苏宁电器的营运资金管理.docx
《苏宁电器的营运资金管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《苏宁电器的营运资金管理.docx（28页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
苏宁电器的营运资金管理
苏宁电器的营运资金管理
一、理论知识背景
（一）研究回顾
营运资金（WorkingCapital）是企业经营过程中用于日常运营周转的资金。
广义的营运资
金是指占用在流动资产上的资金；狭义的营运资金是流动资产与流动负债的差额，也是财务
上对营运资金的一般定义。
根据莱瑞．吉特曼和查尔斯．马克斯维尔对美国一千家大型企业
财务经理工作时间分配的调查，他们在营运资金管理上所花费的时间几乎占到三分之一。
营运资金管理的理论研究远不能满足管理实践的要求。
国外关于营运资金管理的研究始
于20世纪30年代。
20世纪70年代以后，在研究内容方面，开始注重整体营运资金的规划
与控制。
1980年，RichardV.D.和E.J.Laughlin提出了采用现金周期（CashConversionCycle）指标，来反映企业营运资金管理状况的全貌。
他们将现金周期定义为：
现金周期=应收账款
周转期＋存货周转期—应付账款周转期。
20世纪90年代中期以来，国外营运资金管理的方
法已明显转向以供应链的优化和管理为重心。
我国对营运资金管理进行研究是从20世纪90年代以后才开始的。
毛付根（1995）认为，
企业现金流量预测上的不准确性以及时间上的非同步性，使营运资金成为企业生产经营活动
不可或缺的组成部分，在评估一个企业的营运资金状况时，必须同时从盈利性和风险性两个
角度进行考察。
王竹泉、马广林（2005）认为，应将跨地区经营企业营运资金管理的重心转
移到渠道控制上，并倡导将营运资金管理研究与供应链管理、渠道管理和客户关系管理等研
究有机结合起来。
王竹泉、逄咏梅、孙建强（2007）对营运资金进行了重新分类，将营运资
金分为经营活动营运资金和理财活动营运资金，并将经营活动营运资金按照其与供应链或渠
道的关系分为营销渠道的营运资金（成品存货＋应收账款、应收票据—预收账款—应交税
费）、生产渠道的营运资金（在产品存货＋其他应收款—应付职工薪酬—其他应付款）和采
购渠道的营运资金（材料存货＋预付账款—应付账款、应付票据）。
（二）理论研究框架
营运资金的结构性管理表现在流动资产或流动负债内部各个项目如何体现盈利性和风
险性的结构安排，而其对称性管理则表现在流动资产与流动负债之间如何协调，如何建立起
匹配关系。
1、营运资金的结构性管理
非流动资产通常被认为是企业组织的盈利性资产，其投资报酬率一般高于流动资产。
其
他因素不变，在资产总额一定的条件下，企业持有的流动资产越多，企业的财务风险越低，
因为企业出现债务清偿压力时，流动资产可以迅速转化为现金，而固定资产的变现能力则较
弱。
换言之，持有固定资产的目的不是为了一次性变现偿债的，如此必然影响企业正常的生
产经营。
企业需要在对风险和收益进行权衡的基础上，合理规划流动资产和固定资产的组合。
通常，企业的流动资产占全部资产的比例越大，则在流动负债保持不变的情况下，其净营运
资金就越多，企业支付到期债务的能力就越强，财务风险也越低，但盈利能力也会较低。
企业流动资产和固定资产的组合是多种因素共同作用的结果，企业所处的行业、企业规
模、利率的变化等都是其中的影响因素。
据统计，流动资产和固定资产的组合在不同行业之
间有较大的差异；大企业与小企业相比，筹资能力往往更强，因而能承担较大的财务风险，
所以可以只使用较少的流动资产而使用更多的固定资产；在利息率较高的情况下，企业为了
减少利息支出，往往倾向于减少回报率低的流动资产的投资，这将会影响流动资产在总资产
中的比重。
企业的流动负债筹资风险通常要高于长期负债筹资，因为：
（1）当企业的债务到期时，
企业要么按期偿还，要么举借新的债务偿还旧的债务。
短期借款的到期日近，企业很有可能
因各种意外事件的干扰而难以取得所需资金，如果此时债权人拒绝更新契约，企业将不能清
偿到期债务而陷入困境；
（2）短期借款在利息成本方面具有较大的不确定性。
在采用长期负
债筹资的情况下，企业能明确整个资金使用期间的利息成本。
如果采用短期借款筹资，在一
次借款偿还后，下次再借的利息成本并不确定。
短期资金与长期资金的风险差异，导致它们利息成本的差异。
通常，长期资金的成本比
短期资金要高，因为：
（1）根据利率的期间结构理论，企业负债的到期日越远，其筹资的资
本成本越高；
（2）长期资金缺少弹性。
企业取得长期负债后，在债务期间内，即使没有资金
需求，也不易提前归还，只好继续支付利息。
通常，企业的流动负债占全部资金来源的比例越大，则在流动资产保持不变的情况下，
其净营运资金就越少，企业支付到期债务的能力就越弱，财务风险也越高，但盈利能力也会
较高。
企业的短期筹资和长期筹资的组合也受到行业，经营规模、利率状况的影响。
通常，
长期资产需求越高的企业，倾向于更多地采用长期筹资；经营规模越大的企业，筹措长期资
金的能力往往比较强，所以会较少地采用短期筹资；当长期资金的利率和短期资金利率相差
较少时，企业一般会使用更多的长期筹资。
2、营运资金的对称性管理
企业经营过程中，要做好资金占用和资金来源的协调，这种协调既包括时间上和数量上
也包括某一时点的静态协调和某一期间的动态协调。
保持资金占用与长短期资金来
源的配比关系，称为营运资金的对称性管理。
理论上，有三种可供选择的营运资金管理策略：
（1）配合（对冲）型策略。
其特点是：
对于临时性流动资产，运用临时性负债筹集资金满
足其资金需要；对于永久性资产（永久性流动资产和全部长期资产），运用长期负债和权益
资本筹集资金满足其资金需要。
其基本思想是将资产与负债的期间相配比，以降低企业不能
偿还到期债务的风险和尽可能降低债务的资本成本。
（2）激进型（风险型）策略。
其特点是：
临时性负债不但满足临时性流动资产的资金需要，还解决部分永久性资产的资金需要，这是
一种收益性和风险性均较高的营运资金管理策略。
（3）稳健型策略。
其特点是临时性负债只
满足部分临时性流动资产的需要，另一部分临时性流动资产和永久性资产，则由长期负债和
权益资本作为资金来源，这是一种风险性和收益性均较低的营运资金管理策略。
3、零营运资金和OPM战略
“零营运资金（zeroworkingcapital,ZWC）”管理是一种极限式的管理，它并不是要求营
运资金真的为零，而是在满足一定条件下尽量使营运资金趋于最小的管理模式。
“零营运资
金”管理的基本原理，就是在满足企业对流动资产基本需求的前提下，尽可能地降低企业流
动资产上的投资，并大量地利用短期负债满足流动资产的资金需要。
“零营运资本”管理属
于营运资金管理策略中的风险型策略。
“零营运资本”管理的优越性表现为：
通过降低流动
资产资金占用，将被牵制在应收账款和存货上的资金解放出来，用于技术投资或投入生产经
营，从而创造新的盈利记录。
应收账款资金的占用受行业因素、企业的市场地位等多重因素
的影响，而存货资金占用的最小化通常要受制于企业的管理水平，流程变革和供应链的优化
是其中关键性的管理技术。
“零营运资本”在实现过程中也存在其自身的矛盾：
实现“零营运资本”的企业，其流动比率为一，速动比率就更低，公司的财务报表的短期偿债能力可能
会遭到质疑，短期筹资的难度可能会加大，进而影响“零营运资本”的实施。
营运资金管理的OPM（OtherPeople'sMoney）战略，是指公司充分利用做大规模的
优势，增强与供应商的讨价还价能力，利用供应商在货款结算上的商业信用政策，将占用在
存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应商，用供应商的资金经营自身事业，从而谋求公司
价值最大化的营运资本管理战略。
营运资本管理的OPM战略对传统的营运资本管理提出了
极大的挑战，认为保持流动性并不意味着必然要维持很高的营运资本和流动比率，只要企业
能够加速应收账款和存货的周转，合理安排流动资产和流动负债的数量及期限以保证它们的
协调与匹配，就可以动态地保证企业的偿债能力。
营运资本管理的OPM战略是一种高风险
和低成本的经营战略，属于营运资本管理中的风险型策略，能使公司处于较高的盈利水平，
但同时也承担较大的风险。
二、案例介绍
（一）问题的提出
与许多传统行业扩张“赚规模不赚利润”相比，作为中国家电连锁巨头之一，苏宁电器
的扩张是“既赚规模又赚利润”的典型代表。
苏宁在发展中不断探索、总结企业发展之道、
零售创新之路，提出了“店面数量增加与质量提升平衡发展、前台扩展与后台建设协同进行、
业务运营与资本理性互动、模式变革与组织优化同步开展”为原则的发展模式。
作为家电市
场上的“价格屠夫”，苏宁低价背后的成本优势来自哪里？
苏宁快速扩张的资金来自哪里？
苏宁是如何通过有效的营运资金管理，以提升盈利能力的？
其间的风险有哪些？
给同行和其
他企业的启示又有哪些？
（二）苏宁电器的行业背景和发展历程
1、行业背景
尽管世界经济在发展的过程中充满了变数，总是会因为种种因素的影响而出现萎缩、停
滞，但全球的零售业却能在一次次的经济困境中寻求到发展的出路，从而使全球零售额保持
增长的态势。
资料显示，全球零售市场的集中度已经比较高，并且处于不断集中化的过程中。
从上个世纪80年代中后期至今，供应链的主要职能从制造商和批发商向零售商不断转
移，零售商成为供应链的主导者：
（1）零售商开始逐步参与商品的设计和开发，并开始有了
自有品牌；
（2）在采购生产方面，大多是由零售商直接下订单，由制造商根据零售商的订单
来安排生产。
（3）在物流方面，由于销售渠道压缩变短，批发商几乎不再起什么决定性的作
用，而大多改由零售商自身进行物流系统的建设，或是将物流直接交由第三方承担，通过分
工协作提高商品流通的效率；（4）伴随着物流技术的发展，零售商开始研究消费者，采购的
区域也不断扩大，可供选择的供应商的数目不断增加，这使得零售商的议价能力得到较大的
提高。
20世纪90年代以来，传统零售业的连锁化进程明显加快。
世界零售业的几大巨头，如
沃尔玛、家乐福等就是以连锁超市为其主要业态；在一些快速发展的发展中国家，连锁店也
逐步成为零售业发展的主要业态；自1995年以来，中国连锁超市业的平均增长速度在70%
以上，连锁超市是中国商业领域最具活力的业态之一。
同时，随着连锁超市业态的发展并逐
步占据主导地位，零售企业原来分散的、单体的、区域的经营逐步朝着集中的、集团的、跨
区域的规模经营转变。
与国外大型零售企业相比，我国零售企业在规模上处于劣势，资本和运作能力也有待进
一步提高。
2004年12月11日，我国的零售业正式对外开放，国外的零售商已大批量地在
中国展开业务。
他们一方面利用其规模优势和全球化采购平台降低商品成本，另一方面利用
其成熟市场的盈利支持新兴业务区域的战略性亏损。
我国的零售企业要在竞争中取胜，必须
走出一条集团化、规模化的发展道路，通过国内零售业的规模整合，重点组建一批规模大、
实力强、具有较强竟争力的企业集团。
同时，要不断完善零售业态和业态功能，优化企业供
应链管理，提升物流配送水平，提升品牌价值，实施“走出去”的战略，在国际竞争中不断
发展壮大。
2、发展历程
1990年，27岁的张近东开始自立门户，靠十多万元资产、十几名员工在南京宁海路上
一个不起眼的地方开了100平方米的小店，为苏宁电器的诞生奠定了基础。
1996年5月15
日，苏宁电器的前身——江苏苏宁交家电有限公司在江苏省南京市注册成立，注册资本为人
民币120万元。
1999年，苏宁进入综合电器经营，认识到家电供应链将越来越依赖于零售
终端，于是将焦点转向零售渠道的建设。
2000年，苏宁在全国率先拓展信息家电。
2002年
1月，苏宁四大作业终端体系“1+3模式”即连锁店、物流中心、售后服务中心和客户服
务中心建立。
要求每进入一个城市，在筹备第一家店面时就必须同时建设物流、售后和客服
中心，联合作战，缺一不可。
为了满足连锁经营扩张过程中对资本的需求，经中国证监会证监发行字〔2004〕97号
文核准，苏宁电器（002024）于2004年7月采用全部向二级市场投资者定价配售方式发行了人民币普通股（A股）2500万股，发行价格16.33元/股，并成功在深圳证券交易所中小企业板上市，成为国内首家IPO首发上市的家电连锁企业。
国外研究表明，零售商规模经济
效应的存在使得零售商业绩与规模之间呈现“S”型曲线函数关系，表现为当零售商的门店
规模达到一临界点时，其经营业绩可以实现快速增长。
这种利润增长特征在沃尔玛、家乐福等零售商的发展过程中得到过有效验证。
苏宁电器成功上市后，规模扩张的速度不断加快。
2009年4月，苏宁开始推进以“统一标准定制开发，满足客户服务体验。
”为核心的自
建店开发模式。
此类店面以顾客为导向，设立了统一的设计和经营标准，更加贴合客户消费
需求，在全面推进公司连锁平台升级的同时，实现品牌、服务和经营的内涵提升，促进单店
经营质量提高。
由于此类店面所具有的长期性和稳定性，将有效规避物业持续租赁的风险，降低未来的经营成本，增强企业持续经营能力，有效支撑公司自主发展。
2009年8月，苏宁完成认购日本LAOX株式会社定向发行股份，成为其第一大股东，实
现了国际化发展的初次尝试。
2009年底公司宣布收购香港CiticallRetailManagement
Limited（CRM）资产及业务，进军香港市场。
2010年2月8日完成转让交割，正式承接CRM
品牌，存货资产及其22家连锁店。
全面开展在香港地区的家用电器及消费类电子销售及服务业务。
截止2011年底，苏宁在中国大陆、香港、日本共拥有连锁店1742家（如表8-1所示），
净资产230.31亿元，公司2011年实现销售收入938.89亿元。
2011年6月，世界品牌实验室发布“2011年（第八届）《中国500最具价值品牌》"榜单，苏宁电器品牌价值为728.16
亿元，继续蝉联中国商业零售第一。
2011年10月，苏宁电器荣获“2011（第四届）中国管
理模式杰出奖”颁发的“卓越运营奖”。
表8-1苏宁电器股份有限公司连锁店地区分布情况
项目
华东一区
华东二区
华南地区
华北地区
西南地区
华中地区
东北地区
西北地区
香港地区
日本市场
合计
店向数量（家）
367
311
270
226
180
143
109
78
30
10
1724
占总店数比例（%）
21.29
18.04
15.66
13.11
10.44
8.29
6.32
4.53
1.74
0.58
100
公司实际控制人张近东先生1963年3月出生，1984年毕业于南京师范大学中文系，曾
任江苏苏宁交家电有限公司董事长兼总经理，现任苏宁电器股份有限公司董事长。
苏宁电器
的发家史很大程度上离不开张近东个人的努力和家族的支持，但他坚持“强化”苏宁团队的
集体奋斗，并以“股权大派送”的形式实现老板与职业经理人的“团队致富”。
张近东坚
持企业本土化特性，注重承担企业社会责任，终坚信“13亿人的中国市场一定能够
培育出世界500强的现代零售企业”，并正在朝这一目标不断前进。
截止2012年底，公司与实际控制人的产权和控制关系如图8-2所示。
图8-1公司与实际控制人的产权和控制关系
作为中国3c（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，未来10年公司的战略目
标是：
成长为一个连锁地域、经营规模、科技创新、服务能力等方面都具备全球化竞争力的
世界级一流企业。
三、苏宁电器的营运资金管理案例分析
苏宁电器通过连锁扩张的模式，不断提高市场占用率，因为规模优势和对客户终端的控制，与供应商讨价还价的能力不断增强，销售成本率有所下降，在资产和销售规模不断扩大
的同时，净利润有不断增长的趋势，销售净利率从2007年的3.4%增长到2011年的5.2%。
见图8-2。
分析苏宁电器的收入、成本和净利润的增长状况可以看出，营业成本的增长率低于营业收入的增长率，净利润的增长率高于营业收入的增长率，充分证明了“既赚规模又赚
利润的”。
见表8-2.
100000000
90000000
80000000
70000000
60000000
50000000
40000000
30000000
20000000
10000000
0
—一—1
—.1
1L2007
2008
2009
2010
2011
・资产
16229651
21618527
35839832
43907382
59786473
■负债
11401771
12506207
20914849
25061991
36755935
股东权益
4827880
9112320
14924983
18845391
23030538
r-营业收入
40152371
49896709
58300149
75504739
93888580
T-营业成本
34346740
41334756
48185789
62040712
76104656
一期间费用
3390957
5341699
5931525
7698651
11052747
-净利润
1523168
2259928
2988495
4105508
4886006
图8-2苏宁电器财务状况与经营成果分析
）
表8-2苏宁电器的收入、成本和净利润的增长状况表
项目
2007
2008
2009
2010
2011
营业收入
40152371
49896709
58300149
75504739
93888580
营业收入增长率
24.27%
16.84%
29.51%
24.35%
营业成本
34346740
41334756
48185789
62040712
76104656
营业成本增长率
20.35%
16.57%
28.75%
22.67%
净利润
1523168
2259928
2988495
4105508
4886006
净利润增长率
48.37%
32.24%
37.38%
19.01%
（一）苏宁电器营运资金结构分析
苏宁电器的营运资金结构分析，可以从流动资产内部结构和流动负债内部结构两个方面进行。
苏宁电器2007-2011年间的流动资产内部结构、流动负债内部结构和负债内部结构如表8-3、表8-4、表8-5。
表8-3苏宁电器2007-2011年流动资产内部结构
2007
2008
2009
2010
2011
货币资金
54.90%
61.52%
72.73%
56.13%
52.37%
应收账款
0.79%
0.64%
1.15%
3.20%
4.24%
应收票据
0.18%
0.00%
0.02%
0.01%
0.02%
预付账款
7.52%
6.29%
3.14%
7.95%
8.39%
存货
33.48%
28.56%
20.95%
27.48%
30.92%
…
流动资产合计
100%
100.00%
100%
100%
100%
表8-4苏宁电器2007-2011年流动负债内部结构
2007
2008
2009
2010
2011
短期借款
1.23%
1.25%
0.00%
1.30%
4.67%
应付票据
57.79%
56.87%
67.57%
58.19%
57.85%
应付账款一
27.62%
29.12%
24.15%
27.88%
23.92%
预收账款
2.47%
1.48%
1.34%
1.61%
0.98%
…
流动负债合计
100%
100%
100%
100%
100%
表8-5苏宁电器2007-2011年负债内部结构
2007
2008
2009
2010
2011
流动负债
99.90%
99.78%
99.06%
97.89%
96.96%
非流动负债
0.10%
0.22%
0.94%
2.11%
3.04%
合计
100%
100%
100%
100%
100%
表8-6苏宁电器2007-2011年资产内部结构
2007
2008
2009
2010
2011
流动资产
83.79%
79.51%
84.25%
78.52%
72.63%
非流动资产
16.21%
20.49%
15.75%
21.48%
27.37%
合计
100%
100%
100%
100%
100%
表8-3显示，苏宁电器的货币资金占流动资产比例较高，2007至2011年，平均为60%,
考虑到我国零售企业的现金占用率普遍高于20%,而沃尔玛、家乐福等海外零售商的现金占
用率均在20%以内的情况，很容易得出苏宁电器账面长期存有大量浮存现金的错误结论。
现
金是流动资产中收益性最低的，过度持有现金会降低企业的盈利能力。
事实上，苏宁电器近
40%的货币资金为使用受限的银行承兑汇票保证金，不考虑这一因素，2007至2011年苏宁
电器的货币资金占流动资产的比例平均为24%,略高于国内零售企业的现金占用率。
导致苏宁电器货币资金中存在较高比例银行承兑汇票保证金的原因是其与供应商结算方式的改变。
2005年以后，苏宁电器大量采用银行承兑汇票结算方式，会计处理上表现为其他货币资金（银行承兑汇票保证金）和应付票据的同时增加。
2006年以后，苏宁电器的
应付票据在流动负债中的比例超过了应付账款。
通过对苏宁电器财务报告数据的推算，银行
为苏宁电器开具承兑汇票，需要其缴纳约50%的保证金。
银行通过保证金的方式将企业的流量资金转化成存量资金，成为银行贷款资金的来源。
企业将准备支付给供应商的采购资金以保证金的方式在汇票期限内沉淀在银行，可以按定期利率计息。
在提前付款获取的价格折扣
小于利息收入时，有利于企业利润的增长。
2011年末，苏宁电器的银行承兑汇票保证金为
86.4亿元，当年的利息收入为7.7亿元。
供应商能够接受承兑汇票结算方式的原因有两个：
一是付款保证度高，几乎没有坏账风险；二是可以在票据到期前背书转让给更上游的客户，轻松获取商业信用。
总之，银行承兑汇票结算方式增加了苏宁电器对供应商资金占用的总量和时间，实现了银行和苏宁电器之间的双赢，对供应商的利益也没有造成实质性的损害。
连锁商业企业自身的特点
升级会员 