使用平衡记分卡作为战略管理系统.docx
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使用平衡记分卡作为战略管理系统
使用平衡记分卡作为战略管理系统
使用平衡记分卡作为战略管理系统
建立一个记分卡能够帮助经理人员把今天的活动同明天的目标联系起来
由于全世界的公司正在转变自身,积极参与以信息为基础的竞争,这样使用无形资产的能力比投资与管理实物资产重要的多。
几年之前,在认识到这种转变以后,我们引入了平衡记分卡的概念。
平衡记分卡采用新的标准对传统的财务指标进行了补充,这些标准从另外三个角度——客户,内部业务流程和研究与发展,对业务进行衡量。
（看Chart”TranslatingVision.AndStrategy:
FourPerspectives”）这样它能够使公司在增强能力、构建未来发展所需无形资产的过程中就能够推测出财务结果。
记分卡并不是财务指标的替代,而是其补充。
最近,我们发现一些公司进一步发展了记分卡观点,并发现了其作为战略管理系统的基础性作用。
经过这些应用,记分卡弥补了传统的管理系统的不足:
即不能将公司的长期战略与短期行为联系起来。
许多公司的业务和管理控制系统是围绕财务指标和目标而建立的,而这些财务指标和目标与公司长期战略目标毫无关系。
这样,公司对短期财务指标的强调与公司长期战略发展和实现之间形成了差距。
采用平衡记分卡的管理者不必依靠短期财务指标作为公司业务仅有的标识。
记分卡使她们得以引入四个新的管理过程,这些管理过程单独地或整体地使长期战略和短期行为联系起来。
（看Chart”ManagementStrategy:
FourProgresses.”）
第一个新过程——解释前景——帮助管理者建立对公司前景和战略统一的认识。
尽管意图是好的,像”最高级别”,”第一流的供应商”或”强大的组织”等空洞的言论并不容易简单地转化为能够为具体行动提供重要指导的可操作性语言。
为了使人们能够按照既定的前景或战略行动,这些对前景或战略的阐述必须要用一整套目标或指标来表示,而且要经过高层经理人员的一致认可,能够描述出长久成功的驱动因素。
第二阶段——交流与联系——让经理们把她们的战略转达给机构上下,并把它与部门或个人的目标联系起来。
部门工作传统地是经过财务业绩来衡量的,个人激励也是同短期财务目标联系起来的。
记分卡能够保证经理人员让组织的所有层次都能够了解长期战略,而且使部门和个人的目标与其一致。
第三个过程——业务计划——使公司能够将业务计划与财务计划统一起来。
今天,几乎所有的机构都在进行各种变革,每一种变革总存在着拥护者、变革领袖和咨询人员,每一种变革都在争取高层经理人员的时间、精力和资源。
管理人员发现很难将这些多样化的动机统一起来实现她们的战略目标——以至于变革结果常常令人失望。
可是当经理人员使用为平衡记分卡制定的宏伟目标作为分配资源、制定优先权的标准时,她们能够采用那些与其战略目标一致、有利于其实现的想法,并努力实施。
第四个过程——反馈与研究——能够增强公司的战略研究能力。
当前的反馈和复查过程重点关注公司、部门或个人是否完成了预算时的财务目标。
公司能够经过在管理系统中心使用平衡记分卡从另外三个角度——客户,内部业务流程和研究与发展,观测短期结果,从当前业绩状况估计长远战略。
记分卡这样能够使公司修改战略,反映即时研究状况。
在我们所调查研究与合作过的100多家企业中没有一家企业使用平衡记分卡是为了发展一个新的战略管理系统。
但在每一家企业中,高层经理人员都发现记分卡为许多关键的管理过程都提供了一个管理框架和重点,这些管理过程包括部门和个人的目标设定,业务计划,资本配置,战略策划和反馈与研究。
以前,这些过程往往是不协调的,而且一般是定向于短期操作目标的。
经过制定记分卡,高层经理人员开始发生转变,这远远超出了简单增加衡量公司业务指标的最初想法。
例如,一家保险公司——能够称为国家保险——制定了它的第一个平衡记分卡,做出了致力于发展成为海上险领域专业化公司的长远规划。
但一旦国家保险开始使用记分卡,记分卡不但使CEO和她的高层管理团队引入了一个新的管理战略,而且彻底修改了公司原来的管理系统。
CEO在后来发给整个公司的信中告诉员工:
国家保险将使用平衡记分卡和它所代表的管理哲学来管理公司。
国家保险用30个月的时间分阶段建立起一个新的战略管理系统,每一个阶段都代表着对前一阶段的改进。
（看Chart”HowOneCompanyBuildaStrategicManagementSystem.”）这些行动的重复继续使得新的战略系统稳定下来并最终成为国家保险全部管理系统的一部分之前公司对4个新的管理过程重复考虑2到3次。
这样,CEO能够改变公司以至于每一个公司能够集中精力取得长期战略目标——其中一些不但仅是财务规划能够完成的。
解释前景
一个工程建设公司的CEO在与她的高层管理团队工作了几个月之后制定出任务规划,随后她接到某一个领域项目经理的电话。
苦恼的项目经理说:
”我想告诉你我知道任务规划,我也想按照任务规划行事。
现在我和我的客户在一起,我应该做什么?
”
同许多其它公司的任务规划一样,这个任务规划只是提出”雇佣高质职员,提供令客户满意的服务”。
可是项目经理和她的职员以及客户并不知道如何将这些语句转变为适当的行动。
这个电话使得CEO认识到存在于任务规划和员工对日常行动认识之间的巨大差距对于实现公司长远规划起着重要作用。
由两个竞争者合并而成的Metro银行（并不是真实名字）,在建立平衡记分卡时,遇到了同样的问题。
高级管理层对公司总的战略达成一致,即”为既定客户提供优质服务”。
研究表明在当前现有的或潜在的客户中存在5个主要的市场群,每一个部分都有不同的需求。
在规定平衡记分卡中客户方指标时,尽管25位高层经理同意战略规划中的语句,但每个人对优质服务和既定客户的定义存在不同的观点。
制定银行记分卡中4个角度的可操作性指标的实际工作就是让25位管理人员明确战略规划的意义。
最终,她们一致认为能够经过新产品、新服务刺激收入增长,并确定出3个最有希望的市场群。
她们制定的记分卡指标不但能够用于衡量为既定目标提供的特定产品、特定服务,也能够用于衡量银行与每一类客户之间应建立的关系。
记分卡还突出了员工技能与信息系统之间的差距,而银行不得不关闭这些信息系统,只为既定客户有选择地提供有价值的部分。
这样,经过制定平衡记分卡,公司的高层经理能够达成一致意见,并将公司的发展前景转化成有具体意义的语句,这里的具体意义是对那些想实现目标的人来说的。
交流与联系
一个大的石油公司的高级经理抱怨:
”现在的公司中只有前10个人能够比以前更好地理解战略。
我们无法让每一个人都了解掌握战略,这真是太糟糕了。
”如果使用平衡记分卡,她就能够做到这一点。
我们接触过的一个公司在制定平衡记分卡时,有意引入了三个管理层次。
高级管理层制定财务目标和客户目标,然后发动其它两个管理层的才能和信息,让她们形成内部业务流程和研究与发展的目标,这些目标要有利于财务目标和客户目标的实现。
例如,当知道满足客户期望及时送货的要求的重要性时,一个更大的团体会确定几个重要的内部业务流程,这些业务流程包括处理订单,日程安排,履行订单等。
为了达到此目的,公司不得不控制一线人员并改进她们可及的信息系统。
管理层也要为那些重要的流程和人员以及系统能力制定业务指标。
制定记分卡时如果有更多的人参与会花费很长时间,可是这样做也有几个好处:
来自更多管理人员的信息被转化为内部目标,管理人员对公司的长远战略目标有一个更深层次理解,这种广泛参与更有利于取得那些目标。
可是让经理人员参与到记分卡中只是将个人行动与整体目标联系起来的第一步。
平衡记分卡告示每个人:
公司正在为股东或客户争取什么。
要想使员工的个体行为与总的战略相一致,记分卡的使用者一般要从三方面努力:
交流与教导,设置目标,将奖励与业务指标联系起来。
交流与教导
实施战略要从教导那些实际操作者开始。
尽管一些公司只将战略转达局限在高层范围,可是大部分公司都认为应该使公司由上至下都知道战略。
如果战略要想最终实现,就必须经过广泛的交流使全体员工都知道她们所要实现的战略和重要目标。
一次性的活动,例如分发业务手册、指南或召开”TownMeetings”可能并不会解决问题。
一些公司制作公告板阐明并解释平衡记分卡的指标,每月更新一次。
还有一些公司经过电子公告板将记分卡发送给个人并鼓励员工开展关于记分卡指标的对话。
员工能够使用同样的媒体对取得目标或超越目标发表看法。
平衡记分卡作为商业组织战略的具体体现,应该在公司高层广泛交流——统一高层管理者或董事会的意见。
经过使用记分卡,商业组织能够利用一整套财务的和非财务的指标将长期战略量化,并在高层经理人员中交流。
这种交流能够使经理们或董事会确信当前为在竞争中取胜而制定的长期战略是合适的。
指标也为信息反馈和责任分摊提供了基础。
当其它指标表明长期战略并未实现或实现的不是很好时,即便实现了短期的财务目标也不是令人满意的结果。
平衡记分卡除了董事会是否要告知外部股东呢?
我们相信由于高层经理对记分卡的监控战略实施和预测未来财务状况能力充满信心,她们有理由向外部投资者透漏那些指标,而只保留具有竞争性的敏感信息。
Skandia,总部设在瑞典的一家保险金融管理公司,在每年年报基础上发布了一个补充报告”TheBusinessNavigator”——一种帮助我们驾驭未来、激励发展的工具。
补充报告描述了Skandia的战略和公司用来交流、评价战略的指标。
同时它也附带着那些指标提供了一份关于公司当年业绩的报告。
这些指标是为每一个运作单位而设定的,其中包括市场份额、客户满意程度、员工能力、员工授权和技术推广等。
关于平衡记分卡的交流能够促使明确长期战略的责任和义务。
正如Metro银行的一位经理所说的,”平衡记分卡既有激励性又有义务性”。
制定目标
仅仅知道公司的目标对于改变人们行为是不够的。
必须要经过某种方式将公司高层战略目标和指标转换为运作单位和个人的目标和指标。
一个大的石油公司的研究团队开发了一种技术,这种技术能够使个人设定与组织整体的战略目标相一致的个人目标,并激励她们这样去做。
她们制作了小的能够折叠的个人的记分卡,这种记分卡能够放在衬衫口袋中或装在钱包中。
（看theexhibit”ThePersonalScorecard.”）这种记分卡包括三层信息。
第一层描述公司整体的目标和指标。
第二层将公司的目标转化成业务部门的目标。
第三层,公司让个人或团队阐述她们自己的目标中哪些与业务部门目标或公司总的目标是一致的,而且她们准备采取那些方法实现这些目标。
另外还要求个人或团队为自己的目标定义5个业务指标,并为每个指标设定既定的目标。
个人记分卡能够将公司的目标或业务部门的目标转达给具体实施的人员,使她们能够将这些目标转化为对自己有实际意义的任务或目标。
除此之外,这种记分卡还能够使人们能够将信息保存在口袋中以便随时使用。
将奖励与业绩指标联系起来
奖励机制应该与平衡记分卡的指标联系起来吗?
一些公司认为将财务激励与业绩联系起来能够形成一个有力的杠杆,而且已经着手建立这样一种联系了。
例如,一家石油公司,我们能够称它为PioneerPetroleum,使用记分卡作为计算奖金报酬的唯一标准。
这家公司将行政人员奖金的60％同她们所取得的业绩联系起来,她们所取得的业绩能够经过4种财务指标的加权平均得到:
资本回报率,盈利能力,现金流和业务成本。
另外40％是基于客户的满意程度,交易商的满意程度,职员的满意程度和环境的反应性（例如废水废气排放百分比变化）。
Pioneer的CEO表示将报酬与记分卡联系起来有助于公司将其战略统一起来。
她说:
”据我所知,还没有一个竞争对手能够取得这种一致性。
这是我们使用记分卡的结果。
”
尽管这种联系很吸引人,很有影响力,她也带来了一定的风险。
例如,公司记分卡中的指标正确吗?
计算这些指标的数据是否真实可靠?
取得这些指标是否会产生其它未预料的后果?
这些都是公司将要面临的问题。
另外,公司习惯于给各个目标一定的权重,根据给定权重的目标的完成状况计算激励奖金,这样使得用一个报酬公式来处理多目标。
这种做法造成一种状况:
即只要业务部门在几个目标方面超额完成任务,即便在其它方面做得很差也还是能够取得大量激励补偿的。
较好的方法是应该建立一个重要战略指标子集的最小标准值。
如果个人的业绩在某个期间达不到这个最小标准值将得不到任何激励补偿。
这个要求能够激励员工在短期和长期目标方面取得更均衡的业绩。
然而,一些公司由于引入了平衡记分卡,减少了短期的以公式为基础的激励机制。
她们发现总裁与经理人员之间关于记分卡的对话——既有指标与目标形成方面的,也有解释实际环境与既定目标差异方面的——为观察经理人员的业绩和能力提供了很好的机会。
总裁对经理人员能力的深入了解使得她们主观地制定激励报酬并为这些主观评价辩护变得更容易。
这使得制定报酬这一过程不易受到那些不明确的、公式化的规则的扭曲。
我们所调查过的一家公司采取了一种折中的策略。
业务经理的奖金是基于两个相同比重的标准而确定的:
她们在财务目标方面取得的业绩——经济附加值——以3年为一个阶段和她们在平衡记分卡的几个方面——客户,内部业务过程,研究与发展——所得到的主观评价。
平衡记分卡在制定激励报酬的过程中所起到的重要作用是不容置疑的。
随着更多的公司尝试着将报酬与记分卡指标联系起来,这种作用将变得更加明显。
业务计划
”橡胶怎么可能会遇到蓝天”,一位高级管理人员就是这样描述她所在公司长期计划过程的。
她说其它的公司也是如此,因为财务管理系统并不能将变化的项目和资源的配置与长期战略属性联系起来。
现在的问题是很多公司为了制定战略计划和资源配置与预算都将计划过程与组织单位分离。
为了制定战略计划,高层总裁们每年特意要花上几天时间出席有高级发展规划经理们和外部顾问参加的讨论。
这一行动的结果是制定一个能够明确阐述公司在未来3年、5年、所期望（或是希望、企盼）达到的位置。
一般情况下,这一计划在未来的12个月里能够安稳地呆在总裁们的书架上了。
同时,由财务人员进行的另一个资源配置和预算过程为未来财务年度收入、费用、利润和投资设定财务目标。
这个预算几乎包括所有的财务数据,而这些财务数据与战略计划中的目标一点关系也没有。
在接下来的年度中,公司经理们应该在每月或每季的会议上讨论哪一个计划呢?
一般只使用预算,因为期间性的讨论一般关注的是每种系列产品预算和实际结果的差异。
那么什么时候讨论战略计划?
很可能是第二年的会议上,当高层经理制定一套新的3年、5年或的计划时。
制定平衡记分卡能够使战略计划与预算过程统一起来以保证她们的预算支持她们的战略。
记分卡的使用者从记分卡的4个角度选择指标并为她们制定目标。
然后她们决定哪些行动能够驱使她们实现这些目标,从4个角度确认指标并设立能够标志战略进度的短期目标。
建立这样一个记分卡能够使公司把财务预算和战略目标结合起来。
例如,Style公司（不是真实名字）的一个分部曾经试图努力完成CEO提出的看起来几乎不可能的目标:
5年内收入翻一番。
以当前公司的战略计划为基础预计销售收入将比这个目标少10亿元。
部门经理在认真分析各种环境之后,一致认为在5个不同的业务驱动因素方面存在增长:
新开商店的数量,被吸引到新开的或现存的商店的客户数量,每一个商店中的光顾者成为实际购买者的比例,当前客户保留比例和对每个客户的平均销售收入。
经过发现收入增长的关键因素并为其制定目标,部门经理们能够更容易地实现CEO的宏伟目标。
制定平衡记分卡的过程——将战略目标分类,确认关键因素——也为管理一个公司的各种变化制定了一个基本框架。
这些活动——重建工程,员工的授权,时间管理,总的质量管理等——能够产生结果,可是她们也在为了取得稀缺资源而相互竞争,而稀缺资源中的最稀缺的就是高级经理人员的时间和精力。
举个例子,Metro银行在合并成立后不久就采取了70多种不同的措施。
这些措施的意图是要形成一个更具竞争性的成功企业,但她们并不足以形成一个总的战略。
在制定平衡记分卡之后,Metro银行的经理们中止了其中的很多措施——例如,为了取得更高的净利润而面向个体消费者的营销努力——而且整合其它的措施使其与公司战略目标一致。
例如,公司并不是加强现存低层销售人员的技能,而是对这些销售人员重新培训使她们成为能够信任的财务顾问,能够将一系列新产品销售给3个既定的客户群。
因为记分卡能够使Metro银行对那些为取得战略目标所必须采取的措施加深理解,因此银行进行了上面改动。
一旦战略被确定下来、因素被明确之后,记分卡能够使经理们集中精力改进或重新调整那些对公司战略实现起重要作用的关键过程。
这也就是记分卡如何能够把具体行动和战略清楚地联系并统一起来。
将战略与具体行动联系起来的最后一个步骤就是为平衡记分卡的指标设定短期目标,或里程碑。
里程碑是经理人员关于当前的安排会对长期指标影响的时间和程度的理念的形象表示。
在制定短期目标时经理人员应该扩大预算范围,使她们不但包括财务目标也包括战略目标。
详细的财务计划还是重要的,可是财务目标则只考虑了自身而忽视了平衡记分卡的其它三个角度。
在一个统一的计划和预算中,总裁要不断地为短期财务活动作出预算,而且要从客户、内部业务过程和研究与发展3方面为指标制定短期目标。
经过这些短期目标的建立,经理人员能够不断地验证战略理论,关注战略实施的情况。
在业务计划结束时,经理人员应该从记分卡的四个角度为长期目标设置目标,她们应该明确需要实施的措施以及可供分配的资源,她们也应该制定好在向既定战略目标前进过程中的里程碑,即短期目标。
反馈与研究
一个工程公司的CEO告诉我们:
”经过平衡记分卡,我能够不断验证战略。
这就仿佛是在进行一个即时研究。
”这恰恰就是记分卡能够使高级经理具有的特殊能力:
即在任何时点都知道战略的实现情况以及如果没有实现原因何在等的能力。
前3个过程——解释前景,交流与联系,业务计划——对于实现战略非常重要,可是,在一个不可预测的世界中,仅有这些是不够的。
这3个过程形成了一个单循环研究的过程——单循环是指目标恒定,任何对既定目标的偏离都被视为是应该矫正的错误。
这种单循环也不需要重新检验当前环境下的战略或用来实现战略的技术。
当今许多公司是在一个复杂的环境中运作的,复杂的战略很可能在启动时是有效的,但由于商业环境的改变也可能失去其有效性。
在这种环境中,新的威胁与机遇会不断涌现,公司必须能够达到ChrisArgyris称之为双循环研究的水平——即学会在人们关于因果关系的假设和理论中作出修改。
（看”TeachingSmartPeopleHowtoLearn,”HBRMay-June1991.）
预算的检查和其它财务工具不能使总裁们进入双循环研究过程——第一,这些工具仅仅从一个角度来处理问题,第二,因为她们并没有涉及到战略研究。
战略研究涉及到收集反馈信息,验证战略的假设和作出必要的调整等活动。
平衡记分卡为战略研究提供3个重要要素。
第一,它清楚地阐述了公司的前景,用明确的、可操作化的语言界定公司作为一个整体力图取得的结果。
记分卡能够形成一个能够将个人的努力与成绩同公司目标联系起来的整体模型。
第二,记分卡能够提供一个战略反馈系统。
一个商业战略能够被看作是一系列因果关系的假设。
一个战略反馈系统应该能够验证、支持或修改商业组织战略中蕴含的假设。
经过在业务计划过程中制定短期目标,或里程碑,总裁们能够推测出业务驱动因素的变化与由此产生的目标变化之间的关系。
例如,Metro银行的总裁推测出在职员们有效地将多元化金融产品卖给现存的或潜在的客户之前加强培训和信息系统的可及性所需的时间。
她们也估计出营销能力应该投入多大努力。
另一个公司在平衡记分卡中经过度量从不同角度制定的指标之间关联程度试图支持其假设的因果关系。
（看表”HowOneCompanyLinkedMeasuresfromtheFourPerspective.”）这家公司发现在员工的士气（一个研究与发展角度的指标）和客户满意度（一个客户角度的指标）之间存在重要关系。
客户的满意度反过来又与快速付款有关——这会大大降低应收帐款,提高资本回报率。
这家公司除了发现员工们提出建议的增加数量与更低的返工工作（一个内部业务过程指标）之间存在关系,还发现员工的士气还与员工所提建议数量（两个都是研究与发展方面的指标）有关。
这种很强的关联关系对于公司确认战略起到帮助作用。
然而,如果预期的关系经过一段时间并没有被发现,那么这告示总裁们战略背后的理论并没有像她们预期的那样有效。
特别是在一个大的公司中,要想积累足够数据证明平衡记分卡中的指标存在相关关系或因果关系需要花费很长时间——几个月或几年。
短时期内,经理人员对战略影响的估计不得不依靠主观的或者定性的判断。
最后,由于积累到更多的证据,公司能够提供关于因果关系的客观估计。
但如果能够让经理们系统地考虑战略中的假设,则能够使基于短期业绩结果作出的决策有所改进。
第三,记分卡有利于战略回顾,而这对于战略研究很重要。
传统上,公司利用公司总裁和部门经理在每月或每季度召开的的会议上分析最近一个时期的财务结果。
这些讨论主要集中在过去的业务以及没有取得财务目标原因的解释。
平衡记分卡由于具有业务驱动因素和目标之间因果关系的详细阐述,能够使公司或部门的总裁们利用阶段性会议评价部门的战略及其实施情况。
如果部门的职员和经理都已在驱动因素方面（例如,对员工的再培训,信息系统的可及性,新的金融产品或服务）努力了,依然不能取得预期结果（例如,对既定客户的更高的销售收入）就意味着战略中的理论可能是无效的。
这些不太乐观的销售数字只是一个早期警告。
经理们应该认真对待这些不利的证据,重新考虑有关市场环境、客户价值取向、竞争者的行为和内部能力方面的结论。
这样一个检查的结果有可能是作出决定坚定当前战略的信念,只是对平衡记分卡中的指标做一些数量上的调整。
可是她们也可能在取得市场环境、内部能力方面的新信息后认为部门需要一个新的战略（一个典型的双循环研究）。
在任何情况下,记分卡都将激励总裁们研究战略的可变性。
这种能够使公司在经理层展开研究——战略研究——的能力是平衡记分卡与众不同之处,使它成为那些希望建立战略管理系统的人眼中无价之宝。
新的战略管理系统
许多公司采用早期的平衡记分卡概念加强业务指标系统。
她们取得了能够观察得到的可是并不太显著的结果。
采用那些概念能够提供明晰的阐述,一致的认同和对业务改进的集中关注。
最近,我们看到很多公司正在扩大平衡记分卡的使用范围,将她作为一个统一的、交互式的战略管理系统的基础。
公司正在利用平衡记分卡
●明确并更新战略
●在公司内部交流战略
●使部门和个人的目标与战略一致
●将战略目标同长期定位和每年的预算联系起来
●确定并统一战略措施
●进行阶段性检查,研究和改进战略
平衡记分卡使公司的管理过程一致,并使整个公司集中力量实现战略。
在国家保险公司中,记分卡为CEO和经理们提供了一个中心框架,围绕这一框架她们能够重新设计公司管理系统中的任何部分。
因为记分卡框架中固有的因果联系,系统中一个组成部分的变化会导致其它地方的更早的变化。
因此,在30个月的期间
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