南开大学《生产运营管理》期末考试备战考题全集.docx
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南开大学《生产运营管理》期末考试备战考题全集
课程名称
生产运营管理
教
材
信
息
名称
《生产与运作管理》
出版社
人民邮电出版社
作者
赵红梅岳建集
版次
2007年3月第1版
《生产运营管理》课程讲稿章节目录：
第一章、学习生产和运作管理
1-1Production
1-2Operations
1-3manufacturing（有形产品的生产）和service（无形产品的生产）
1、现代产品竞争力体现的六个要素
传统上看，产品竞争力体现为产品的三要素性能、数量、价格，现代产品竞争力体现为产品的性能、数量、价格、质量、服务、交货期六要素的有效集成，六要素首先取决于设计，然后形成于制造，最后实现于销售，企业成功不仅来自高质量的产品，也来自高效的生产运作。
1-4service（服务）
1、服务的定义：
用于出售的活动，同时给顾客带来利益、效用和满足感等。
2、服务的特性
1）无形性/不可感知性Intangibility2）不可分离性Inseparability
3）异质性Heterogeneity4）不可存储性Perishability
5）所有权不可转让性Ownershipabsence
3、服务的分类
1-5管理的概念
1、生产与运作管理的概念
面向生产资源的管理活动，通过对生产和服务系统进行设计、运行、评价和改进，在产品和服务的生成过程中有效利用原材料、人力资源、设备和设施，最终提供有竞争力的产品和服务，帮助企业赢得竞争优势。
2、运作管理面临的对象
1）Plant；2）People；3）Parts/Equipment；4）Process；5）planningandcontrolsystem
3、过程的概念及其分类
为满足顾客需要而必须执行的一些活动，以实现特定的目的。
4、运作管理发展史
5、运作管理面临的挑战
（1）进一步加速从产品设计到投入生产的过程；
（2）建立柔性生产系统，个性化的批量产品和服务的规模生产；
（3）管理全球生产网络
（4）质量保证
（5）世界性企业的文化冲突与适应
第二章、运作战略与竞争优势
2-1基本概念
1、企业战略：
公司为之活动的终点，以及达到终点的路径。
2、三种基本竞争/经营战略
（1）低成本战略（overall）costleadership；
（2）差别化战略differentiation
（3）集聚战略focusedcostleadership/differentiation。
或
（1）成本领先costleadership；
（2）差异化differentiation；
（3.）快速响应quickresponse。
2-2运作战略
1、定义：
是企业根据目标市场和产品结构特点，构造其生产系统时所遵循的指导思想，是如何开展企业生产活动的全局性的谋划，是指导生产活动的行动纲领。
2、运作战略的要素
（1）运作使命；
（2）卓越能力；（3）运作目标；（4）运作策略。
3、运作战略的主要决策点
（1）Productdesign---Goods/servicesdesign；
（2）Quality；（3）Location；
（4）Processandcapacity；（5）Humanresource；（6）Supplychain
4、运作战略重点的历史演进
运作管理的实践变化经过了四个阶段：
1920-1980：
成本/规模经济；1980-1990：
质量/持续改善；
1990-1995：
交货期/快速响应；1995-2000：
柔性/范围经济/信息技术。
5、企业运作目标/重点
1）成本；2）质量和可靠性；3）交货速度；4）交货可靠性；
5）对需求变化的应变能力；6）柔性和新产品开发速度；
7）其他与特定情况和产品有关的标准
6、订单资格要素和赢得要素
资格要素：
参与游戏的资格
赢得要素：
赢得订单的资本，与其他企业的重要区别
资格要素与赢得要素并非一成不变，视情况而定，普遍看重的只是资格要素，有意义的重要差别才是赢得要素。
7、制定运作战略
目标：
围绕顾客需求—运作的重点和特定职责
步骤：
1）市场细分；2）需求-产品形式；
3）确定KFS/MQC/OWC；4）全力满足—运作要求。
8、服务运作战略的特殊性
9、生产运作战略的定义
指在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体运营目标。
它根据对企业各种资源要素和内外部环境的分析，对和生产与运作管理以及生产运作系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。
10、生产运作的产出要素管理
产出要素管理分为1）质量（quality）；2）成本（cost）；3）服务（service）4）交货时间（deliverytime）。
11、备货型生产与订货型生产？
备货型生产（Make-to-Stock，MTS）是指在没有收到订单时，经过市场预测按已有的标准产品或产品系列进行的生产；生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量的成品库存及时满足用户的需求。
订货性生产（Make-to-Order，MTO）是指按用户特定的要求进行的生产。
用户可能对产品提出各种各样的要求，协商一致后开始组织设计和制造。
第三章、项目管理
3-1为什么需要项目管理
3-2如何正确看待项目管理
3-3项目管理主要内容
1、项目管理：
计划、组织和控制特定的资源去完成项目，同时满足在技术、成本特别是时间上的约束/要求。
2、项目：
为实现某种目的或完成某项任务所做的一次性努力。
3、项目管理的九大知识领域
1）项目范围管理；2）项目时间管理；3）项目成本管理；
4）项目质量管理；5）人力资源管理；6）项目沟通管理；
7）项目风险管理；8）项目采购管理；9）项目集成管理。
4、项目管理五大管理过程
1）起始/启动；2）计划；3）实施；4）控制；5）收尾/移交。
5、项目管理四大生命周期
1）需求识别阶段；2）制定方案阶段；3）实施阶段：
4）结束阶段。
6、项目团队建设五大阶段
1）Forming-组建阶段；2）Storming-震荡阶段；3）Norming-规范阶段；4）Performing-辉煌阶段；5）解体阶段。
7、项目管理若干工具和技巧
（1）目标：
目标分解/工作分解；
（2）进度：
甘特图/网络图，进度计划；
甘特图：
即以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。
基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。
它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。
网络图：
网络图是一种图解模型，形状如同网络，故称为网络图。
网络图是由作业（箭线）、事件（又称节点）和路线三个因素组成的。
（3）团队：
任务职责矩阵，团队建设；
（4）成本：
预算计划及S曲线。
8、网络图时间估计举例：
①给出活动描述（4项活动）；
②活动编码（A,B,C,D）
③活动时间估计（2，5，4，3）
④活动联系（逻辑关系，谁是紧前/紧后活动）如：
A同时是B、C的紧前活动，B、C同时是D的紧前活动
⑤绘出网络图（节点和箭线，编码，时间标注）
⑥计算4个数值—ES，EF，LS，LF
⑦计算每个活动的松弛时间
⑧松弛时间最小且相等的线路就是关键路径
例题：
用网络图方法解出关键路径、项目完工时间和各个活动的松弛时间。
第四章、产品设计与过程选择
4-1设计
1、设计的功能
2、传统设计和现代设计的区别
设计把一种计划、规划、设想、解决问题的方法，通过视觉方式表达出来的过程；传统的设计是产品的功能设计；技术参数设定—技术性数据（公差）原材料、零部件等；设计态度—我设计，你制造；现代的设计新方向—DFX；其含义是：
面向美学和文化的设计；面向特色功能和特定使用者的设计；面向可制造与可装备的设计；面向防故障的设计（不因人性的弱点而出错）
4-2开发
1、产品开发：
对产品系列、产品功能、质量特性、产品成本、产品发展等做出的带有决策性质的行动。
2、产品开发的典型过程：
概念—计划通过—设计/规划—原型生产—产品定型—过程建立—小规模生产—市场导入—大规模生产
4-3工艺、过程及产品配比
1、从原料投入到成品产出，不同的工艺阶段构成工序，工序又形成制造过程，制造过程再直接影响产品功能、质量、成本等。
2、生产流程的组成：
1）作业过程；2）检验过程；3）搬运过程；4）停止过程。
3、流程设计技术
重点考虑原材料、零配件在工厂移动的特定过程
常用工具：
装配图，装配程序图，加工路线单，流程程序图等
4、产品-过程矩阵
产品/过程矩阵是从两个维度绘制的组合图，纵轴表示产品生产的一系列可能方式，如单件制造、装配线成批制造、流水生产和连续生产等；而横轴则表示产品的生产特性，例如单品种大量、少品种大量、多品种少量、非标准单件等。
产品-过程矩阵表示了产品生产特性和生产过程的各种组合情况，不同的组合决定着生产的效率、柔性、结构、成本等情况
第五章、质量管理—制造与服务
5-1质量管理
1、质量定义：
反映实体满足规定（明确）和潜在（隐含）需要的能力的特性总合。
如何从生产者和消费者的角度来看待质量？
生产者角度：
理性客观，符合规格；消费者角度：
适用性，符合期望；二者并不矛盾。
2、质量管理定义：
确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制和质量改进使质量得以实现的全部管理活动。
3、质量管理内容：
质量管理是企业全部管理活动中的一个方面，包括：
（1）制定质量方针/政策/计划—总的宗旨、目标、原则、指南、标准、规范、水平；
（2）建立质量体系—为实施质量管理所需的组织结构、程序、过程、资源（硬件+软件-体制，程序，文件，工作范围和方式）；
（3）开展质量控制和保证活动—监控和解决，担保和认证；
（4）进行质量改进—全组织内进行。
4、质量管理实践阶段：
（1）检验质量控制-中间和最终检验，挑出废品，概念是符合标准，质量是检验出来的，针对产品，20世纪40-50年代以前；
（2）统计质量控制-从检验环节扩展到各个生产环节，通过统计分析找出影响质量的关键环节和因素，质量是生产出来的，针对过程，20世纪50年代
（3）全面质量管理-扩展到生产经营的各个方面，包括设计、开发、生产、服务的全过程，不仅重视生产和提供过程，也重视设计和开发过程，质量是设计出来的，针对全组织，20世纪60年代以后
5、PDCA循环/PDSA循环（也叫戴明循环/休哈特循环）
PLAN（计划）——DO（执行）——CHECK（检查）——ACT（处理/行动）
6、质量成本分类
（1）内部运行成本
1）预防成本—设计修改、设备添置、培训等，当可以采用预防措施时这是最重要的
2）鉴定成本—检验、试验等工作
3）内部故障成本—系统内部发生缺陷时的成本，废品，返工
4）外部故障成本—系统外部发生缺陷时的成本，修理，商誉，投诉处理，有时十分惊人
（2）外部活动质量成本-应客户要求，提供附加质量保证支付的费用
7、8种基本质量管理图表工具
1）对账单—问题和数据的分类账，检查表；
2）流程图—程序错误，哪些环节易出错误；
3）散布图—显示两种变量相关程度（湿度和缺陷）；
4）直方图—显示频数分布，什么时候总出现；
5）帕雷托图—重要的少数；
6）控制图—样本统计；
7）因果图/鱼刺图/鱼骨图—原因系统分析图；
8）趋势图—随时间变化趋势，直观。
8、质量功能展开
质量功能展开QFD（QUALITYFUNCTIONDEPLOYMENT）
（1）由顾客需求出发，将顾客需求转化为特定的、可设计的产品模式的质量管理技术；
（2）将顾客的心声融入产品设计和规范的方法；
（3）许多产品沉迷于技术炫耀，功能太多，消费者一辈子都不会使用，却为此支付成本
5-2TQM、标准化与认证
1、全面质量管理
一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
全面：
指把追求质量应用于工作的方方面面，从界定客户的需求到积极主动地评估客户满意与否。
质量：
意味着满足、超过客户的期望值。
管理：
指发展及保持组织力量以便不断提高质量。
2、TQM的思想要素
1）顾客驱动；2）领导承诺与参与；3）员工参与和发展；4）快速反应；5）连续改进；6）质量设计和预防；7）基于事实的管理；8）协作；9）责权利结合等
3、标准与标准化
标准:
为在一定范围内获得最佳秩序，对活动及其结果规定共同的和可重复使用的规则、导则或特性的文件。
该文件需经过协商一致制定并经过一个公认机构的批准
标准化:
为在一定范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动
4、质量管理的八项原则
1）以顾客为关注焦点；2）领导作用；3）全员参与；
4）过程方法；5）管理的系统方法；6）持续改进；
7）基于事实的决策方法；8）与供方互利的关系。
5、质量认证制度
产品认证：
质量认证，安全认证，环境认证
管理体系认证：
质量管理体系，环境管理体系，职业健康安全管理体系
第六章、系统能力计划
6-1知识/术语
1、最低经济规模：
可参与行业竞争（产业公认）/实现盈亏平衡（企业自身）的最小的生产量
2、规模经济：
规模经济scale-economy：
生产量上升，单位成本下降，效益提高。
3、规模经济与经验曲线experiencecurve/learningcurve：
4、规模不经济：
diseconomyofscale
5、范围经济Economiesofscope
多种产品在一起混合生产时消耗的成本低于单独生产这些产品时的成本，或者多种产品在一起混合经营时获得的收益高于单独经营这些产品时的收益
6、生产能力CAPACITY
四类生产能力：
（1）设计能力—设计书，文件；
（2）查定能力—情况变化后重新核定运作能力；
（3）计划能力—某计划年度内实际可达的能力，可大可小；
（4）有效生产能力—给定产品组合、机器维修、质量水平等具体情况下的最大可能的产出。
7、生产能力利用率capacityutilizationrate
生产能力利用率和生产效率的区别：
A==实际产出
B==设计生产能力
生产能力利用率==A/B
A==实际产出
C==有效生产能力（有效生产能力是指在给定产品组合、排程、机器维修以及质量因素等情况下的最大可能产出。
）
生产效率==A/C
6-2能力决策/扩充与收缩
1、扩大生产能力时的注意事项：
1）维持生产系统的平衡—纵向/横向平衡，瓶颈；
2）控制扩大生产能力的频率；
3）注意生产能力余力；
4）有效利用内外生产能力。
2、制定生产能力计划
6-3服务业能力决策的特殊性
1、服务业调整顾客需求的手段
半成品、临时工/外协/工作轮换、高超的管理艺术、固定的服务时间表，固定的服务能力、采用预约制度、接受需求不固定，固定交付时间、经济刺激，平衡需求等
2、多地点扩大服务能力的生命周期
6-4了解大企业、小企业
（1）正确理解和看待规模经济与范围经济—一切以竞争战略和资源的充分高效使用为前提；
（2）注意利用现代网络经济；
（3）注意设施与劳动力柔性；
（4）注意从管理中要能力；
（5）服务能力扩充的特殊性。
第七章、JIT/LP
7-1概念/历史
1、JIT—JUSTINTIME，准时制生产，实践层次
LP—LEANPRODUCTION，精益生产，精细生产，JIT的理论升华，指导企业从事生产管理活动的全新理论体系
2、JIT/LP的基本特点
基本特征
对象专业化的流水生产
产品特点
多样化系列化
加工设备
柔性高，效率高
工作内容
丰富
工人要求
多技能
库存水平
低
制造成本
低
产品质量
高
权利与责任
分散
3、精细企业的6个基本原则
（1）安全、整洁、有序的工作场所；
（2）根据JIT生产计划进行生产；
（3）6SIGMA质量管理原则贯穿整个工艺过程；
（4）具有主观能动性的团队；
（5）可视化管理—让过程、问题都看得见
（6）追求完美。
7-2JIT/LP的基本思想
1、JIT/LP的基本思想:
千方百计减少一切不必要的活动，消灭哪怕是丝毫的浪费。
2、JIT引发的思想上的变革
与传统的生产方式相比，JIT带来了管理思想和认识上的变化
1）如何看待价格、成本和利润之间的关系-丰田采用市场减法，而不是成本加成
2）如何看待浪费—企业普遍存在浪费现象，应努力消除一切浪费
3）如何看待库存和缺陷-丰田认为库存是万恶之源，应追求零库存、零缺陷
4）如何看待问题—对问题不回避，而是当作改进的最好机会
5）如何看待改进—不一定轰轰烈烈，追求持续改进
6）如何看待质量—从根源上保证质量，发现问题谁都有权力报警和停止生产线
7）如何看待员工—员工是企业最宝贵的财富，应鼓励员工提合理化建议
8）如何看待供应商、经销商—应该合作共赢、建立伙伴关系，而不是单纯看价格优势
3、JIT/LP的指导思想：
为了彻底消除各种浪费，降低成本，从系统的角度不断追求生产运作系统的设计和运行的最优化。
4、JIT生产方式与传统生产方式的主要区别
传统的生产方式采用“推进式”控制系统，容易造成中间产品的积压，而JIT生产方式采用“拉动式”控制系统，能使物流和信息流有机的结合起来，避免人为的浪费。
传统生产方式
JIT生产方式
控制系统
推进式
拉动式
物流状况
上游加工，下游接收
下游向上游提出要求
信息流状况
工序与计划部门之间
工序与工序之间
物流与信息流联系
分隔
结合
控制结果
容易造成中间产品的积压
真正做到“适时、适量、适物”
7-3JIT/LP的主要内容
1、JIT/LP的主要内容--5个主要方面
（1）小JIT，准时制生产；
（2）人力资源，充分发挥人的主观能动性；
（3）从根源上保证质量；
（4）优化生产运作系统设计；
（5）建立新型的公共关系。
第八章、选址与布局
8-1选址
1、与选址有关的宏观因素
（1）人口因素—接近最广大的顾客，潜力；
（2）行业因素—门窗，床垫，紧急服务；
（3）成本因素—资源地成本、运货成本、隐含成本；
（4）基础设施—交通运输网络；
（5）劳动力成本与素质—工资、教育、秉性；
（6）供应商/客户分布—精益生产，服务业；
（7）全球布局—中转中心，港口；
（8）相似的传统、宗教、环境（气候）与文化、风俗；
（9）自由贸易区—区域政策，税收优惠；
（10）政治风险—政府稳定性，法律制度等；
（11）管制壁垒情况—为什么美国吸引投资最多？
（12）贸易组织—地区贸易协定；
（13）环境保护
（14）竞争优势—总部，激情，创造，冷静，保守。
2、制造业选址
主要看综合成本，包括采购、生产、运输、人力、税收等。
哪里成本低，就去哪里设厂，这主要是因为制造业产品生产和销售是可以分离的。
3、服务业选址
主要看市场在哪里、顾客在哪里、哪里收入会更高，这主要是因为服务业服务生产和销售是不可分离的，顾客能否便利进入企业很关键
4、若干分析工具
（1）最小成本法
（2）因素评分法—简单易懂，广泛使用
（3）线性规划法—建立约束条件下的最优化
（4）重心法—中间仓库的选择，距离坐标和运量/成本的综合平均
8-2设施布局/布置
1、一般布置原则：
（1）工艺为主；
流水线的节拍：
相邻两件产品通过装配线尾端的时间间隔
（2）产品为主；
产品原则+工艺原则—成组布置：
先将零件按某种相似性分组，围绕分组再集成相似的加工设备，尽量在一个单元内完成相似的操作，减少搬运。
第九章、工作设计与作业测定
9-1工作设计
1、狭义和广义工作设计
广义的工作设计包括工作设计、作业测定、时间标准建立、报酬/激励计划；狭义的工作设计是指内容研究、方法研究、动作研究、环境/条件研究。
2、工作设计内容研究
为有组织的群体中的某个人或一群人指明工作活动内容，目的是设计出满足组织及其技术要求和满足工人生理及个人需求的工作结构。
工作内容的具体化、详细化。
3、工作设计方法研究
（1）移动工作方法研究；
（2）固定工作地方法研究
（3）工作扩展：
工作扩大化；工作丰富化
4、工作环境/条件研究
如温度；湿度；通风；照明；色彩；振动和噪声等物理因素；工作安全等
5、工作设计新的发展
（1）工作条件—安全、健康、自动化、信息化；
（2）质量控制成为员工工作的一部分；
（3）交叉培训；
（4）自主性工作团队；
（5）注重员工满意度
（6）自我管理/群体激励/团队/扁平化。
。
。
（7）根据雇员表现付酬
总的宗旨是人是最重要的资源，发挥和使用。
9-2作业测定和时间标准
1、作业测定定义：
典型环境下完成典型工作要花费的时间。
2、作业测定用途：
（1）安排作业进度；
（2）分配工作能力；（3）提供一种激励员工和测定表现的客观标准；（4）为改进工作提供标准。
3、4种基本作业测定
（1）时间研究—测表研究，短、重复性工作，最广。
（2）标准资料—历史时间，动作单元时间，自有的重复性工作
（3）预定动作时间研究PMTS—公布出的标准时间
（4）工作抽样—非频繁性，或周期较长
4、观测时间、正常时间和标准时间的关系
观测时间OT=[X1+X2+X3+X4+X5…]/n，将对工人作业时间的观测取平均值；
正常时间：
根据这个人干得太快还是太慢来对观测时间进行适度修正；
标准时间：
在正常时间的基础上加上宽放率，主要是考虑必要的生理休息时间等因素。
9-3工作报酬
1、报酬模式
（1）基于时间的报酬；
（2）基于产量的报酬；（3）基于知识的报酬。
2、工作激励机制
（1）个人/群体激励策略；
（2）组织激励策略。
第十章、库存与供应链管理
10-1库存与库存管理
1、库存作用
（1）生产稳定性、可靠性；
（2）供应连续性、及时性。
2、库存成本内容
（1）仓库运营成本：
物品，施设，人员，环境，安保，废弃、损耗；
（2）订货成本：
外部订货，内部备货；
（3）缺货成本：
造成的各项损失；
（4）采购成本：
采购的直接成本。
3、库存系统与库存控制（ABC分类法）
10-2采购-经济订货批量
1、EOQ经济订货批量
总成本=TC
年产品成本=DC，D为全年需用量
存储成本=QH/2，H为某期单位存储成本
定购成本=DS/Q，S每次订货费用
TC=DC+QH/2+DS/Q
EOQ=
例题：
某公司年需采购10000个轮胎，单价200元/个，单位产品年库存平均成本为单价的20%，问题：
如果每次订货成本为20元，最佳订货批量是多少？
全年总的成本是多少？
2、边供货、边消耗的EOQ模型
T1:
又供货、又消耗（供货率p，消耗率d）
T2:
不供货、只消耗
总进货Q=pxt1，这样，t1=Q/p
最高库存=（p-d）t1,最低库存0
平均库存=（p-d）t1/2,代入t1
库存费用=QH（p-d）/2p
TC=DC+QH/2+DS/Q
EDQ=
10-3生产/物料需求计划
1、企业计划
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