银行分行流程整合与机构改革实施方案.docx

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银行分行流程整合与机构改革实施方案

ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行流程整合与机构改革实施方案

根据省分行《关于ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行辖属市州分支行流程整合和机构改革实施方案》（鄂中银人[2005]191号文）精神，按照扁平化管理、前中后台分离、一体化和集约化经营的原则，结合ⅩⅩ分行所处市场特点及自身实际情况，特制定ⅩⅩ分行流程整合与机构改革实施方案。

一、现状与问题

（一）机构人员现状

1、机构状况。

我行全辖现有营业机构26家、1家培训中心。

营业机构中，二级分行1家、支行5家，分理处20家。

其中，城区支行3家，县级支行2家；城区分理处10家，县域分理处10家。

ⅩⅩ城区机构总数14家，占全辖机构总数的52%。

2、组织架构。

（1）现行管理模式情况：

我行目前并存有两种管理模式，一种是“分行-支行-分理处”三级管理模式，我行对大多数机构都是属于这种管理模式。

在这种模式下，城区分理处机构的管理职能中，除事后监督和现钞押运集中在分行外，其它分别集中在城区3个支行；县域分理处机构的管理职能则全部集中在县支行。

另一种是“分行-分理处”两级管理模式，2004年，省行批准我行进行扁平化改革推广试点，将城区4家分理处纳入分行直接管理，由分行直接行使管理职能。

现行组织架构如下图：

（2）内部部门设置情况。

目前我行本部共设16个部门，分别是：

行长办公室、人事教育部、计划财务部、公司业务部、风险管理部、资产保全部、业务发展部、票据中心、事后监督中心、国际业务部、信息科技部、保卫部、营业部、工会、监察室，党委宣传部；城区支行内设行长办公室、综合业务部和营业部。

县支行内设行长办公室、综合业务部、营业部和保卫部。

3、人员状况。

截止目前，我行共有人员524人，其中正式员工359人，编外人员23人，劳务及临时工82人，内退人员60人。

实际在岗人员为464人。

（二）存在的主要问题

1、管理层级相对较多，部分工作流程过长，导致管理成本加大，存在信息传递漏损现象。

清算、后勤保障等一些适于集中处理的业务

和工作未集中，业务运行成本较高。

2、人力资源配置不尽合理，管理人员、后台人员在人力资源中的比率偏高。

内部机构、部门之间必要的“契约关系”和“分润机制”尚未完善，协调工作消耗了人力和物力。

3、机构资源配置有不合理的现象，有些机构定位不十分明晰，业务种类和范围趋同，不能突出各自特点，与同业无差别竞争的现象较为普遍。

4、分部门、分产品、分客户核算体系不完善，尚不能起到科学衡量部门、产品之间贡献率的作用，绩效考核评价系统不尽科学。

二、流程整合的基本原则与思路

1、基本原则

（1）扁平化管理，前中后台分离，实现集约化、一体化经营,提高对客户服务的质量和效率，体现以客户为中心的原则；

（2）精简、高效与防范、控制风险并重的原则；

（3）坚持效益优先的原则；

（4）遵循前瞻性和可操作性相结合，“一次设计、分步实施”的原则。

2、主要思路

以《ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行辖属市州分支行流程整合和机构改革实施方案》为指导，通过完善组织结构体系，优化资源配置，充实前台，加强中台，集中后台，加强风险防范和控制，提高业务运营效率和客户服务质量，促进业务健康发展和经营效益持续提高。

（1）充实前台，强化中台，集中后台。

建立大公司、大零售为主要客户线的营销体系，同时按产品线加强联动营销和集中服务，扩大前台的业务辐射面；加强中台，全面提高中台的管理和风险内控水平；通过对同城的事后监督、资金清算、票据交换、现金配送等后台职能进行集中，实现后台业务集中化处理。

通过流程的整合和机构的重组，实现业务管理流程和部门及上下级之间分工的进一步清晰明确。

（2）减少管理层级，精简管理机构，提高管理效能。

通过整合业务流程和管理流程，实现机构扁平化和业务垂直化管理。

全辖管理层级为三级：

市分行—县支行—网点，对城区实行两级管理，即：

市分行—城区支行（直属分理处）。

精简各机构内设部门的设置，在保证能达到经营和管理要求的前提下，对职能相对接近的部门进行归并。

三、市分行本部流程整合要点

（一）关于公司授信、金融机构业务、风险管理和授信执行

1、强化市分行公司业务系统营销和系统管理职能。

市分行公司业务部对全辖公司业务承担系统管理职能，并主要负责省分行级和市分行级重点客户的营销和维护，按产品线和客户线通过业务指导、业绩考核、资源配置、任免建议等手段对县支行、城区支行、直属分理处的公司业务实施管理。

2、市分行公司业务部负责辖内的新公司客户的授信业务（指各类贷款、可用于贷款的授信额度、融资类保函、开立银行承兑汇票等）的统一准入审报工作。

经省分行公司业务部批准后，可直接发起除总行级和省分行级重点公司客户及跨地区集团公司客户以外的公司授信业务。

县支行、城区支行、直属分理处原则上不再作为授信项目的发起人。

小企业法人贷款业务由公司业务部负责。

3、市分行公司业务部负责授后管理的具体实施。

负责制订我行授后管理操作实施细则；在贷款发放后，具体负责对借款人和贷款项目的跟踪检查，定期获取借款人、贷款项目和担保人的有关信息资料，结合风险管理部门的风险提示，及时发现并化解授信风险；定期形成授后检查报告；及时报送重大突发事件报告；按照《ⅩⅩ银行授信档案管理规范》要求，将授信档案（授信批复文件、授信合同、企业申请资料、授信检查报告等纸质及电子信息）及时整理移交至风险管理部门统一管理。

4、金融机构公司业务产品的营销与管理职能由公司业务部履行，对私代理产品业务的营销与管理职能由个人金融部履行。

5、在风险管理部设置尽责审查（即目前的尽职调查）岗位，尽责审查人员由省分行风险管理部认定准入资格。

风险管理部负责制定全辖授信业务授后监督有关实施办法；对授信资产的整体风险状况以及大额授信风险状况进行监控；确定授后风险控制策略，负责对客户重大授信政策的调整进行决策；监控客户信用风险状况，向公司业务部门发出风险提示或管理要求，指导公司业务部门落实；对公司业务部门的授后管理情况进行后评价。

6、撤销资产保全部和资产处置委员会。

资产保全和存量授信业务的授信执行职能归并到风险管理部，在风险管理部设置资产保全和授信执行岗。

风险管理部纳入资产保全和授信执行职能后，增加负责授后管理的监督职能。

包括制订授后管理监督工作细则；监督公司业务部门尽责履行授后管理职责，及时提示公司业务部门对可能影响授信安全的不利变化给予关注、检查或采取必要措施，维护授信安全；保管押品的权属文件，进行现场核查，对押品价值和效期情况进行监控；负责管理授信档案；负责进行新一代信贷系统、人民银行信贷登记咨询系统等系统信息的录入和维护。

（二）关于个人金融业务和银行卡业务

1、将业务发展部更名为个人金融部。

加强个人金融部的市场营销与渠道管理、产品管理等职能。

2、个人金融部内设立消费信贷尽责审查岗位，全辖消费贷款的档案管理与催收保全均集中到个人金融部。

3、个人金融部内设立银行卡岗位，负责银行卡业务的经营和管理。

自助银行和ATM的规划、布局调整和日常管理工作由个人金融部负责。

4、辖内机构网点的装修方案需经个人金融部审查，报省分行个人金融部审批同意后方可实施。

（三）关于国际结算业务与资金业务

1、国际业务部更名为国际结算部。

主要负责国际结算与贸易融资的业务管理和业务操作，本产品线的专业化产品营销以及对公外汇帐户管理，并作为牵头部门负责与外汇管理部门的联系。

ⅩⅩ城区的国际结算业务均由国际结算部负责，县支行在业务发展部设置国际结算业务岗位，负责本区域国际结算业务的营销与管理。

2、对公资金业务由公司业务部负责，对私资金业务由个人金融部负责。

（四）关于计划财务、会计结算、清算运营

1、在整合市分行计财部、事后监督中心、行长办公室相关职能的基础上，组建计划财会部。

计划财会部主要负责发展规划、司库管理、综合经营计划、服务价格、财务预算、财务制度、固定资产管理、税务处理、统计、管理会计、会计报表、财会信息披露、统筹管理新产品开发和中间业务等，负责牵头对口人民银行ⅩⅩ市中心支行、本地税务部门。

负责会计制度管理、出纳业务管理、国内人民币支付结算管理（国内保理、国内信用证、国内保函除外）、人民币对公账户管理、对公临柜业务管理、操作风险控制；负责会计核算、会计档案管理、事中和事后监督、统筹管理各业务信息系统；负责管理各清算系统、联行资金清算、同城票据交换及资金清算；负责本级金库管理、ⅩⅩ城区所有机构的现金及重要凭证配送。

2、在计划财会部设立财务中心，集中全辖机构的财务费用审核、经费报销、税务处理与固定资产、递延资产、财务审批等。

3、事后监督中心职能移至计划财会部负责管理。

负责辖内的事后监督工作，集中管理年度会计档案；对县支行的事后监督工作实行派驻制，其人员的选派、考核、薪酬等由分行统一负责；条件成熟后，将县支行所有机构的事后监督工作集中至市分行计划财会部，会计档案由市分行集中管理。

改进银企对帐流程，由事后监督中心负责履行银企对帐管理职能。

4、进一步明确重要空白凭证（包括作废重要空白凭证）、代理业务重要空白凭证（包括作废重要空白凭证）的管理，其职能由计划财会部负责。

5、加强对前台临柜业务的管理和操作风险的控制，将城区所有机构的事中监督工作集中到计划财会部，事中监督人员由计划财会部统一管理、调配和考核。

对县支行的事中监督在条件成熟后实行统一管理。

6、在计划财会部设立现金配送中心，集中配送同城机构的现金及各类重要凭证，负责同城网点尾箱的接送、日常营业中的调缴款、上门收款、延伸服务接送款及离行式ATM清机等。

7、分行营业部主要负责对公和对私业务的柜面操作和服务，承担市分行本级理财中心及相关业务前台职能。

（五）关于票据业务

撤销业务发展二部，票据中心的职能移至公司业务部。

（六）其他

1、对公电子银行业务职能归属公司业务部，对私电子银行业务职能归属个人金融部。

2、保留信息科技部的设置，承担维护我行业务系统正常运转和开发使用新业务品种的职能，统一管理全行电子设备。

3、整合监察室和保卫部，组建监察保卫部，主要承担原监察室和保卫部职能，对口省分行监察稽核部和保卫部。

4、撤消党委宣传部和工会，其职能并入综合管理部。

5、行长办公室更名为综合管理部。

在承担原行长办公室的职能基础上，增加党务、宣传、团委、工会职能。

综合管理部的服务和直接管理职能扩大到同城所有机构。

在综合管理部下设城区物流配送中心，负责交换、配送各类单据、文件和物品，取消支行交换员职位，实行城区机构后勤保障工作的集中管理和运作。

6、人事教育部更名为人力资源部（党委组织部），党务职能移出至综合管理部，机构管理和流程整合职能并入人力资源部。

7、将原资产保全部法律与合规职能并入风险管理部。

在风险管理部内设置法律内控合规岗位，承担法律事务、反洗钱及内控合规管理等工作。

8、对城区机构的档案进行统一集中管理，其管理职能由综合管理部负责。

目前先将会计、授信等业务档案进行集中，待条件成熟后，再将所有档案统一集中管理。

异地县支行机构的档案管理暂统一集中在县支行本级，待条件成熟后再由市分行统一管理。

9、ⅩⅩ培训中心受省分行人力资源部和市分行双重领导。

行政事务由市分行直接管理，业务受省分行人力资源部指导。

四、辖内机构流程整合要点

（一）ⅩⅩ市城区支行、分理处实行扁平化管理，将原隶属东宝支行和石化支行的6家分理处全部实行扁平化。

县支行的管理暂维持目前模式，待条件成熟后再将所有网点全部实行扁平化管理。

（二）城区机构作为市分行的营销和服务窗口，主要承担前台营销职能，中后台操作和管理职能全部集中到市分行本部。

两家县支行的中后台职能暂时集中到其本部，待条件成熟后再集中到市分行。

五、整合后的组织架构

（一）市分行本部组织架构

市分行本部设置10个部门。

包括：

1、业务拓展和产品部门：

公司业务部、个人金融部、国际结算部、营业部；

2、业务支持和运营部门：

计划财会部；

3、风险控制和监督部门：

风险管理部、监察保卫部；

4、支持