22

第五部分需要总行提供的支持……………………………………………………………25

第六部分对全行发展战略的建议………………………………………………………25

第七部分结束语……………………………………………………………………………27

附件：

1、重庆市金融机构存贷款及收益情况表……………………………………29

2、重庆市金融机构存贷款情况表…………………………………………………31

3、重庆市各商业银行存贷款市场占比情况表……………………………………33

4、中信重庆分行服务战略…………………………………………………………35

中信实业银行重庆分行发展战略

导言：

战略是寻求企业可持续发展的方略，是企业成长的导航系统。

毛泽东主席曾指出：

“战略是研究战争全局的规律的东西”。

研究竞争规律，把握搏弈方法，选择争斗策略，夺取“地盘”，巩固“地位”，拓展“地域”，乃发展战略也。

随着西部大开发战略的实施，三峡工程建设和中国入世、全球经济一体化、信息技术的快速发展，给我们带来了新的机遇。

正视发展历程，提炼、剖析成败与得失，并以此为镜，全面、深入研究市场机遇，积极从容应对挑战，制订重庆分行2002——2005年发展战略，以此指导我们的工作，是未来几年怎样发展的关键。

第一部分发展回顾

中信实业银行重庆分行成立于1999年2月。

在总行、当地党政和人民银行的正确领导下，经三年来的艰苦努力，各项业务都取得了一定的发展。

一、经营管理概况

（一）存贷款初具规模，经营效益逐步展现。

截止2001年末，我行本外币存款余额20.89亿元，日均存款余额22.51亿元，其中储蓄存款余额达2.74亿元，发行理财宝89941张，贷款余额17.89亿元，不良资产率仅为1.97%，收息率始终保持在99%以上,网银总交易量12亿元,累计贴现量达57亿元,累计实现税前利润4858万元。

（二）走个性化发展道路，创新经营业绩突出。

三年多来，我行在票据贴现、中信理财宝智能理财、个人自助循环贷款、银联网等业务开发中，坚持创新经营，取得了良好业绩。

1999-2000年连续两年票据贴现量名列重庆市场前茅。

开发的“个人自助循环贷款”、“银行服务规范”分别被总行评定为2001年优质创新项目三等奖和鼓励奖。

（三）积极构建网点，队伍茁壮成长。

我行己建成支行、部营业网点8个，自助银行2个，ATM机13台，CDM机1台，分行内部机构11个，拥有各类金融专业人员近200人，截止2001年末，分行网点平均经营时间19个月（1.5年）。

（四）党的建设和精神文明建设取得了同步发展。

分行营业部、涪陵支行被总行授予为“青年文明号”，有5名员工被总行授予“青年岗位能手”称号，解放碑支行被“中国质量万里行”组委会授予“优质服务示范单位”。

二、存在的主要问题

（一）、经营时间短，规模不足，抗风险能力弱。

存款稳定性不强。

存款余额曾突破30亿元大关，但由于缺乏相应的跟进措施，致使存款一度大幅下滑，2001年全年存款均在20亿左右徘徊。

发展速度缓慢。

（二）、人才数量不足，结构不合理，人员流动过大。

（三）、基本户、稳定客户数量少，足量性不够。

（四）、业务定位不清晰，市场营销能力不强。

（五）、风险防范意识与法制意识有待加强。

第二部分重庆金融市场分析

一、重庆金融市场态势

（一）重庆经济金融特征

重庆是中国西部的唯一直辖市，具有大城市、大农村、大工业、大商贸并存的特点，具有以下特征：

一是资源丰富，历史悠久，旅游资源得天独厚；二是工业基础好，制造业能力强。

工业门类齐全,轻重并举，配套能力强，形成了汽车、摩托车等一批带动能力较强的支柱产业、优势行业和拳头产品；三是商贸流通业发达，市场辐射力较强，一个服务于长江上游地区的市场网络体系正在形成；四是基础设施初具规模,投资环境不断改善。

重庆是长江上游的水陆交通中心，区域内的铁路、水路、干线公路在主城区交汇，已初步形成水陆空运输方式完备的综合运输网络；五是科技教育力量雄厚,科技开发能力较强。

有25所高等院校，近千家科研开发机构，56万专业技术人员。

直辖后的重庆经近几年的发展，经济金融形势逐步好转。

2001年末全市实现国内生产总值1751亿元，比上年增长9%，增幅比全国水平高1.6个百分点。

其中，第一产业增加值为295亿元，增长2.2%；第二产业增加值为729亿元，增长11.8%；第三产业增加值为727亿元，增长9.2%。

在经济保持较快增长、经济结构渐趋合理的同时，经济运行质量明显改善。

1999-2001年各项金融指标增长情况如表中所示（见附件1）,各项金融指标的突出特点是存款规模偏小，发展势头较好。

2001年末各项存款余额为2377.99亿元,是北京市同期水平的七分之一,成都的三分之一,上海的四分之一；1999至2001年各项存款增长速度远远高于GDP的增长速度，特别是居民储蓄存款连续保持高速增长；各项贷款增长速度也明显高于GDP增长速度。

（二）银行同业竞争态势

重庆市现有商业银行十四家，共有金融营业网点达4179个，金融从业人员46909人，居全国各大城市前列，全国性的股份制中小商业银行中仅广东发展银行未在重庆设机构。

其中，四大国有商业银行从业人员占所有银行从业人员的85%，营业网点占90%，金融资产占67%，存款市场份额占72%，属于典型的四大银行市场寡占型格局。

1、存款市场分析（见附件二）。

1999-2001年各项存款平均年增长速度为20.39%,其中储蓄存款平均增长速度为20.62%。

国有商业银行各项存款增长平均速度为15.81%，低于平均水平4.8个百分点，储蓄存款平均增幅达19.57%，接近平均增长水平；股份制中小商业银行各项存款平均增长速度为82.93%，储蓄存款增长速度平均达106.4%，远远高于全市平均增长水平。

地方金融机构存款平均增长18.8%,，其中储蓄存款增长速度达18.56%，均低于全市平均增长水平。

表明股份制中小商业银行的竞争力度大于国有商业银行和地方银行。

我行各项存款增长水平高于国有商业银行及地方金融机构平均水平，但其增速却位居股份制中小商业银行的末位。

只有储蓄存款增长较快，增速位居各股份制中小商业银行首位。

有较好的发展潜力。

2001年，国有商业银行及地方金融机构存款市场占比均较1999年有较大幅度下降，而股份制中小商业银行市场占比逐年提高。

截止2001年末，股份制中小商业银行各项存款的市场占比达11个百分点，较1999年提高6.23个百分点。

但股份制中小商业银行储蓄存款市场占比增长不大，较1999年仅提高1.6个百分点。

我行存款市场占比明显低于股份制中小商业银行平均增长水平，处于竞争的不利地位。

2、贷款市场分析。

2001年末，重庆市各金融机构贷款总量为1872亿元，其中四大国有商业银行占75%，股份制商业银行占20%。

各家金融机构的各项贷款基本上与存款保持同步增长，但国有商业银行存贷比普遍较高，2001年达82%。

而股份制中小商业银行存贷比保持在比较合理的区间。

3、收益分析。

国有商业银行资本利润率远远低于股份制中小商业银行，大部分国有商业银行还未摆脱经营亏损局面，而中小股份制中小商业银行2001年均实现盈利。

我行资产负债规模偏小，但利润保持逐年递增，2001年资产利润率接近1%。

与当地同业比较位居较高水平。

二、重庆分行面临的市场竞争环境分析

市场如战场，“攻池夺地”的要领取决于与对手的搏弈方法。

那就是充分调动己方的有生力量（优势），利用地形等环境条件（机会），克服自己的不足（劣势），在特定场合组织战斗（挑战）。

这就需要对我行的竞争环境进行比较研究，用自己的相对优劣势去分析所面临的机会与挑战，寻找“作战”方法（SWOT分析）

（一）SWOT要素

1、优势

（1）经营机制灵活，拥有中信集团优势

（2）资产质量高，负担轻，盈利能力强

（3）服务质量领先同行

（4）管理层次少，决策效率高

（5）员工积极性高，危机意识强

（6）创新意识创新能力强

2、劣势

（1）营业网点少，结算网络覆盖面小

（2）规模小，实力弱，抗风险能力不足

（3）人才数量不足，结构不佳，人员流动过大

（4）缺乏足量的稳定客户群体

（5）非理性竞争成份大，经营效益被压缩（注：

对公存款自然增长成份小，主要靠人情竞争，关系竞争，行政背景竞争和资源型人才竞争，维护成本较高）

（6）品牌吸引力不够，行业定位模糊，营销力弱

3、机遇

（1）重庆直辖经济高速发展，形成区域市场制高点

（2）西部大开发进入实质运作，开发、投资出现热点

（3）三峡工程移民资金拉动库区经济

（4）加入WTO后推动金融市场化进程

（5）加入WTO有利于我行利用集团优势发展国际业务

（6）重庆IT产业发展迅猛，有利于网络技术的应用

4、挑战

（1）“四大银行”市场化改革进程加快，竞争实力增强

（2）金融监管对中小银行发展的限制依然存在

（3）外资银行进入使市场份额下降

（4）面临外资银行先进技术的竞争

（5）同行以优于我行待遇吸引人才，使我行人才流失严重

（6）地方商业银行的恶性竞争现象较重

（二）分析：

1、我行在机遇与挑战面前，要充分发挥服务领先，机制灵活与创新能力强的相对优势，去战胜或克服品牌力不够，定位模糊，网点少，人才不足的劣势。

2、在优劣势条件下，应着力抓住IT产业发展，网络技术应用和入关给中信集团带来的机遇去迎接或规避外资银行进入和竞争对手吸引人才带来的巨大挑战。

3、劣势向优势转化的可能性与条件

（1）中信银行品牌力度不够，定位不明的问题可由总行制定统一策略，采用现代整合传播技术，在一、二年内转化为相对优势。

（2）网点少的劣势，在现行金融监管条件下，可采用兼并策略，发展网点银行、自助银行、电话银行、店内银行等方式弥补。

（3）人才问题：

本身有人才数量不足的劣势，又遇对手以优厚待遇吸引人才的挑战，则是双重影响，雪上加霜，是重中之重的问题，需要引起切实重视。

4、现实的主要挑战来自国有银行和地方商业银行，潜在的挑战来自外资银行的进入。

（三）、小结

四大国有银行构成了竞争的第一集团，处于市场主导地位，领导者地位；中小股份制商业银行构成竞争的第二集团，处于从属地位；地区性商业银行构成第三集团，处于市场追随、补缺地位。

而即将来渝的外资银行构成海外集团，对前三者构成新的挑战。

属于第二集团的我行受到来自第一集团和第三集团的前后夹攻，同时又受到“集团内部”对手的侧翼进攻，面临巨大的生存发展压力。

虽然第二集团以机制灵活和高效服务挑战第一集团，但实际上往往被第一集团强大的规模效应和深耕市场效应（如工行的庞大基本客户、建行的基建业务、中行的外汇业务）所抵消，且四大银行的市场化改革已取得实质性进展，第二集团的“机制”优势正在消失。

第三集团凭借“地利”条件和特定细分市场的“人和”优势，加上地方政府的保护政策，依然具有不可忽视的竞争力。

怎么办？

确定战略目标“对症下药”才有“疗效”。

强者弱处不经打。

效率不高、内耗明显、负担较重等特征是四大银行的“硬伤”，而经营不善、无全国性结算网络则是地方性商业银行的“软肋”。

凡是对手弱处，我们尽力做强，凡是对手强处，我们尽量回避。

避免正面竞争，寻找“弱处”下手，是为思路之一；结成战略联盟，其享市场资源，共同御敌，是为思路之二。

中信实业银行重庆分行SWOT分析图

机遇

挑战

小计

优势

机遇

1、经营机制灵活，拥有中信集团优势

1、重庆直辖后经济高速发展，形成市场制高点

2、资产质量高，负担轻，盈利能力强

2、西部大开发进入实质运做，开发投资出现热点

3、服务质量领先同行

3、三峡工程移民资金拉动库区经济

4、管理层次少，决策效率高

4、加入WTO后推动金融市场化进程

5、员工积极性高，危机意识强

5、加入WTO有利于我行利用集团优势发展国际业务

6、创新能力强

6、重庆IT产业发展迅猛，有利于网络技术的运用

劣势

挑战

1、营业网点少，结算网络覆盖面小

-11

1、“四大银行”市场化改革进程加快，竞争事例增强

2、规模小实力弱，抗风险能力不足

-14

2、金融监管对中小银行发展的制约依然存在

3、人才数量不足，结构不佳，流动过大

-11

3、外资银行进入使市场分额下降

4、缺乏足够的稳定客户群体

-7

4、面临外资银行先进技术的竞争

5、非理性竞争成分大，效益被压缩

-9

5、同行以优于我行的待遇吸引人才，人才流失严重

6、品牌吸引力不够，行业定位模糊

-12

6、地方商业银行的恶性竞争较重

小计

-3

-1

-5

-2

-8

-5

分析：

1、在机遇与挑战面前，服务领先，决策效率高及机制灵活，创新能力强是相对优势。

2、在机遇与挑战面前，规模小，品牌力不够，定位模糊是最大劣势，营业网点少和人才不足是相对劣势

3、在优劣势条件下，高新技术发展，网络技术应用是最大的机遇，利用中信集团优势发展国际业务及适应市场化进程是可利用的两大较好机遇。

4、在优劣势条件下，外资银行进入，又对吸引人才是最大的挑战，而国有商业银行和地方商业银行的竞争力度也是第二挑战要素，需避免正面竞争。

第三部分战略导向与发展目标

一、战略思想

坚持“人本”中心，营造人势（人才组合，人心稳定，人和氛围）优势，突出规范前提下的效率领先特色，用营销管理、差异服务、创新手段，重点深耕公司业务，着力拓展国际业务和零售业务，积极介入中间业务，追求规模与效益同步协调发展，塑造具有“好、新、特”个性特征的新型银行、精品银行形象。

二、战略选择

（一）发展道路选择

根据我行自身情况与市场竞争环境，发展道路选择为：

走内涵式成长之路，靠提高市场份额，占领新兴市场和创新服务（产品）方式争取高速发展。

（二）发展战略选择

求异型差异化发展战略。

（三）公众形象定位

1、形象定位：

“为客户创造价值”。

此定位主要包含时间价值（高效）、资金价值（理财）、参谋价值（咨询顾问）等。

2、目标市场定位：

效率至上的金融技术型精品银行。

3、形象诉求（卖点）：

“中信实业银行，为您创造价值的银行。

”

三、战略目标

（一）2005年发展蓝图

全面提升市场份额，盈利水平在重庆股份制中小商业银行中位居前三名，成为投资银行业务的市场领导者，服务水准明显优于同行，抢占部分目标市场和业务领域的主流份额，代表现代银行发展趋势的集约化、电子化、全能化三大基本特征凸现。

（二）经营目标

1、规模指标

（1）资产规模达到90亿元。

2002－2005年分别达到35、50、68、90亿元。

（2）存款总量达到80亿元。

2002－2005年分别达到30、45、60、80亿元，其中储蓄存款总量达到10亿元，2002－2005年分别达到4、6、8、10亿元。

人民币存款市场分额2.2％，2002－2005年分别达到1.4％、1.8％、2％、2.2％。

（3）银行卡发卡量达到60万张。

2002-2005年分别达到20、30、45、60万张。

（4）进出口贸易项下收付汇总额达到1亿美元。

2002－2005年分别达到0.3、0.5、0.75、1亿美元。

2、质量指标

（1）不良贷款率：

将全部不良贷款率控制在3％以内。

（2）利息收回率：

将利息收回率维持在96％以上。

3、效益指标

（1）税前利润0.6亿元。

2002－2005年分别为0.27、0.32、0.45、0.6亿元。

（2）人均税前利润16.5万元。

2002－2005年分别为9.5、10.5、13.5、16.5万元。

（3）力争将资产利润率维持在0.8％以上。

第四部分发展战略

一、公司业务发展战略

（一）公司业务战略思想

以人力资源和信息资源为支撑，以良好的激励约束机制为动力，以差异性特色服务争夺大客户市场份额，以“一揽子”全套服务抢占中型客户市场，推动公司业务发展。

（二）公司业务战略目标

到2005年末，信贷资产规模达到60亿元，对公存款规模达到70亿元，不良贷款率控制在3%以内，利息回收率达到96%以上。

公司业务经营水平达到重庆股份制中小商业银行先进水平，力争成为投行业务的市场领导者，建立起高素质的客户经理队伍。

（三）公司业务市场定位

对于国有大型企业经营管理水平逐步与国际接轨，其行业整合与经营战略调整对资本运作和理财需求迅速上升，尽管大型企业有直接融资便利，但银行仍有很大的生存时空。

对大型客户的竞争，虽然我行无法取得四大国有银行具有的市场地位，且开发成本高、难度非常大，但单笔业务规模收益较大，通过竞争可以快速夯实生存基础和积累经营经验，属于“低风险、低收益”型客户；再看成长型优质中型客户，它们市场扩张愿望最为强烈，在区域市场上具有一定的优势，其基本需求是贷款，开发成本相对较低，属于“中风险、中收益”型客户；而小型客户的数量多、质地参差不齐，风险甄别成本高，管理难度大。

属于“高风险，低收益”型客户；随着WTO加入，海外跨国公司将进入我国，使公司客户迅速扩容，虽然它们属于“低风险，高收益”型客户，但资本市场已能满足其资金需求，并对银行的全球结算服务质量要求极高，短期内我们对其不可能有什么作为。

因此，结合国家实施西部大开发、三峡称民的政策背景以及我行现状，我行业公司业务市场定位于党政军机关、事业单位、社团组织等纯存款客户，以及具有市场扩张能力和市场前景、信息披露充分运作较规范的能源、通讯、化工、医药、光电、物流行业。

遵循总行“大行业、大企业”的客户导向政策，争取“优势行业、优势企业”的大型客户，特别是那些资源型、管理型、市场主导型集团企业；细心拓展有市场发展前景的成长式中型企业，培育我行未来基本客户群；对小型客户严格限制，提高准入门坎，仅提供产品导向型服务。

（四）公司业务产品定位

1、以中信金融控股公司强大的金融服务平台为依托，发挥银行、证券、保险业务联动优势，以向客户提供全方位的产品服务为目标，创新我行理财型、混合型的金融产品，带动传统产品规模的发展。

2、中间业务产品创新重点是将传统商业银行业务与投资银行功能结合，发挥中信金融的综合优势和我行理财型产品创新的优势，通过突出为客户理财，带动传统业务的发展。

3、对大中型客户提供策略性贷款、联合贷款、票据业务和投资银行等综合产品，帮助客户在结算、帐户资金管理、咨询等金融理财服务上实现相对差异性价值；对小型客户提供产品导向型服务，如贷款和票据业务等往往已满足其需求。

（五）公司业务营销策略

1、创新激励机制，全面推行客户经理制度。

建立严格的客户经理认证和考核制度，核心内容是客户经理实行级别制、晋升制和差别分配制。

根据客户经理的实现业务指标、综合素质，确定相应的级别、给予不同的晋升机会，按照不同的级别分配不同的客户资源、信息资源、培训机会、福利待遇。

客户经理制度以知识型、理财型、创新型为导向，鼓励客户经理全面发展，逐步培养起我行的专家型客户经理。

2、以市场为导向，重整组织构架和业务资源。

在市场一体化发展趋势下，市场主体需求向多元化发展，因此，一是可以考虑建立一个统一的面向市场的组织体系（如市场部），整合公司、国际、零售的组织和业务资源、优化业务流程，通过市场业务部统一指挥下的客户经理队伍为客户实现一站式服务。

原三大业务部门转变为后台业务操作部门。

我行三大业务资源已占有一定市场份额，通过三者的资源有机结合，可以互相利用业务网络，扩大市场触及面和渗透能力。

二是充分利用中信金融控股公司提供的平台，促进三方业务网络和营销渠道共享水平的提高，节约营销成本、扩展市场份额。

三是在公司、国际、零售三大业务营销服务整合的基础上，利用控股公司平台创新出银行、证券、保险业务混合和融合的新产品，提高我行竞争力。

3、以利润为中心，优化资源配置。

革新现在的资源配置模式，建立以客户价值为中心的资源配置方式，根据对我行贡献大小配置相应的资源。

即以客户所创造的利润，结合我行的战略考虑，提取相应比例费用，安排相应的客户经理，提供相应服务水平。

资源配置充分体现差别化，把资源集中在银行利润主要来源的客户上。

4、规范客户开发流程，发挥团队营销优势。

制定团队营销制度，建立一套客户开发流程，改变单纯依靠个人关系和资源建立客户关系的方式，有效降低成本和风险。

客户的开发遵循系统性、整体性、梯队式的开发原则，树立团队精神，建立严格的客户开发、维护程序，结合客户经理制、信贷责任制，建立刚性的客户档案资料移交、统管制度。

5、建议总行完善授信流程，为成长型优质中小型企业服务。

目前麦肯锡流程虽注重定量数据，但主要依据是定性因素；主要反映的是制造业行业特征，还无法较好地体现商贸、房地产、新建企业、事业单位等的行业特征和区域特征。

因此我行要积极收集样本并向总行汇报，在下一步总行调整核心参数时，争取有利于区域特征和行业特征的调整。

6、强化信息管理，注重有效开发利用。

建立全行统一的信息收集、集中、分析、利用制度。

首先

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