《如何培养人才》.docx
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《如何培养人才》
《如何培养人才》
个关键词：
责任，目标，坚持
论点：
成功离不开坚持着目标与责任（不行的话，自己换下）
如何让一个不怎么聪明的人，甚至是一个傻里傻气的人，成为一支队伍里的精英骨干《士兵突击》这部电视剧充分诠释了这一点
说真的，现实生活中有像许三多这样的人嘛，那答案是肯定的，但或许我们能从他身上中找到自己的一些影子。
他能从一个胆小怯弱，只会埋头傻干中成长为一个英雄，一个佼佼者，难道又不值得我们学习的地方吗。
责任，这是我第一个感触。
不管你是兵也好，领导，将军也罢，责任是赋予我们成才的一种使命。
剧中，许三多之所以可以成长，离不开史今的培养。
他是史今一首带过来的，看着他在军旅生活的男人，通过一次次不断地接触，对话，从细节中发现她的特点，从细节中明白他个性，从而用责任来约束他，培养他，挖掘他，他让他一全班全连的荣誉来作为自己的一种责任去肩负，史今他明白这小子，这有这样，才能不犯错，不出洋相，才能改头换面，而如今呢，现实又是很等残酷。
作为一个主管者，承上启下，它赋予你无限责任，下到百里挑一，上到统计汇报，细微而又巨大，任重而又道远
目标，第二个抉择。
有目标，才会儿感觉到责任之所在，才会有责任去实现。
说到底，它是一种反向，一种动力源泉。
凡事一件成功的事，论大论小，都会存在着一种目标。
他要为全班全连挣荣誉，他就拼命去干；他要铺路修路，哪怕人家说他愚公移山，他也继续着；他要进特种部队，就算2天3夜，只有一顿牛肉罐头，他也必须咬牙挺下去。
种种又是难以想象，我们能体会得到多少。
一个好目标，会带你走向成功之巅，反而，会让你步入痛苦之渊。
如此，一个好主管，如何进行行之有效的管理，离不开一个目标的制定与确立。
如何让别人充满斗志，激情饱满的去履行自己的职责，既定的目标，成为眼下一个必须要做的事
坚持，则是一种过程。
有目标了，有责任了，虎头蛇尾，始乱终弃，半途而废，多可惜。
所以，坚持是实现目标，履行责任的过程，行动，也代表一个人的精神，品质与毅力。
你以为许三多他靠什么来体现自我价值..憨厚。
一根筋。
no。
或许他的出身为他打下了日后具备的基础，但是，没有后天自我意识，如何去坚持自我。
就像袁朗在一次季度演习后对许三多的评价：
“他在最绝望的情况下尽了最大努力，坚持了下来，这不是践踏人们希望与理想，军人的要求是在没有这些东西时也拼尽一切努力。
打造一支高绩效的团队，或许还有种种其他因素。
但是，目标，责任，坚持是必须得拥有的。
一支团队，三天打鱼两天晒网，成天空喊要怎么怎么，不去行动，不去坚持，遇到挫折就缩，碰到困难就放弃，如何留名青史。
作为一个主管，动不动就改变目标，不坚信，不坚持，又怎能会看到雨后美丽的彩虹，峰顶壮丽的群山呢
第二篇：
管理者—如何培养人才管理者最近读了《管理者如何培养人才》，人力资源是公司的第一资源，是公司发展壮大的根本，是提高公司竞争力、创新的决定性因素，结合公司的企业文化建设以及自己的实际工作，针对学习内容以及如何培养人才，建立人才梯队，浅谈自己的看法：
1、尊重员工的价值：
首先是在观念上改变对人才的看法：
要尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，将员工看成公司最重要资本，并落实在日常的工作过程中，在公司内部管理制度、流程制定过程中体现员工的价值。
2、为员工设立高目标。
不断提高要求，为员工不断提供新的成功机会，让员工在工作过程中感到自己能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西。
同时为员工目标的实现提供必要的资源支持。
3、强化交流沟通。
员工是公司最好的管理者，公司管理的大部分决策、思路来源于员工，因此，作为管理者要加强与员工的交流和沟通，创造沟通的环境条件，比如员工座谈会、工作过程中等等，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，为员工做好回复。
4、善于授权。
授权意味着让员工自己做出正确的决定，意味着信任他，意味着让员工主动开展工作，勇于承担责任，提升员工主动担当的意识，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。
而作为管理者，在此担当的角色是支持者和教练。
5、让员工参与公司的管理。
管理来自于一线，让一线员工参与公司的各项管理，为公司的发展、规范、提升献计献策，让员工知道公司对他们的意见的重视，如合理化建议等。
6、工作中以身作则。
在与员工的交流沟通过程中，或者会议中，员工会记住我们答应他们的每一件事或承诺的工作，因此，作为管理者，在对于员工承诺的工作一定要讲究诚信，以身作则，这样员工才会诚信，才会创建诚信的文化氛围，培养员工诚信的理念。
7、多表彰员工。
对于员工做的比较优秀的地方要及时的给予精神或物质的奖励，会激发员工的工作积极性，比如针对公司的各项工艺创新等给予即时奖励，并利用宣传栏、车间晨会等进行表彰，创建公司激励员工氛围的同时，建立公司创新的工作氛围。
第三篇：
企业如何培养人才就企业如何培养人才、留住人才的几点讨论
——xx财年述职有感
上周末，集团总部举行了xx财年述职会议。
在集团人力资源部述职会议上，有些同事提到了关乎我们员工切身利益的问题，如如何人才培养、留住人才、职务晋升等等。
对于这个话题，我个人也来谈几点自己的看法，当然仅是一家之言，这里抛砖引玉，有偏颇之处，欢迎各位同事拍砖。
1、做好职业生涯规划
一个企业怎样培养人才并留住人才。
这个问题是我们中燃这几年述职中不断提到的问题，人员流失大，不容易培训，好不容易培养好了，又都走了。
对此，我个人认为目前最迫切需要做的事情就是为各级员工做好职业生涯的规划。
什么是职业规划。
按照XX百科的标准解释是“职业规划是职业生涯规划的简称，就是对职业生涯乃至人生进行持续的系统的计划的过程，它包括职业定位、目标设定、通道设计三部份内容。
通常所说的职业生涯设计实际上是指对职业通道的设计。
”其实说白了就是我们大家在中燃集团将来怎么发展、向哪个方面发展，3年、5年后的情况将是如何等等。
当一位新员工进入中燃那一刻起，我们人力资源部门、业务部门首先就应给员工量身制作一整套职业生涯规划。
如果将我们的职业生涯比作一次激动人心的探宝历程，那么职业规划就好比一张是“探宝地图”，它是我们在此次历程的指南针。
它告诉我们，你的目标是什么（职责）、你目前处于组织架构的哪个位置、对你的要求是什么、你应该怎么做、在历险中可能会遇到什么样的问题、企业将
会给你什么样的资源和支持（培训）、你能够在探宝过程中得到什么宝贝等等。
我认为我们相关部门应该对新员工做好此类规划，告诉员工你每次达到什么标准，可以得到什么样的待遇和职务的提升，一年后是什么样子，两年后又是什么样子，直至5年后的规划。
如此，我们大家才能对自己在中燃大家庭的发展有一个清晰的认识，知道应该怎样去做，怎样去努力，怎样去要求自己，并最终能够修得怎样的“正果”。
如此，我们才能充满着幸福感、自豪感和快乐，怀有高度的自信心和极大的耐心，以坚韧的毅力精诚团结，为了一个共同的目标而奋斗。
2、实现双轨制晋升通道
在此次述职中有同事提到员工双轨制的发展通道，即员工的职业生涯可以通过管理岗和技术岗两条通道来得到发展。
大家对于技术岗的理解不一致，认为技术岗通道主要是针对诸如设计院、信息部、技术部等人员而定。
我认为对于这种理解仅仅是狭义的概念。
从广义上来讲，每个部门都应该有技术人员，所谓的技术也就是该部门的业务，所以我认为用业务岗来替代技术岗更贴切点。
通俗讲，管理岗就是如部门主管、经理、总经理助理、副总经理、总经理等；业务岗就是如资深顾问、高级经理、金牌讲师等等。
对于我们大家来说，职业生涯要么走管理岗通道，要么走业务岗通道发展。
那么，在我们集团，大家为什么都希望向管理岗通道发展呢。
大家都喜欢做管理吗。
大家都有能力做管理岗位吗。
还是大家都有官瘾，都希望当官吗。
再者，每个企业的管理岗位都是有限的，不是每个人都能够得到管理岗位，也不是每个人适合做管理。
那么之所以有上述情况，我认为主要原因如下：
目前，我们中燃想要获得加薪、获得更好的待遇，想要得到更多的资源和培训，想要得到更大的发展，想要得到锻炼机会等等，我们大家只能寄希望于职务上得到提升，你只能向经理、总经理助理、副总经理、总经理等岗位方向努力。
因为目前中燃没有明确的职业生涯规划，你工作1年、3年、5年若不能升职成为管理人员。
你的工资待遇是没有多大区别的（甚至新员工工资都比老员工工资高），也几乎得不到的更多资源和培训机会及锻炼机会。
如此，对于在公司工作了
3、5年了，业务能力突出、了解集团工作流程的业务骨干，工资待遇却没有变化或变化不大，职务也得不到晋升，相应的业务培训也极少。
眼看着，集团一天天、一年年的发展壮大，而自己却在原地踏步，享受不到集团的发展成果，甚至因为得不到更多资源、培训和锻炼机会，自身的业务水平在同行业中出现倒流现象，这是非常可怕的。
员工的积极性必将受到打击，犹如一个皮球一样，随着时间的推移而泄了气。
那么，最终只能选择离开公司。
我想这也是大家提出双轨制发展的意义所在。
对于我们每个人员，都需要一个职业发展的通道，通过该通道能够获得更高的薪酬待遇，得到更多的培训资源和锻炼机会。
而业务岗发展通道是非常好的设想，事实上目前许多名企也早就采用了这样得方式。
那么对于业务岗的发展通道，我们可以分初级、中级、高级或
者资深、铜牌、银牌、金牌等等级别（或者也可以按照国家的技术职称来划分）每个级别都有不同的业务技能要求和标准并对等于相应的薪酬待遇，相应的资源和培训、平台。
最终，高级、资深或金牌业务骨干的薪酬水平都是可以超越管理岗人员的。
如此，一个企业的人员发展将走向平衡，员工的职业生涯将有更广阔的平台，同时员工的满意度和忠诚度也将得到极大的提高，企业留住人才也是不成问题的。
3、部门经费的使用
留住人才一定要靠高薪酬、高待遇吗。
我看未必，薪酬待遇固然是非常重要的一个因素，但仅仅是一个方面。
我认为我们还可以采取许多措施来留住人才，比如培训。
我曾在去年发了一个《关于培训的几点讨论》的帖子，强调培训的重要性。
目前许多名企将培训工作作为一项重要的企业战略来对待，另据一项【你是看重“高薪酬”还是看重“得到更多培训”】
的调查中，有85%的白领选择了“得到更多培训”。
他们认为薪酬问题都是暂时的，而培训能够提升自身素质，能够为将来更好的发展打好基础，自然高薪酬也是不成问题的。
可见培训工作之重要。
目前，可喜的是，集团领导非常重视培训工作，集团的培训在人力资源部的推动下也正在逐步开展。
我们集团定期也有一些外派的培训。
但目前的局面是“僧多粥少”，总有的人能够得到培训，总有人得不到。
那么怎么办呢，我想必须要求参加培训人员做好笔记，回来再向大家转训。
其实现在集团也是有此类的培训制度的。
但从目前的情况看，该制度落实不够好，部门参训人员回来后几乎没有向部门同事进行转训。
我认为这主要是因为大家对此重视还不够，对此，各部门应将转训工作计入参培人员考核之中进行加以要求。
另外，这里我主要还想提一下培训费用的问题。
现在有许多名企，业务骨干每年是有一定经费专门用于培训的。
其实我们集团各部门每年都是有经费的。
但很可惜，目前我们的许多经费都用于各部门、各项目公司之间的吃吃喝喝，美其名曰交流感情。
一次饭局少则几百元多则上千，感觉真的非常痛心。
我这里声明，不是说饭局不重要，相反饭局是交流感情开展工作的一项重要方式，这也是我们中国的国情，尤其是对于我们这样的企业更是如此。
我的建议是，在部门经费中设定一个比例，作为部门员工的专项培训基金。
每个员工可以每月、每季度、每
年（根据部门经费多少来确定培训周期）自己选择相关的培训来参加（一项培训少则几百元多则也就几千元），然后要求转训给部门其他人员。
这难道不是一项一举多得的福利待遇吗。
我相信该举措将对大家有相当大的吸引力。
4、明确上级领导承担培养人才的责任
培养人才是各级领导一项重要的工作内容。
现在大家都在喊人才培养，但如何真正地采取有效措施落实下去，是我们需要认真考虑的。
人才培养对领导到底有什么好处，为什么要去培养人才，不培养会有什么影响。
我认为仅仅喊口号是不行了。
我个人建议，人力资源部应考虑对各级领导绩效考核中设定一项硬性指标，那就是培养合格的接班人，你总经理想要晋升，那么首先请从你的副总中推荐一名合格的接班者。
同样一个副总想要晋升，也一样必须从你的下属中推荐一名合格的接班者„„。
如此下去，也就是我们所说的团队建设问题。
若作为上级，你不能推荐一名合格的接班者，那么所谓晋升、加薪一切都是空谈，更甚至因此而降职。
记得读mba时，老师说过一句话“所谓的领导、管理者，应该都成为优秀的辅导者、教练员”，诚哉斯言。
将培养人才、留住人才直接和上级领导的发展结合为利益共同体，只有如此，才能促使各级领导重视人才的培训，为集团储备人才起到很大作用。
5、定期进行面谈
在来中燃之处，领导每个季度都会有正式的面谈，对于工作情况进行点评，对于个人优缺点进行点评并给予支持帮助。
但随着集团的发展壮大，人员的增加，此类面谈较少了。
这里我希望不要让每个季度的考核成为一种平衡内部，发放工资的工具。
各级领导还应该定期对于下属员工进行进行面谈，主要目的在于公正、客观地对员工在该阶段的工作评价，指出其个人优缺点，并真心为员工给予指导、提供必要的资源和培训来帮助其提高和升华。
另外，我认为定期的正式面谈是非常好的一项管理工具，能够加深彼此的沟通和感情交流，能够及时了解员工的思想动态，及时发现问题，并解决员工的思想疙瘩。
6、空降兵是把“双刃剑”
中燃集团在8年内发展迅猛，为了跟上集团的发展，集团不断从外部招聘人员。
这种举措在前期是非常有必要的，对于我们集团快速、稳健的发展起到了非常重要的作用。
但同时我们也应该认识到“空降兵”也是一把双刃剑，既有它
的好处，也存在一些问题。
好处是，它能够带来新鲜的血液，能够带来外部、跨行业的优秀经验，我们集团可以进行汲取，“洋为中用”，从而形成中燃的独特企业文化。
但同时，“空降兵”对企业情况不熟悉，如何和老员工融合，如何接受企业的文化氛围，如何保证空降兵的资料背景、能力人品的的真实性等问题需要我们解决。
这里我的建议是，在实施空降的时候，应·做好以下工作：
首先对于一个岗位一定要有明确的任职标准，同时无论从招聘成本和团队建设因素考虑，首先应在内部进行培养和竞聘选拔。
“能言善辩、善于表现”的人才当然是要重用的，但同时也不要忘了“拙于言辞，勤于工作”的员工也是人才。
当然，若实在无人可用或达不到标准再考虑从外部招聘“空降兵”。
其次，做好老员工的思想工作。
这是非常重要的。
领导不向老员工进行解释，不告知为什么要空降，为什么你不能担当，你的问题在哪里，差距在哪里，应该如何改进，给予什么样的资源进行培训等等（记得去年进行的mtp时就有一个此类的案例）。
若领导没有上述任何解释，还要求老员工做好本职工作，配合好“空降兵”，老员工能没有想法吗。
这传导给老员工的含义就是：
你干的再好，怎么努力，都是没有希望，没有前景，因为领导不认可你（而且还不知道自己哪里存在问题）。
对此，我认为一个领导应该设身处地地为员工着想，认真和老员工一起分析原因。
因为老员工在企业干了3年、5年，没有得到任何晋升，工资待遇没有较大增长，为什么呢。
什么原因呢。
这里我们可以从工作能力、工作态度、企业环境三个角度来分析。
是能力不够吗。
若是，那么领导可以为员工提给予什么培训，给予什么资源来帮助提高呢。
若是工作态度问题，那么领导更应该坦诚和员工进行沟通，问个为什么。
没有人随随便便出现工作态度这样的问题的。
若既不是能力问题，也不是工作态度问题，那么又是什么问题呢。
是企业自身发展还不够。
那么需要给予员工一个明确的答复，请老员工给予理解并有足够耐心，或者通过业务岗通道进行发展。
若这些问题没有解决，员工认为自己在努力了，却没有任何回报，工作的积极性必定也将受到打击，最终只能选择离职。
另外，我认为一个企业适当的人员流动是正常，这里借用集团执行总裁庞总的一句话“希望员工在离职时不要带着怨气离开，而是认为中燃很不错，学到了许多东西。
”若如此，我认为这些以上举措是很有必要的。
诚然，人力资源是一个牵涉到企业方方面面的复杂系统工程，人力资源的同事付出了巨大的努力。
但同时对于已走过8年成长历程的中燃来说，上述问题已是迫在眉睫的事情。
最后，衷心祝福我们中燃走的更好、走的更远、走的更稳，基业长青。
第四篇。
如何培养全方位人才全球化的不断发展，人才问题对于企业来说将变得越来越重要。
在全球化市场竞争中，企业之间的角逐实际上演化成为智力的竞争，也就是人才的竞争。
随着以智力和知识为特征的知识化社会的来临，影响社会和经济发展的战略资源优势，已由金融资本转变为掌握新知识的具有创造性的人才资源。
谁拥有最雄厚、最广泛的人才资源，谁就会在新一轮经济赛局中稳操胜券。
面对新的市场变化，想要提高其市场占有率，关键在于充分认识到企业人才资源的重要性以及影响企业人才的因素，并精心培育企业人才，形成企业参与市场竞争的特色和优势，只有这样才能在日益激烈的竞争中求生存、谋发展。
1.人才是企业的资源而非资产
不要将人才简单地看成资产，看成一种赚钱工具，真正重视人才，就要将人才看成是一种资源，一种可以成长的资源，而不是只会折旧的资产。
资产是没办法栽培的，要培养全方位人才，首先要转变对人才的观念，这样后续的培训才会有效。
2.全方位人才的含义
过去企业需要员工具备一种专长，担任一个职务，直至退休；但今后企业希望员工要有多种专长甚至全能，能够担任多种职务，甚至随时可以接受调动。
伴随科技的发展、标准化的深化与落实，借助一些工具，使全方位人才的实现成为可能。
很多第一线的人员借助一种简易的工具，可以做到95%的各种不同岗位专业所能做的工作。
3.新手与老手
很多企业在招聘员工时，特别青睐有工作经验的，也就是所谓的“老手”，认为可以减少培训费用。
其实不然，很多老手身上带着原公司的包袱，带着原来的一些陋习，已经形成习惯，校正起来很困难；而且这种人对企业忠诚度低，容易跳槽，代价很大。
很多企业之所以不愿意青睐新手，很重要的原因是因为他们没有一套行之有效的方法，能在短期内将新人培训成熟练员工。
4.快速培训熟练员工的方法——分段式派工
分段式派工将所有作业分成三段：
◆重复性操作
在作业中，重复性操作约占95%，只要给员工以正确而密集的训练即可，在2～14天之内便可学会。
在重复性操作培训中不要被专业技术所迷惑，如电焊、喷漆、印刷等等，只要练习到手顺就可以，不过是固定的动作罢了。
◆调整性操作
调整性操作约占4.5%，可以边做边学边教，在15天至3个月可以学会。
初学者遇到此类操作，需专业人士的指导，切忌擅自调整。
◆异常性处理
异常性处理仅占0.5%，并不影响实际性派工，因无事先制定的排除标准，只能在遇到异常后向专业人士学习处理技巧，并从中汲取经验，需三个月至一年，才能自行随机应变。
进行员工培训，因培训对象的不同，培训的目的可能有所不同，但一般而言，进行员工培训的目的有以下几点：
1.授予员工工作的知识和技能
就是让员工学习与他们当前所从事的或将来有可能从事的工作有关的知识和技能。
2.培养和改变态度
要提高生产效率，除了让员工掌握一定的知识和技能外，还需要员工对组织及同事持积极友好的态度，增进对组织的认同感和对他人的感受性。
因此，必须对员工的态度进行培训。
3.传达各种信息、情报
就是向员工说明组织的情况，介绍组织的方针以及与工作无直接关系的各种知识。
（二）重视员工培训的益处
培训对于企业的经营效率来说，作用非同小可，恰当的培训措施可使生产效率提高40％；培训还可很大程度地提高员工对工作的满意度，提高士气并减少事故的发生。
1.重视员工培训是增强企业竞争力的有效途径
“终身教育”、“学习型组织”的提法和概念都表明，人力资源的开发和培训已经成为企业增强自身竞争力的重要途径。
国内已经有不少企业把人力资源的开发与培训作为一项重要的发展战略，如联想、海尔等都建立了培训中心或大学。
随着知识和技术的更新速度加快，企业需要不断创新和引进新设备、新技术、新工艺、新知识，这就要不断地对员工进行培训。
通过培训可以增强员工对企业决策的理解和执行能力，使员工掌握企业的管理理念和先进的管理方法、技术，不断提高企业的市场竞争力。
2.重视员工培训是提高员工素质，建立人才储备的良好手段
加强对员工的培训，可以提高员工的专业技能与综合素质，极大地开发员工的潜能，最大限度地调动员工工作的积极性，不断提高员工的工作效率和工作质量，使员工准确地理解工作意图和完成复杂任务。
同时，还可以从数量、质量、结构上为企业的经营与发展提供人员保障和人才储备，形成人力资源优势，确保企业的可持续发展，防止出现“将到用时方恨少”的情况。
3.重视员工培训是对员工的重要激励
培训是一项重要的人力资源投资，同时也是一种有效的激励方式，根据研究人员调查，进修培训是许多员工看重的一个条件，如果某个企业可以给员工提供良好的进修培训机会，虽然薪水比另外一家没有任何培训的企业低，许多高素质的员工也愿意去这家有培训机会的企业。
因为金钱对于有技术、知识型员工的激励是暂时的，一段时间可以，长时间不行，他们更看重的是通过工作得到更好的发展和提高。
总之，员工培训是人力资源管理学科研究的重要内容之一，其实质是企业对人力资本的投资。
近年来，人们都在谈论知识经济的挑战，实际上知识经济最核心的问题是人的素质问题，也就是人力资本的形成、使用和开发问题。
随着跨国公司的涌入和知识经济的发展，中国企业所面临的市场形势日趋严峻，企业重视员工培训，对企业、对员工将会是一个双赢的选择。
【自检】
请您思考并回答，员工培训重在培养员工的哪些能力。
（三）如何使培训卓有成效
1.明确培训的涵义
真正的培训只有两个，其他的只叫辅助。
第一个培训叫做工作演练。
企业给予员工一个工作的平台，使其在工作的过程中得到提升，工作就是训练。
第二个培训叫自我进修。
员工在工作中遇到困难，通过自身寻求解决办法，在过程中得到提升。
所以说真正的培训只有两个。
2.培训有效的前提
员工对于培训不会像海绵一样地自动吸收。
所以培训要有效果，首先听课的人要积累足够的经验；其次接受培训者必须有求知上进之心，否则，培训就难以取得良好的效果。
简言之，培训应能迎合员工的需求，有需求才会关注，所以要适度调高每个人的目标，让他产生不胜任的感觉，这时候再让他来接受培训效果才会好。
制造性企业培训基本流程示意图
利用这个平台去演练，遇到问题自己去找人，找方法解决，所以需要设定一些机制来督促他们：
◆考试
在企业内部定期进行考试，并设立相应的奖惩制度。
考试的题目要每年升级。
如果员工不能与时俱进，最终可能会丢掉自己的工作。
这样每个人都必须在工作中不断地演练升级，否则，就通不过测试，就可能保不住这个职务。
考试是非常有效的让员工自我提升、自我培训的方法。
◆任期制和轮岗制
很多企业都存在沟通不良，协调不当的问题。
推行任期制和轮岗制可以解决这个问题。
今天矛盾的双方明天很可能共事，这使得大家可以心平气和地不断磋商。
轮岗制的先决条件是任期制，任期满了就一定要轮岗。
任期制加轮岗制会让企业的运作更能紧密合作，而不会造成本位主义。
◆实质代理
【案例】
赛马机制与丛林法则
海尔企业现在已经是国际级企业，它有一套对人才养成很有效的做法，叫做赛马机制和丛林法则。
海尔对新引进的员工先进行一场考试，认为在考试中胜出的就是可以培养成千里马的。
培养的方法就是丢到丛林中去，一年之后能够经过考验的就是千里马，被淘汰的就成为丛林中的肥料。
也许有些残酷，因为可能牺牲80%的人，但这是现在企业快速养成人才最为简单有效的方法，投入作战，只要一年不被战死，身经百战之后就是将军。
【自检】
请谈谈海尔“赛马机制”的启示。
企业发现必须经由作战才能培养成人才。
美国曾经做过一个调查，发现项目经理这一职务是现在企业应征者最需要的职务。
项目经理与项目管理成为企业的需要，是因为企业知道，作战是最有效的培养人才的方法。
研究表明，只要是竞争激烈的企业，它的组织都在向专案组织靠拢。
因为它不靠拢，就没有竞争力，甚至很可能丧失很多机会。
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