工程建设项目管理投标书代建.docx

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工程建设项目管理投标书代建

第一部分投标文件

一、投标书

二、授权委托书错误!

未指定书签。

三、唱标单错误!

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四、投标保证金错误!

未指定书签。

第二部分投标报价错误!

未指定书签。

一、服务费报价及费用分析

二、合理化建议及服务承诺

、合理化建议:

、服务承诺:

错误!

未指定书签。

第三部分项目管理组织机构设置、人员配备、设备仪器配备

一、项目管理组织机构

（一）、项目管理组织机构图：

错误!

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（二）、拟投入本工程主要项目管理人员表及附件:

（三）、项目管理部职责分工：

（四）、项目管理组织机构工作制度：

错误!

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二、派驻现场管理人员的资料及人员进场计划错误!

未指定书签。

（一）、主要项目管理人员简历表:

错误!

未指定书签。

（二）、项目管理人员进场计划表:

错误!

未指定书签。

三、拟投入本工程的仪器设备

第四部分项目管理规划大纲错误!

未指定书签。

第一节工程项目概述

第二节工程项目范围管理错误!

未指定书签。

第三节项目前期工作内容、方法和措施

第四节设计管理的内容、方法和措施错误!

未指定书签。

第五节进度控制与计划管理规划错误!

未指定书签。

第六节质量控制

第七节投资控制错误!

未指定书签。

第八节项目采购管理

第九节项目合同管理错误!

未指定书签。

第十节组织与协调管理错误!

未指定书签。

第十一节信息与流程管理错误!

未指定书签。

第十二节风险分析与应对管理

第十三节安全文明管理错误!

未指定书签。

第十四节竣工验收管理

第十五节综合管理错误!

未指定书签。

第五部分附件错误!

未指定书签。

一、企业简介错误!

未指定书签。

二、企业文化

三、资格审查资料错误!

未指定书签。

第一部分投标文件

一、投标书

德州交通集团有限公司根据已收到的贵公司招标编号的招标文件,签字代表人被正式授权代表，在此提交投标文件正本一份和副本六份:

本签字人在此声明：

　、本标书中对工程全过程的项目管理的取费费率为：

;总投标报价为:

万元;

　　　、如果我们的标书被接受，我们将履行招标文件中规定的每一项要求，按期、按质、按量地完成任务；

、我们同意按招标文件的规定,本投标书的有效期为天,在此期间内我方的投标有可能中标，我方将受此约束;

、我们同意提供招标文件中要求的所有资料,以及评标时可能要求与我们的标书有关的任何资料;

　、我们认为你们有权决定中标者,认为最低价不一定中标；

　、我们愿意遵守国家的有关规定和招标文件所有实质性要求；

　　、如果在规定的开标日期和时间后,在投标有效期内退出投标,我们的投标保证金不要求你们退还;

　　、有关这次投标的所有正式通讯应致：

山东海逸恒安项目管理有限公司

地址:

邮政编码:

电话：

　传真:

　　　授权代表签字：

　　投标单位名称及公章：

年月日

二、授权委托书

本授权委托书声明:

我系的法定代表人，现授权委托的为我公司的代理人，以本公司的名义参加工程的投标活动。

代理人在开标、评标、合同谈判过程中所签署的一切文件和处理与之有关的一切事务,我均予以承认。

代理人无转委权，特此委托。

代理人：

性别：

　　　　年龄:

单位:

部门:

职务：

投标人：

（盖章）

法定代表人：

（签字、盖章）

日期：

年月日

三、唱标单

唱标单

投标单位名

（盖章）

项目名称

投标报价

项目管理取费费率:

投标总报价:

保证工期时间及主要措施:

完全响应招标文件要求,其它措施详见投标文件。

保证质量等级及主要措施：

完全响应招标文件要求,其它措施详见投标文件。

投资控制主要措施：

投资目标：

亿元，其它措施详见投标文件。

控制安全文明生产的主要措施:

详见投标文件。

本工程项目经理：

赵东

投标单位现场确认签字:

投标单位名称：

（盖章）　　　　　　授权代表：

（签字盖章）

　　　　　　　　　年月日

四、投标保证金

第二部分投标报价

一、服务费报价及费用分析

服务费报价及费用分析表

单位:

人民币万元

序号

费用名称

金额

备注

一

直接成本

现场项目管理人员工资

差旅费、补助费等用于本工程人员的其他专项开支

本工程服务期间与项目管理工作相关的设备、仪器费用

常规检测费用

……

二

间接成本

公司管理人员工资

行政办公费

业务培训费

新技术开发研制费用

……

三

其他费用（投标费用）

……

四

利润

五

税金

服务费用报价：

万元

投标单位名称:

（盖章）

授权代表：

（签字）　　　　　年月日

二、合理化建议及服务承诺

、合理化建议:

（）施工前期设计优化控制

工程前期在设计阶段,,从技术与经济相结合的角度进行方案的优选，在满足工程结构和各项功能的前提下，合理有效的将工程造价控制在投资估算的范围内。

（）采用招投标制度

对建设项目的设计、施工、材料、专业分包等实行招标，在保证择优选择设计公司及承包商时,同时合理的降低造价。

（）建立良好的管理体制

在工程从前期到交钥匙整个过程中,根据工程的具体情况，建立一套施工进度控制、质量控制、安全文明施工等方面的管理体系，确保管理出效益,省投资。

（）加强全过程审核控制

从建设项目前期阶段,审查设计方案、材料设备的选型、概算、预算等。

在建设项目建设中期,跟踪并审核材料、设备订货、工程进度款的支付。

建设项目后期，审查工程的结算和决算，保证工程预结算的真实性，开支合理性。

、服务承诺：

（）质量控制承诺:

保证合格。

（）进度控制承诺：

保证在合同工期内完工。

（）投资控制承诺：

投资不超合同价。

（）安全控制承诺：

不发生任何责任事故及零人员伤亡事故。

第三部分项目管理组织机构设置、人员

配备、设备仪器配备

一、项目管理组织机构

（一）、项目管理组织机构图：

管理公司

　　　　　　授权

顾问团队

项目经理

　　　　　　　　　　支持

项目副经理

项目总工程师

行政经理

采购经理

现场经理

安全经理

控制经理

造价工程师

装修工程师

电气工程师

土建工程师

弱电工程师

设备工程师

资料内勤

政府手续

（二）、拟投入本工程主要项目管理人员表及附件：

投入本工程项目管理人员表

序号

姓名

学历

专业

职称

职务

资格证书

拟在本

项目任职

项目经理

行政经理

土建工程师

装饰工程师

安装工程师

消防工程师

预算工程师

招标负责人

招标人员

备　注

（三）、项目管理部职责分工：

、项目经理　

项目经理将对管理合同项目的管理全权负责。

项目经理将负责保持项目每一阶段均在合同规定的范围内执行。

他将负责建立、保持与业主代表的联系。

重大问题及时向业主代表汇报,征得业主的意见。

负责协调采购经理与业主采购负责人、设计经理与业主设计联络人、施工经理与业主施工负责人的关系,确保业主对项目的掌控，确保项目目标的实现。

、项目副经理

按项目经理的授权（书面形式）,行使项目经理的部分职责和权力。

项目副经理的错误指令,项目经理有权撤消和改正。

、项目总工程师

项目经理部的技术负责人，除指导资料员和各个专业工程师的技术质量工作;还将负责与公司顾问专家组的沟通协调；并在技术层面上指导设计经理、施工经理与业主、设计、施工进行沟通；在采购方面负责技术规格书的审定工作。

、设计经理

设计经理将负责与业主在技术方面的联系，并被授权与业主的技术联络人一起解决设计过程中发生的技术问题。

从项目组织机构方面讲,设计经理是技术方面的交叉点,他将制定和实施项目的设计方针，建立总的设计准则。

设计经理将计划、指导、协调所有的工程设计工作,并且审核、批准主要设计产品。

设计经理将控制工程设计的人力资源配置。

、采购经理　

采购经理将全面负责项目采购服务工作,他将保证采购工作方法上的一致性，并保证采买、检验、催交、运输、质量、进度的条款和条件满足项目规定标准。

采购经理将准备采购计划和采购程序,并对合格厂商表提出增补建议。

　以设计专业的技术评标和买方的商务评标为基础,采购经理提出采购的建议意见供业主采购负责人批准，接下来将评标有关信息汇报项目经理。

采购经理被授权负责协调设计和采购中心之间的采购活动,他将密切注视关键设备的制造进度和督促制造厂保证预期的交付时间表。

、施工经理

施工经理负责领导、监督、控制所有的现场施工管理活动,保证这些施工活动在进度要求之内安全的执行，并符合所有采用的当地法规和项目的规定、程序。

施工经理领导所有的现场工作人员,负责编制施工计划、进度，并以此审查、监督施工承包商的计划进度,并随时纠偏。

施工经理除接受项目经理的领导，凡涉及到工期、造价等改变的重大问题必须及时通报业主施工负责人,接受其指示。

、安全经理

安全经理直接对项目经理负责，管理现场职业健康、安全、文明施工。

负责监督安全文明措施费是否专款专用,监督检查施工单位劳保、保险等是否到位。

监督监理是否行使了安全监督的职责。

、行政经理

在项目经理领导下,与业主相关人员协作完成项目的报批、报建等政府手续。

负责项目部的项目文档管理和后勤保障管理。

（四）、项目管理组织机构工作制度:

、限额设计制度　

为了确保业主的费用控制目标的实现,应当采取限额设计的制度,这一点应当在帮助业主商签设计合同时确立下来。

、设计文件、图样审查制度　

项目管理工程师在收到施工设计文件、图样时，在工程开工前,会同施工、

监理及设计单位复查设计图样，广泛听取意见，避免图样中的差错、遗漏。

、施工图样会审设计交底制度

项目管理工程师要督促、协助组织设计单位向施工单位进行施工设计图样的全面技术交底（设计意图、施工要求、质量标准、技术措施），并根据讨论决定的事项签署书面纪要，交设计、施工单位执行。

、施工组织设计审核制度

项目管理部在施工单位编制施工组织设计完毕后，除了监理对施工组织设计的审查外，还应组织项目管理部的有关人员进行审核,必要时请专家进行论证。

、工程开工申请审批制度

当单位工程的主要施工准备工作已完成时，施工单位可提出（工程开工报告书），经总监理工程师现场落实后,并经项目管理部同意后，一般工程即可审批，并报监督站。

　对重大工程及有争议的工程报监督站审批。

、工程材料，半成品质量抽检制度

督促承包商和监理建立样品室,分部工程施工前，在监理人员审阅进场材料和构件的出厂证明、材质证明、试验报告，填写材料、构件监理合格证的基础上,项目管理部的工程师对这些质保资料进行一定比例的抽查。

对于有疑问的主要材料进行抽样，要求监理工程师进行监督,使用施工单位设备进行复查，不准使用不合格材料。

、隐蔽工程分项（部）工程质量抽检制度

隐蔽以前,施工单位应根据《工程质量评定验收标准》进行自检,并将评定资料报监理工程师，进行隐蔽工作检查,重点部位或重要项目项目管理部工程师应进行一定比例抽检。

、工程监理制度

如果不能由项目管理单位同时进行本项目的监理工作,那么本项目就更应充分发挥监理的职能,通过监理工作制度加强本项目的四控、两管、一协调。

项目管理部对现场的管理应按照国家现行的工程建设模式进行，即监理仍起

到项目管理部和承包商之间的桥梁的作用。

、工程质量抽检制度

、工程质量事故处理制度

）、工程建设管理组织工作会议制度;　

）、对外行文审批制度；　

）、工程建设管理工作日志制度;　

）、工程建设管理周报、月报制度；　

）、技术、经济资料及档案管理制度;　

）、管理费用预算制度；

）、管理人员岗位责任制度;

）、管理人员岗前培训制度；　

）、项目管理部的组成及管理制度；　

）、管理工程师技术准备制度；

）、技术档案资料管理规定；

）、管理规划会审制度;

）、项目管理部考核制度；

）、项目管理部信息管理制度；

）、管理人员考核制度;　

）、定期巡回检查制度;　

）、设计文件、图纸审查制度;

）、技术交底制度。

、施工进度监督及报告制度

监督施工单位严格按照工程建设合同规定的进度计划组织实施，监理应每月以月报的形式向建设单位和管理单位报告各项工程的实际建设进度及其与计划对比的项目进度情况。

管理单位独立地向建设单位上报管理月报，必要时可上报周报或专项报告，以便业主对现场情况地把控。

审查施工单位编制的实施性施工组织设计,要突出重点，并使各单位、各工序进度密切衔接。

、投资管理制度　

项目管理工程师应通过监理督促施工单位报送与承包合同相适应的分段、分工点的概算台账资料并随时补充变更设计资料,经常掌握投资变动情况,按期统计分析。

对重大变更设计或因采用新材料、新技术而增加较大投资的工程，应及时掌握并报建设单位,以便控制投资。

、项目管理报告制度

项目管理部应逐月编写《管理月报》,并于年末提出年度工作报告和总结，

报建设单位。

年度报告或“管理月报”的内容应以具体数字说明设计进度、报建进展、施工进度、施工质量、资金使用情况,以及重大的安全、质量事故、有价值的经验等。

、工程竣工验收制度　

、管理日志和会议制度

项目管理工程师应逐日将所从事的工程建设管理工作写入管理日志，特别是涉及报建手续，设计、施工单位和需要返工、改正的事项,应该作详细的记录。

项目管理部每周召开管理部例会，检查本周管理工作，沟通情况，商讨难点问题,布置下周管理工作计划,总结经验,不断提高项目管理业务水平。

、我公司项目管理部内部工作制度

）、工程建设管理组织工作会议制度;

）、对外行文审批制度;

）、工程建设管理工作日志制度;

）、工程建设管理周报、月报制度;　

）、技术、经济资料及档案管理制度;

）、管理费用预算制度;

）、管理人员岗位责任制度；

）、管理人员岗前培训制度;　

）、项目管理部的组成及管理制度；

）、管理工程师技术准备制度；

）、技术档案资料管理规定；

）、管理规划会审制度;　

）、项目管理部考核制度；

）、项目管理部信息管理制度;

）、管理人员考核制度；　

）、定期巡回检查制度;

）、设计文件、图纸审查制度；

）、技术交底制度。

二、派驻现场管理人员的资料及人员进场计划

（一）、主要项目管理人员简历表:

主要项目管理人员简历表

姓名

性别

年龄

职务

项目经理

职称

高级工程师