连锁经营作业zara.docx
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连锁经营作业zara
2014—2015学年第一学期
课程名称：
连锁经营管理概论
任课教师：
陈梦
题目：
ZARA在中国的连锁经营管理
学号：
BNK11040
姓名：
李哲
年级：
2011级
专业：
金融学
评语：
成绩：
评卷人：
提交日期：
2015年01月14日
引言
ZARA，作为一个来自西班牙的国际品牌，由阿曼西奥·奥特加于1975年创立。
短短20多年，ZARA品牌从一个小小成衣店成长为国际流行服饰的风向标，在全球范围内都有属于该品牌的门店。
如今，ZARA这个名字不仅是明星追捧的潮流品牌，更是大众消费者能够消费得起并为之钟爱的名牌。
在全世界范围内，ZARA拥有众多粉丝。
甚至在在哈佛商学院评定的“最具品牌价值”的名单上，ZARA也榜上有名。
ZARA的母公司INDITEX更是因为ZARA的率先成功而快速扩张和拓展了多个知名品牌，打造了一个由快速和时尚为主导的服饰帝国。
ZARA的成功是毫无疑问的，然而如果要概括ZARA的成功之道，或许有太多的因素，比如成功的IT技术营销以及物流优质的供应链管理等。
但作为一个优秀的品牌，必然少不了其营销策略上的贡献。
作为一个品牌营销工作。
本篇论文分析的是ZARA在中国的整个发展状况，通过全方位包括经营战略、营销策略、开店策略、店铺设计与布局、商品管理和物流管理进行一一分析，最后从中发现问题并提出建议以及ZARA带给中国家居行业的启示。
接下来，让我们来了解ZARA在中国发展的方方面面，让我们来了解ZARA是怎么在中国取得成功，又是什么阻碍了ZARA在中国的进一步发展。
一、公司简介
1.1ZARA的背景介绍
1.1.1ZARA整体情况概述
ZARA隶属于INDITEX集团，由创始人阿曼特加于1975年创立于西班牙。
ZARA原本只是一个小城镇上的小衣铺，逐渐发展为连锁零售集团。
目前，ZARA在世界范围内的72个国家都有直营或加盟店，在超过1757家的店铺中，有90%属于直营店。
INDITEX旗下还有Bershka，Oysho，ZARAHome，PullandBear等品牌。
而ZARA被认为是该集团内最为成功和有名的品牌。
从销量和效益上来讲，在INDITEX虽然只占30%的销量，但效益却占整个集团的70%，也可以充分证明ZARA品牌对集团的重要性。
ZARA的经营范围主要为时尚服装，有女装，男装，童装和鞋靴等，近几年才逐渐产生服饰相关产品，比如手袋，饰品等。
INDITEX一直是近几年排名前三的国际服饰零售冠军，并于近几年超越美国GAP，瑞典的H&M，成为全球排名第一的服装零售集团。
1.1.2ZARA中国情况概述
根据欧睿公司（Euromonitor）的调研数据显示，ZARA中国的2010年年销售额约为22亿元人民币，从2006年到2009年的利润增长约为100%，即使在全球金融危机的时期也不例外。
另外，据INDITEX财报显示，ZARA的母公司INDITEX集团2010财年的净销售额为125亿欧元。
虽然欧洲仍然是INDITEX的主要市场，但随着欧洲金融危机的笼罩，整体经济下滑，导致该集团近几年看好亚洲市场，特别是这几年经济形势持续上扬，并在全球范围内都很突出的中国。
据统计，ZARA在2011前3季在中国设立了79家新店面，目前在中国42個城市拥有250家门面，而且据ZARA的高层透露，这波将中国作为发展主战场的势头将一直持续下去。
1.2ZARA历史
1975年第一家ZARA成立
1985年ZARA成立控股公司
1988年ZARA在葡萄牙开设第一家海外分店
1989年ZARA进军北美，在紐約开设第一家ZARA门市店
1990年ZARA进军时尚重镇巴黎，开设第一家ZARA西欧门市
1992年ZARA进军南美洲，在墨西哥开设第一家ZARA分店
1997年ZARA进军亚洲，在中东以色列成立第一家ZARA亚洲门市
1998年ZARA在日本东京开设第一家ZARA远东区分店
2001年ZARA集团控股公司挂牌
2002年ZARA海外门市超过1千家
2004年ZARA在摩洛哥开设分店并让ZARA成为在五大洲都有分店的公司之一
2005年美国成衣龙头GAP年度营收首度下滑，ZARA则同期成长21%
2006年ZARA集团分店树超越GAP，首次成为全球分店数量最多的成衣商
2007年ZARA在中国开设两家门店
2008年ZARA集团第一季度营收击败美国龙头企业GAP
2011年6月ZARA集团市值超过H&M
2011年11月5日ZARA台北101开幕，首日吸引超过1万人次人潮
1.3ZARA主要竞争对手
ZARA的竞争对手主要是以“快时尚”为经营核心的服饰企业，有瑞典的H&M，美国的GAP，日本的优衣库，德国的C&A等等。
但就规模和经营状况来说，主要还是以H&M和GAP为主。
1.3.1主要竞争对手之一：
H&M
H&M（Hennes&Mauritz）的历史可以追溯到1947年：
在北欧瑞典的韦斯特罗斯市（Vasteras），出现了一家名为“Hennes”的服装店，由ErlingPersson创办。
每年销量达5.5亿件服装，是欧洲最大的服装零售连锁企业之一。
截止到2010年底，H&M在全球范围内有1988家门店，其中包括若干加盟店。
H&M于2007年首次进军亚洲市场，在中国的香港和上海设有门店，于2009年开设北京门店。
H&M的主营产品除了男女，儿童和青少年服饰外，还有化妆品和饰品。
根据财务报表显示，H&M在2009年的销售额为118亿瑞郎，相当于98亿欧元。
1.3.2主要竞争对手之二：
GAP
GAP于1969年始创于美国，创始人是劳儿费雪。
GAP是和ZARA，H&M并肩的全球最大服装零售商。
在全球范围内，现有4200多家连锁店。
它和麦当劳一样，在最短的时间内实现了最大规模的扩张。
GAP集团旗下有三个品牌，分别是
GAP，BananaRepublic和OldNavy。
GAP目前的年销售量大约在135亿美金（2010年数据）。
GAP在中国的道路直到2010年才开始，比起H&M和ZARA都晚了好几年。
截止到2011年年底，GAP在中国有大约10家店铺，但GAP表示，将放缓在美国本土的开店，而转而加紧对中国市场的扩张，并要在2012年财年之前扩张到45家。
。
Gap的经营范围：
男，女装，儿童，青少年流行休闲装。
但该集团的中国负责人也表示：
在中国，他们将大力发展儿童，青少年的市场，以此避开更多竞争。
1.4ZARA经营状况
ZARA以及INDITEX的创始人奥特曼加借助ZARA起家，从一个小小的学徒变为现在身价全球排名前三的富豪。
他手中的INDITEX集团（ZARA母公司）2011财年全营业收入为137.9亿欧元，超过美国的GAP、瑞典的H&M与日本的UNIQLO（优衣库），成为世界排名第一的服装零售集团。
该集团的股价从2009年3月的23.65欧元涨到2011年8月8日的91.37欧元，涨幅达286%，表现十分抢眼。
同时，作为反差，西班牙国内失业率高达20%，政府财政吃紧，几乎要借债度日。
而作为公司的主品牌ZARA，其年均贡献额占公司总收入的70%。
也就是说，2011财年，ZARA共收入约90亿欧元。
ZARA品牌的母公司INDITEX集团（INDITEXSA）在2011年财年净利润上涨12%，该集团宣布，今年将继续扩张实体店和网店规模，其中包括在中国运营ZARA的电商网站。
这一欧洲最大的服装零售集团2011年2月1日到2012年1月31日间净利润达19.3亿欧元，销售额同比增长10%至137.9亿欧元。
毛利为销售额的59.3%，与上一年一样。
同时，该集团在店铺上的表现也非常令人赞叹：
今年在全球则计划增加到480到520家店面，而在最重要的市场，中国，则有150家店面。
在2011年，INDITEX增加了9374个新岗位，到年底时共有109512个员工。
二、ZARA营销策略分析
2.1ZARA营销策略的形成
营销没有定式，每个企业都有不同的选择。
对于服饰行业来说，传统的营销策略是借助广告效应，请知名的明星来代言，并借助多渠道的媒体曝光，活动赞助等形式支撑品牌的营销策略。
但ZARA的营销策略并没有运用传统的模式，而是独辟蹊径，形成了自己的营销策略。
从营销策略本身字面上的解释来看，营销策略就是在一定时期内，企业面对内外部环境，针对企业本身的经营目标所设定的营销规划。
我们不妨对ZARA所处的服饰行业的外部和内部环境进行一个大致分析。
为了方便数据统计，将仅仅就ZARA进入中国后的时期为主要研究时间段。
2.1.1企业外部环境
（1）社会文化环境
随着全球化时代的到来，文化的融入于混合成为不可避免的现象，构成了跨界文化，混合文化观。
在这个时代，人们更加讲究个性和自我风格，于是，人们对如何表达自我，展现个性尤其看中。
这很大程度得表现在人们更加注重穿着风格。
在这个时代中，如何诠释不同的个性文化，成为时代产品的要求所在。
于是，ZARA作为时尚服饰的领导品牌，将品牌精神与整体时代精神和消费者所需，获得的非常理想的成绩。
经济环境：
我国在加入世贸组织以后，使得我国对进口产品的关税降低，使得ZARA能够依然保持低价格的竞争力。
另外，中国国内的国内生产总值逐步成长，每年的GDP增长水平都保持在8%以上，这些令人可喜的经济发展似乎让人看不到近几年的欧洲欧债危机，美国金融风暴的阴影。
我国居民的收入水平也在逐年上升，使得居民消费结构升级，我国人民对消费品尤其是快消品的需求加大。
另外，在美国次贷危机的影响下，所有公司都在缩紧开支。
但对于ZARA这样快速投入产出的公司来说，无疑是非常具有优势的。
政法环境：
随着中国改革开放的不断深入，中国政治环境优良，法律体系正在逐步健全。
对于外国企业，我国并在改革开放的浪潮下持续大力扶持外资企业，许多知名的外国企业都纷纷进军中国市场，使得外企都能够享有一个平等，公正和稳定的政治法律环境。
（2）行业环境
服装行业作为一个传统的行业，已经具有多年的历史和积淀。
对于整个服饰行业来说，整体的趋势还是趋于稳步向上发展的。
如果以中国为例，据2008-2010中国服饰行业的发展报告来看，2007年，服装业工业总产值和产品销售收入均保持了20%以上的增长速度，服装鞋帽针纺织品类消费品零售总额增长28.7%。
2007年，服装业利润增速也维持了良好势头，1-11月累计实现利润277.29亿元，同比增长27.1%，其中前三个季度中服装单价比去年同期增长24.8％。
整个行业还是有一定活力和经济增长力。
（3）经营环境与竞争
虽然服饰行业的发展前景良好，但整体的经营环境和竞争却不容乐观。
在全球经济不景气的影响下，人们纷纷缩减开支，并且已经热衷于更廉价的网上购物，这对于经营实体店铺为主的服饰企业来说，无疑是一个极大的挑战。
各个服饰行业也竞相以低价吸引消费者，甚至不惜以牺牲质量和信誉为代价。
对于ZARA来说，其竞争除了来源于类似营销模式的H&M和GAP，C&A等，还来源于对抗外部风险比如供应链跟不上，不能按时按量，达到质量要求的风险。
2.1.2企业内部环境
（1）有形资源
ZARA通过若干年的财富积累，在进入中国之前就已经建立起了更适合现代化营销的资源。
比如ZARA投资兴建18个工厂，并有500多个代加工的终端厂，并将这些工厂打造成具有整体运输能力的“传输带”网络。
而这种在主要工厂下挖空建立传输带的投资就高达几十亿欧元。
但这对于现在年销售值上百亿的ZARA来说，也完全不是太大的财务负担。
（2）无形的资产
ZARA旗下有超过200多位的服装设计师和抄手，经常往返于时尚重地的秀场以撷取灵感，改编所需要的产品。
在ZARA看来，这些设计师是整个企业的“灵魂”，因为正是这些人的专业度和时尚敏锐度将ZARA的产品能够在效仿大牌的同时又有自己的风格和独特个性，同时降低成本。
ZARA一直将旗下的优秀人才作为自己的无形资产之一。
同时，由于多年的经营所产生经验让ZARA能够在企业管理内部将细节做到位。
比如ZARA非常注重与客户的沟通，在ZARA门店的销售过程中，营业员会将顾客的信息和喜好输入电脑中，这样总部就能随时了解到客户的时尚品味并决定下一批的产品的设计方向。
精益化的物流系统和信息技术的运用也让这些成为ZARA的无形资产。
（3）企业文化
ZARA的企业文化偏向于快节奏高效率而友善的。
每天，总部的管理人员就会与全球的门店店长进行信息上的沟通，以随时了解全球各地的销售状况并对此作出分析和调整。
另外，ZARA所聘请的200多位职业设计师和抄手平均年龄虽然不到30岁，但他们所掌握的时尚信息和工作效率确实有目共睹：
每年1.2万到2万的新款式，每年随时转换于不同的秀场。
这样的企业文化让ZARA整体处于一个非常有活力而高效的环境。
2.2市场细分和定位
如果说企业内外部的环境因素是一个指标的话，那企业的市场营销策略就是一个旨在获取目标利润但基于该指标的一个指导书。
正因为ZARA清楚得知道如今的经济环境形势已经不是只有廉价品或奢侈品能够满足得了的了。
于是，ZARA并不以一个高姿态的奢侈品形象来定位自己，同时定位自己的消费者。
如果以一个很直白而形象的比喻来定位ZARA的定位，就是ZARA将其目标消费者定位在“M”型社会。
M型社会概念：
指的是在全球化的趋势下，富者在数字世界中，大赚全世界的钱，财富攀升。
另一方面，随着资源重新分配，中产阶级失去竞争力，而沦落到中下层季节，整个社会的财富分配，在中间这一块，突然有了很大的缺口，就如同向下凹陷的M型一样，整个世界分成了三块。
左边的穷人变多，右面的富人也变多。
但中间塌陷的这一块，就突然蒸发了。
由于M型社会大众有两个走向，消费者市场也随之向奢华和省钱两个方向走，在奢华模式中，消费者不惜高价购买高品质和满足情感需求的产品和服务，而在省钱模式中，消费者又尽可能的寻找低价高品质的商品。
而所有的这些开发策略，都是根据目标客户的行为或意志转变而改变。
基于这样一个社会财富和利益的相关变化，ZARA能够审时度势得大胆预言，ZARA就是要将其消费者定位于有一定消费能力，希望赶上流行，但又不能够经常消费奢侈品的消费者。
其中以职业女性居多。
年龄层次多在25到35岁为主。
而这些消费者往往在款式风格上有更高的要求，但对于细节质量可以有所忽视，在价格的接受度上是以可以购买的起为准则。
如果说品牌定位和细分是实施营销策略的基石的话，那么到此为止，ZARA营销策略基石就产生了。
如果我们以一句简单的话来概括，那就是希望在形象上一流，产品质量上尚可，价格标准为可以承受为主要特征通过把奢华多变的时尚，品质和大众平价结合在一起，让人一眼就将这个品牌与“消费得起的大牌时尚品”结合起来，而这在如今的经济大环境下是非常讨巧的。
有了这个基石，以下将逐个研究和分析ZARA在营销理论的4P策略上的具体实施。
2.3ZARA的4P策略
4P是美国营销学学者麦卡锡教授在20世纪的60年代提出的“产品、价格、渠道、促销”4大营销策略。
这个策略在营销学中具有重要地位，因而每个企业也都将4P理论作为自己营销策略的基础。
以下我们将逐一分析ZARA在4P上的体现和运用。
2.3.1产品策略
总体而言，ZARA在其产品的策略上采用的基准是是“少量、多款”以及“时尚度高”。
从少量多款上来解释，体现在ZARA每一个款式的衣服都不会大规模地量产，而是开发多条互相独立的流水线操作来保证多种款式和风格的供应。
从“时尚度高”上来解释，就体现在几乎ZARA的所有主打服装都或多或少得参考或借鉴了国际名牌，奢侈品品牌的当季流行元素。
同时，ZARA采用了时尚款和基本款相结合的方式，以满足更多的需求。
（1）“少量，多款”的策略
据统计，ZARA每年要推出近1.2万至2万种款式的衣服，但每次生产时，只是按照总计划投放量的20%-25%生产。
而这么多的款式是因为这样既能避免过多生产而市场不畅销的尴尬局面，又能够给顾客一定的心理暗示：
如果现在不买，很可能要等很久才能买到或是再也买不到了。
但在进货时间上，ZARA完全能弥补一旦某款数量较少的款式被抢购一空的状况。
因为在每个门店的进货时间被改为每周两次。
如果我们将ZARA每年推出的款式数量和其他品牌做一个横向比较的话，我们不难看出ZARA的巨大优势来：
比如，ZARA的主要竞争对手H&M每年推出的衣服款式为1000到1500种，而GAP更少，几乎每年才推出几百种而已。
（2）“时尚度高”的策略
ZARA在产品开发的初期，初步分为产品创意，产品系列规划和生产这三个主要阶段。
在产品创意的阶段，ZARA就认准“时尚度高”这个字眼。
但是什么是时尚？
这其实是一个很难用几件衣服设计为基准而判断得出的。
因此，ZARA在追逐时尚这个难以把控的词语时，并不想花太多时间和精力揣摩。
于是，她选择了模仿。
她的模仿大多来源于各大奢侈品品牌的T台秀，发布会，设计师成衣展等等。
在ZARA看来，只有这些足够让人眩目设计风格和如雷贯耳的名牌才是流行和时尚的最初发源地。
这使得ZARA不惜花重金聘请那些有足够经验的时尚买手游走在各个T台，发布会。
于是，无论是米兰还是巴黎或者东京的时尚元素都会在第一时间反馈给西班牙的设计总部。
这便是ZARA产品的最初创意的产生。
所以，与其说是创意，不如说是模仿。
但这些创意并不是立即被ZARA生产上架的。
ZARA需要在产品正式投入生产前做出一系列的规划。
这个规划对于ZARA至关重要，因为并不是所有的T台产品都适合在现实生活中运用。
比如，ZARA需要考虑到成本问题，将尽可能得删除造价昂贵但并不影响总体效果的细节。
又如，有些“创意”需要一定程度上的改编来避免过多的产品抄袭争议。
在总部的设计工作室内，有数以百计的制版师和设计师会根据提供的情报进行改编，将不必要的元素去掉，将价格昂贵或做工复杂的细节放弃。
这样，通过快速的制版和设计，再小量投入生产。
这些，就是ZARA产品的系列规划。
最后，所有经过设计师改编的服饰版型经过ZARA分包或者自营的工厂进行生产，每个流水线仅仅生产一种服饰款式，但同时又多条流水线齐头并进操作。
可以看到，而无论是在哪个阶段，ZARA的策略表现均以”时尚大众顾客“为核心。
在”价格，质量，时间，时尚“这一顾客核心需求点游走。
在产品系列规划阶段，ZARA的开发策略灵活而又具有灵魂性力量。
在铺货的时候，ZARA也严格遵守两个基准的原则。
在每个ZARA门店，同一种款式的衣服只有12件的陈列商品，包括XS，S，M，L和XL的5个尺寸。
也就是说，ZARA营造了一种产品量少，很容易被卖走的气氛给消费者，从而让消费者没有太多考虑时间，产生消费。
（3）时尚款和基本款结合
在产品结构上，ZARA采用的常规服装与前线潮流时装均衡的组合，换作中国的行话，就是基本款和形象款的良好结合。
而ZARA的产品组合已经完全考虑到了终端店的规模和城市消费水平。
一些流行性强的款式，限量生产，在大城市专卖店出售。
而相对于经济实力和思想观念都比较弱的二，三线城市，ZARA则增加基本款，减少时尚款的数量，从而满足不同消费者的需求。
2.3.2渠道策略
服装行业，作为一个传统的行业，一般的渠道策略即以短期利益为主，以前端渠道为主，进行大面积的终端覆盖，从而让消费者在终端进行消费。
比如世界闻名的老牌服饰品牌POLO，其母公司拉尔夫劳伦将POLO这个品牌通过服饰行业的传统渠道拓展经营，并取得了很好的成绩。
其做法主要是在拥有众多国际一线品牌的欧洲，发布POLO的高端产品或开设超大型旗舰店。
同时通过品牌授权和授权满足了品牌在欠发达国家和地区如中国，中东等。
我国的服饰企业也大多效仿POLO的做法，即广招代理商，分销商，通过层层利益链来维持或巩固自有品牌的地位和经济利润。
然而，ZARA并没有按照传统的分销系统执行，而是选择了一条相对垂直的分销系统。
所谓垂直分销系统就是全程供应链控制，设计、生产及分销。
这么做的好处显而易见：
（1）自主性强：
其分销系统使得ZARA几乎控制了供应链的每一部分，从设计到它遍布全球的分销网络，一旦有哪段出现了问题，都能够及时把控。
另外由于ZARA40%的布匹都是自己生产的，有超过一半的衣服也是自己工厂生产的，而不是行动缓慢的供应商，这样ZARA才能做到尽可能减少生产时间，将产品在14天内上架。
（2）高效率低能耗：
传统的分销模式可能要培训更多的分销商，聘请更多的培训师，更多的差旅成本，花更多的时间，而ZARA能够避免了这类的花费，将工作重心和精力更多得放到店铺销量或生产质量上来，这样，也能够以较低的成本生产出更高质量的产品，避免很多因为客观原因而造成的资源浪费或低效率。
不难观察到，其实ZARA是很少有广告宣传或者利用明星代言的。
对于ZARA来说，这些渠道并非不能做，而是ZARA将更多的成本投入到了其门店上。
于是，我们不难观察出，ZARA的渠道策略恰巧正体现在这个方面。
因为对于ZARA来说，所有的门店都是无形的广告宣传。
将每个门店都做好，不仅是品牌形象的展示，更是一个无形的广告，而这个广告根本不用支付昂贵的广告费用！
ZARA重视每个店铺的装修，铺货，甚至店铺选址。
纵观ZARA的选址，都会发现其前瞻的视野。
在巴黎的旗舰店，在美国的旗舰店的选址都是在非常时尚的铺面。
在中国上海的南京路，在巴黎的香榭丽大道，在这样显赫的时尚地标都能看到ZARA的身影。
而且在ZARA的周围，都不乏国际奢侈品的的包围如Gucci，LV等等。
这给过路的行人也就是潜在消费者一种无形的心理暗示，就是：
ZARA也是高端店铺！
虽然这里的租金价格惊人，然而，却能够利用这些时尚地标的效应，博得西班牙境外的时尚人士的注意，这不是ZARA没有广告，而是没有明星的独特而亮眼的渠道策略。
那么，ZARA究竟是怎么样利用属于自有体系的渠道网络实行集设计，生产，配送为一体的服务呢？
首先，由于ZARA拥有众多的设计师和制版师可以全程参与到产品的设计和生产。
2.3.3价格策略
（1）价格制定精准快捷
在设计师设计服装的同时，ZARA就让这些才华出众的人协同采购专家和市场专家初步拟定了产品的价格。
这个价格是参照多种综合因素，包括数据库中类似产品价格，市场可接受的最高价格等计算出来的，因此可以说具有很高的精准性。
另外，价格一旦定好，就被换算成多国货币的当地售卖价，和条形码一起印刷在服装标价上。
因此，新款服装被生产出来后，无须再定价和标价，只要直接将产品运输到产品售卖地的店铺中就可直接上架售卖。
（2）合理制定价格区间
ZARA的产品分为三个系列，每个系列的产品售价也是有所不同的，分成阶梯型的价格区间。
比如ZARAWOMEN的产品系列售价最高，再次是ZARABASIC，最后是ZARASPORTS.价格的区分更加有利于消费者的选择和定位。
（3）整体价格平易近人
ZARA的目标消费群是收入较高并有着较高学历的年青人，主要为25-35岁的顾客层，这一类的购买群体具备对时尚的高度敏感度并具备一定消费能力，但并不具备经常消费高档奢侈品牌的能力，频繁更新的时尚低价产品正好可以满足这类人群的需求。
于是相对更低的价格成为ZARA追求的基本目标。
在这方面上，ZARA自有自己的一套。
首先，ZARA为确保其“少量、多款、平价”的商品以“极速”的方式送达客户手中，将大部分生产放在欧洲。
在西班牙，ZARA拥有22家工厂，其50％的产品通过自己的工厂生产，50％的产品由400家供应商完成。
这些供应商有70％位于欧洲，其他则分布在亚洲。
这样的地理位置是为了保持其供应链的响应速度，看起来在一定程度上提高了其物流成本。
但从长期来看，ZARA这样做恰巧减少了其单件售卖成本，因为相对于H&M或是C&A远在南亚，西亚的供应商，ZARA能够尽可能得减少在物流控制上的成本。
同时，由于自营工厂的投入，更能方便得掌握第一手的生产咨询，减少投入。
其次，ZARA并没有选择以一种高高在上的态度来回应消费者，并没有将“时尚”这个名词也挂上了“标价”。
因为在时尚服饰的领域一般都会默认得将“时尚”
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