得天独厚1.docx
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得天独厚1
得天独厚，南京构建物流体系
南京有着发展物流得天独厚的条件，航空港、铁路港、内河港、信息港“四港俱全”，南京物流业的发展，正面临着三大新的机遇。
一是南京城市新定位带来的机遇。
二是南京物流功能建设带来的机遇。
三是南京综合交通枢纽建设带来的机遇。
如何把南京物流业发展的机遇，整合为南京物流业发展的优势，把南京综合交通枢纽转变为区域性物流中心城市是南京构建现代物流体系需要解决的核心问题。
做好物流产业谋篇布局
目前南京正在制定新一轮物流业发展规划。
在功能定位上，目标是把南京建设成为国家综合交通枢纽、国际江海转运大港、多式复合物流中心、承东启西的物流发展平台。
在发展战略上，重点考虑统筹发展生产性物流和生活性物流，统筹发展面向本地的物流服务体系和面向区域、面向近洋远洋物流服务体系。
在发展格局上，重点是推进江、海、河联运和公、铁、水、空联运，在更高层面整合公路、铁路、水路的物流资源，实现东莞到上海物流专线优势叠加的发展。
在新一轮物流业发展的空间布局上，重点是构建“一场两带四区十节点”的物流产业发展空间布局。
“一场”，就是建设好南京禄口国际机场，2012年完成中邮航速递物流集散中心建设，2013年完成机场二期工程建设，打造“中国大型枢纽机场、航空货运和快件中心”。
2015年实现货邮吞吐量55万吨，2020年达到80万吨；远景规划4条平行跑道建成后，货邮吞吐量将达到220万吨。
“两带”，就是打造长江航运物流发展带和环城物流发展带，以水路、铁路、公路设施为基础，沿长江大力发展航运物流，沿环城公路铁路大力发展公路铁路物流。
“四区”，就是建设好龙潭国际航运物流集聚区、禄口国际航空物流集聚区、下关国际航运物流服务集聚区、徐庄苏宁电子商务集聚区。
“十节点”，就是建设好西坝化工物流园、上坊农副产品物流中心、滨江钢铁物流园等十大物流节点。
通过“一场两带四区十节点”的建设，形成承接合理、布局优化的物流发展新格局。
构建好现代物流体系
完善的物流体系，既是重要的城市功能，也是现代物流业发展的重要前提和保障。
在物流发展的构架上，我们的考虑是以国际化视野，统筹谋划市域、区域、近洋地区生产、生活性物流，建设“四大体系”，打造“三个物流服务圈层”，搭建集货、仓储、分销、配送四个环节完善的现代综合物流发展格局。
“四大体系”，一是集疏运体系。
展望未来，南京如何承接更多的货运需求，成为当前我们物流业要从战略层面考虑的重点问题。
二是配送体系。
结合新一轮产业发展，构筑与主导产业相配套的生产型、专业型物流配送体系；结合城乡统筹发展，依托物流配送点，构建覆盖城乡的生活性物流服务体系，从而不断满足人民群众多样化的消费需求。
在仓储和分销方面，我们也在进一步细化规划的制定。
三是服务支撑体系。
以电子口岸和南京公共信息平台为支撑，以航运服务业集聚区为载体，以综合保税区政策为引导，促进物流公共服务与管理、企业运行和市场需求的融合，建立公开、便捷、高效的服务支撑体系。
四是电子商务发展体系。
据统计，2010年南京实现电子商务交易额2451亿元，同比增长近40%；今年1~7月，全市实现网络购物销售60亿元，同比增长100%；在全国电子商务网购消费力十大城市中，南京列第6位。
下一步，南京电子商务发展的重点是全力提升行业整体应用水平，加强信用、支付、物流、税收、统计、标准等支撑体系建设，着力培育发展一批本土的第三方、第四方电子商务龙头企业。
同时，作为全国首家软件名城、“三网融合”试点城市和全国五个大区域通信枢纽之一，南京正在大力推进“智慧南京”建设，在顶层设计的基础上，推出了“十大智慧工程”，其中“智能物流”是我们推进的重点工程，用信息化整合物流资源，拓展物流市场，降低物流成本，提高物流效益，增强物流业的竞争力。
“三个物流服务圈层”，一是1小时高效配送物流圈。
主要是面向南京1小时都市圈，覆盖宁镇扬等8市、3万平方公里、3000万人口，完善服务南京都市圈内生产、生活所需的点到点物流配送功能，构建高效的“1小时送达”物流配送网络。
二是24小时内分拨及中转配送物流圈。
重点是面向东莞到成都物流专线和全国各大中心城市，建设大宗商品集散中心和期货交割中心，打造长三角和全国大中城市物流网络重要枢纽。
三是48小时内与国外物流网络接轨的国际物流圈。
重点是加速与国外物流网络的对接，切实提高通关能力和通关效率，争取在48小时内完成物流流程国内向国外的转换，建立适应全球化环境的国际物流体系。
怎样解决构建物流体系的问题
物流配送是电子商务的重要组成部分,是实施电子商务的根本保证。
若想突破我国电子商务发展的物流配送瓶颈,当务之急是建立社会化、产业化和现代化的高效合理的物流配送体系,使我国电子商务不断地发展和完善。
针对我国电子商务下物流配送体系存在的主要问题,能否建立和完善电子商务下物流配送体系将直接关系到我国电子商务的进一步推广和应用。
关东企业信息网从我国的现实情况考虑,在构建电子商务物流配送体系方面提出了以下措施。
培养高素质的物流经营管理人才
大力发展职业教育。
职业教育是培养物流和配送人才的最重要方式,如开办物流职业技术学校或者培训班。
在物流人才培养上,首先,应由政府教育管理部门牵头行动,着手建立包括高校学历教育、物流职业教育、企业岗位教育、社会培训机构继续教育互相结合、多种层次、互为补充的人才培养体系,加快启动我国物流人才教育工程。
其次,加快我国高校的物流教育工程。
实现物流配送体系的现代化
建立现代化的物流配送体系,应从硬件、软件两方面着手。
首先,实现物流配送手段机械化、自动化和现代化。
物流配送采用机械化、自动化、现代化的储运设备和运载工具,如立体仓库、旋转货架、自动分拣输送系统、悬挂式输送机等高效、多功能的物流机械。
其次,实现物流配送管理现代化、规范化、制度化。
采用现代化的管理理念、管理技术和管理手段,改革和优化物流企业现有组织结构。
物流配送企业制定科学、规范的操作规程和管理制度,建立、健全科学的管理体制,从而提高物流的管理水平、服务水平以及物流从业人员的素质和技术水平。
最后,实现物流配送信息化。
物流配送信息化表现为:
物流信息收集的数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化、物流信息传递的标准化和实时化、物流信息存储的数字化等。
建立适应国际化发展的物流标准化体系
一方面要在计量标准、技术标准、数据传输标准、物流作业和服务标准等方面做好基础工作;另一方面,要加强对标准化工作的协调和组织工作,对国家已颁布的各种与物流活动相关的国家标准、行业标准进行深入研究,及时淘汰一批落后的标准,增加通用性较强的物流设施和装备的标准制定。
随着电子商务在全球范围内展开,物流业必然跨越国界发展,国际化物流是物流业发展的方向。
要发展国际化物流必须实现国内物流与国际物流标准的接轨,包括物流术语标准化、物流条码标准化和物流设备标准化。
实现物流配送体系的社会化和产业化
物流配送的社会化和产业化是指流通代理制与配送制相结合,通过合理化布局的社会物流网将分散的物流集中起来,形成产业,实现物流的规模效益和企业零库存生产。
要实现物流配送体系的社会化和产业化,关键是建立适合电子商务发展的物流中心。
建立物流中心的途径主要有自建、改建、联建、代建四种。
电子商务企业自建和改建物流中心所需的建设投资都比较大、物流成本高,而且对物流管理水平要求高。
因此,在我国目前条件下不宜普遍采用。
制定适合电子商务发展的物流配送方案
合理定位销售区域。
电子商务经营者应根据消费者的收入、需求偏好、地理分布等条件的不同,合理地定位销售区域,对不同的销售区域可采取差别性的物流服务政策。
认真筛选销售品种。
销售商所经营的商品品种越多,进货渠道及销售渠道越复杂,商品批次越多,批量越小,组织物流的难度就越大,成本也就越高。
如何建立高效的物流体系
编者按：
当今企业无一不关注成本的控制、运作的效率、服务的改善。
这一切的基础就是建立一个高效的物流体系。
这是一个快速变革的时代对现代企业的要求，也是企业生死存亡的战略依托之所在。
价格战的兴行、呼声日高的创新潮流，令中国企业必须更多地反思并完善自身的内部运作。
HaroldPan集合其多年物流管理的经验采写的这篇精彩文章，对零售业这个对物流管理要求最高的行业进行了分析和总结，为中国经理人在建立和改善其物流管理方面提供了极为宝贵的借鉴经验。
中国有句古谚云：
人尽其才，物尽其流。
这很好地道出了快捷高效的物资流动对国计民生的重要性。
目前，电子商务在中国踽跚而行，很大程度上也起因于中国现阶段相对滞后发展的物流体系。
物流，在昨天、今天和明天都将是你企业经营中一个不可或缺的重要环节。
在众多行业中，无论是从货物流动及相伴的信息流动的规模还是速度来讲，零售业都是当之无愧的龙头老大。
零售业的物流成本在其总成本的构成中，高达20%以上。
因此，物流战略的正确制定和有效执行，是零售企业在市场竞争中胜出的一个决定性因素。
全球著名的零售商，如沃尔玛（Wal-Mart）、麦德龙（Metro），无一例外地借助于卓越的物流管理，取得了令人侧目的市场地位。
我们相信，通过对零售业物流战略的解剖，中国经理人能从中了解现代物流管理的真谛。
深入了解
零售行业在中国以至全球范围内正在发生翻天覆地的变化。
消费者前所未有的广泛选择机会使零售商们培感市场压力重重。
以美国为例，1985年盈利居前15位的零售企业，时至1995年，仅有6家还名列其中。
在中国，零售商们的利润率步步下滑，早已遍为人知。
在如此剧烈的市场竞争中，零售商必须严格控制其运行成本。
这就要求你拥有一流的物流管理体系，使货物能及时而经济地到达最终消费者手中。
举沃尔玛为例，它和Kmart（编者译：
凯马特）经销的商品结构颇为相近，但沃尔玛的运行成本比凯马特低25%。
如此悬殊的差别从何而来？
其中一个重要的起因，就是沃尔玛得益于其先进的物流信息系统，使它能快速判别消费者的购买偏好，从而使商品的整体成本一减再减。
据测算，沃尔玛的单位面积销售额竟然是凯马特的两倍。
其实，不仅仅只有连锁零售企业注重物流管理。
我们来观察一下与之完全不同的行业，时装零售商。
欧洲的时装商家往往在销售旺季前，在远东地区大规模低成本地批量生产。
不难想象，有些款式会成为热销品而断货，而一些款式则可能滞销而不得不打折清货。
为此，时装商家们现在只在季前批量生产预计总销量的60%到70%，然后再根据市场上的动销情况，在欧洲组织剩余部分的生产。
这样，尽管在欧洲生产热销款式的成本较高，但这样做却使部分款式供不应求，部分款式供过于求的现象大为减少，从而保证了总体的盈利水平。
企业的高层主管在制定相应的物流战略时，应该具体问题具体分析，针对企业的特定情况量身定做。
他们必须对物流的方方面面有深入的了解，对物流在整体企业经营中所取的作用必须有清醒的认识。
只有如此，方能作出明智的决策。
根本问题
不管零售商采用哪种物流战略，都必须解决几个最基本的问题：
首先，必须用整合的观点来看待物流体系。
物流体系涉及众多部门，如计划、采购、运输以及销售部门。
各部门的目标各异，就很难做到劲往一处使。
比方说，销售部门通常根据销售额、毛利等来确定最终奖励。
它们往往热衷于发现热销商品，希望采购部门在进货时拼命砍价，并尽量避免打折清货。
而计划部门则往往注重保证货物充沛、货物周转顺畅，所以常况下只留意购物的批量和频率。
然而，为了不超出采购预算，采购部门经常挑选最低价的同类商品，尽管这样做往往意味着交货期过长、库存居高不下、仓储成本上升，而拉升企业总体成本。
预算方面的限制，又往往使得采购部门必须等到滞销商品清仓处理后，才有可能再追订热销产品。
这样，往往使热销商品库存不足，而滞销商品库存过量。
另外，采购预算方面的控制，往往使采购部门在期初拼命进货，而期末则无事可做，因为此时采购额度已经花完。
为了克服物流过程中的种种障碍，企业上下的每个人，都要意识到自己的行为对企业总体的影响。
其中的一种选择就是将计划部门、采购部门，甚至零售点统统捆绑在一起，评估他们作为一个整体的团队绩效。
这样，各个部门就能做到同舟共济，在做相关决策时互相协调。
在编制预算和成本时也能从整个物流链的角度出发加以考量。
当部门间的相互协作问题顺利解决后，我们再转向物流战略的第二个问题：
全程优化。
通常，物流流程的局部优化往往造成整个物流环节的劣化。
在这里最糟糕的情况是，单纯强调配送中心的成本优化。
对于大多数零售商而言，配送中心的运作与工厂类似：
很好地体现了规模效应、自动化操作和工作效率。
零售店相对而言则是个高成本运作的场所。
但公司往往会不加思量，就将商品从配送中心向零售店转移，结果使零售店库存居高、运作成本上升。
其实，公司往往可以考虑反其道而行之，将库存从零售店移到配送中心。
这样的话，可以尽量减少在零售店中发生的商品处理费用。
一些在配送中心轻而易举便能完成的作业，若想在零售店中完成可绝对不是件轻松的事。
我们可以举一个例子，热销商品应该在配送中心保持足量的库存，并根据零售店的销售情况整箱补货：
对一些价格昂贵、销售较慢的货品，则应该拆箱后分件向零售店补货；对于另外一些占地较多的抛货或搬运费力的货品，则应当尽量减少中间的处理环节，甚至可以直接从供货商向零售店送货。
其目的是在于对供货商到零售店的整个环节做到物流成本的最优化。
企业万不可将整个物流链加以肢解，只在局部环节实行优化了事。
物流战略面临的第三问题是预测。
对相关信息的有效利用，会大大改进零售环节中的计划职能，从而使零售企业的竞争能力大为提高，以高效率地在适当时间向合适的地点派送适量的商品。
绝大部分零售企业的库存管理，与特定零售点和具体商品密不可分。
但是，在特定的零售点上，具体到某一样商品的销量，前后波动是很大的。
除少数畅销品和促销品外，消费者对大部分商品表现出的购买行为是难以捉摸的。
但如果你将一个配送中心区域内所覆盖的零售店作为一个整体来考虑，则商品的销量要容易预测得多。
所以，在预测销量时，尽量在特定零售点上少费周折，将注意力集中在配送中心或整个公司的相关销量上，由此而来的预测要可靠得多。
即使在时装的零售方面，销量预测工作亦是大有文章可做。
一些经营精品时装的商家用产品目录来测试市场，而另外一些时装商家会通过征询一部分买者对于销量的预测来备货，还有的则通过向主要客户播放季前的时装表演，来获取有关未来销量的信息。
当然再完善的预测方法也有其局限，重要的是要懂得如何应付不确定性。
在高档时装领域，动销较慢的款式必须在它们过时之前及时清仓处理，而销路看好的款式必须及时发现、及时补订。
万一补订不再可能，有关这季什么见好的信息，对于下季推出什么流行款式也大有裨益。
归根结底一句话，能够预测的一定要预测好，不能预测的则一定要准备有效的应对手段。
业中佼佼者
零售业的一些佼佼者们，不但在上述三个方面做得无懈可击，它们还根据自身的市场竞争战略来构造自己的整个物流体系。
我们在这里列举了三种迥然不同的物流战略，从中可以一窥成功的零售商品是如何制定其物流战略的。
快速反应战略。
高档时装是此类物流战略的代表。
众所周知，高档时装经营的风险巨大。
欲领时尚风骚的厂商要迎合消费者的口味。
它们既要用富有创意的设计去取悦顾客，同时也要保证新奇的设计转化为市场上的卖点，因此在时装设计、制造和营销等各个环节都必须环环紧扣，以在这个充满变化的行业里降低经营风险。
有的厂商利用邮购来探知顾客喜好，在进行试销时考虑不同地区间顾客偏好上的差异。
另外，先行上市地区的销售情况也能提供预测数据。
至此，时装商家们还是都有章可循。
最能显示出物流战略力量的，莫过于能将那些为市场所认同的款式在过时之前，即刻放到零售店的货架上。
要做到这一点，有时依赖于与供货商长期的融洽关系，有时则会要求你买断供货商的部分生产能力。
与供货商关系融洽，成衣从设计到上市的周期就会缩短，同时也能满足数量上的要求。
为了留有余地，时装商家一般会要求供货商事先为其预留一定的生产能力。
但不到最后时刻，它们一般不会贸然下达最终订单。
时装在整个物流过程中都是只争朝夕。
零售商通常只对少数热销断档的款式愿意空运。
但高档时装商家往往在试销时空运所有的热销款式。
同时为了应付不虞之需，经常在一个中心仓库存货，并由此向各地空运或用公司的货车送货，运输周期一般短于3天（请注意，这里所说的是欧美国家的情形）。
达成如此的高速花费不菲，但随后的销量会弥补所产生的额外费用。
整个物流战略的中心，在这里便是尽量捕捉市场机会，哪怕意味着昂贵的运输成本，也要尽快使商品到达零售店，以使销售和利润最大化。
物流体系在处理滞销款式方面也大有作为。
将实际销量与预测销量作一比照，很快便可辨识出滞销款式。
这样，企业马上就能采取降价等措施，以赶在销售季节结束前清货。
在有些情况下，还能根据市场上的销售情况，修改面料和辅料的相关订单。
如何建立高效的物流体系
编者按：
当今企业无一不关注成本的控制、运作的效率、服务的改善。
这一切的基础就是建立一个高效的物流体系。
这是一个快速变革的时代对现代企业的要求，也是企业生死存亡的战略依托之所在。
价格战的兴行、呼声日高的创新潮流，令中国企业必须更多地反思并完善自身的内部运作。
HaroldPan集合其多年物流管理的经验采写的这篇精彩文章，对零售业这个对物流管理要求最高的行业进行了分析和总结，为中国经理人在建立和改善其物流管理方面提供了极为宝贵的借鉴经验。
中国有句古谚云：
人尽其才，物尽其流。
这很好地道出了快捷高效的物资流动对国计民生的重要性。
目前，电子商务在中国踽跚而行，很大程度上也起因于中国现阶段相对滞后发展的物流体系。
物流，在昨天、今天和明天都将是你企业经营中一个不可或缺的重要环节。
在众多行业中，无论是从货物流动及相伴的信息流动的规模还是速度来讲，零售业都是当之无愧的龙头老大。
零售业的物流成本在其总成本的构成中，高达20%以上。
因此，物流战略的正确制定和有效执行，是零售企业在市场竞争中胜出的一个决定性因素。
全球著名的零售商，如沃尔玛（Wal-Mart）、麦德龙（Metro），无一例外地借助于卓越的物流管理，取得了令人侧目的市场地位。
我们相信，通过对零售业物流战略的解剖，中国经理人能从中了解现代物流管理的真谛。
深入了解
零售行业在中国以至全球范围内正在发生翻天覆地的变化。
消费者前所未有的广泛选择机会使零售商们培感市场压力重重。
以美国为例，1985年盈利居前15位的零售企业，时至1995年，仅有6家还名列其中。
在中国，零售商们的利润率步步下滑，早已遍为人知。
在如此剧烈的市场竞争中，零售商必须严格控制其运行成本。
这就要求你拥有一流的物流管理体系，使货物能及时而经济地到达最终消费者手中。
举沃尔玛为例，它和Kmart（编者译：
凯马特）经销的商品结构颇为相近，但沃尔玛的运行成本比凯马特低25%。
如此悬殊的差别从何而来？
其中一个重要的起因，就是沃尔玛得益于其先进的物流信息系统，使它能快速判别消费者的购买偏好，从而使商品的整体成本一减再减。
据测算，沃尔玛的单位面积销售额竟然是凯马特的两倍。
其实，不仅仅只有连锁零售企业注重物流管理。
我们来观察一下与之完全不同的行业，时装零售商。
欧洲的时装商家往往在销售旺季前，在远东地区大规模低成本地批量生产。
不难想象，有些款式会成为热销品而断货，而一些款式则可能滞销而不得不打折清货。
为此，时装商家们现在只在季前批量生产预计总销量的60%到70%，然后再根据市场上的动销情况，在欧洲组织剩余部分的生产。
这样，尽管在欧洲生产热销款式的成本较高，但这样做却使部分款式供不应求，部分款式供过于求的现象大为减少，从而保证了总体的盈利水平。
企业的高层主管在制定相应的物流战略时，应该具体问题具体分析，针对企业的特定情况量身定做。
他们必须对物流的方方面面有深入的了解，对物流在整体企业经营中所取的作用必须有清醒的认识。
只有如此，方能作出明智的决策。
根本问题
不管零售商采用哪种物流战略，都必须解决几个最基本的问题：
首先，必须用整合的观点来看待物流体系。
物流体系涉及众多部门，如计划、采购、运输以及销售部门。
各部门的目标各异，就很难做到劲往一处使。
比方说，销售部门通常根据销售额、毛利等来确定最终奖励。
它们往往热衷于发现热销商品，希望采购部门在进货时拼命砍价，并尽量避免打折清货。
而计划部门则往往注重保证货物充沛、货物周转顺畅，所以常况下只留意购物的批量和频率。
然而，为了不超出采购预算，采购部门经常挑选最低价的同类商品，尽管这样做往往意味着交货期过长、库存居高不下、仓储成本上升，而拉升企业总体成本。
预算方面的限制，又往往使得采购部门必须等到滞销商品清仓处理后，才有可能再追订热销产品。
这样，往往使热销商品库存不足，而滞销商品库存过量。
另外，采购预算方面的控制，往往使采购部门在期初拼命进货，而期末则无事可做，因为此时采购额度已经花完。
为了克服物流过程中的种种障碍，企业上下的每个人，都要意识到自己的行为对企业总体的影响。
其中的一种选择就是将计划部门、采购部门，甚至零售点统统捆绑在一起，评估他们作为一个整体的团队绩效。
这样，各个部门就能做到同舟共济，在做相关决策时互相协调。
在编制预算和成本时也能从整个物流链的角度出发加以考量。
当部门间的相互协作问题顺利解决后，我们再转向物流战略的第二个问题：
全程优化。
通常，物流流程的局部优化往往造成整个物流环节的劣化。
在这里最糟糕的情况是，单纯强调配送中心的成本优化。
对于大多数零售商而言，配送中心的运作与工厂类似：
很好地体现了规模效应、自动化操作和工作效率。
零售店相对而言则是个高成本运作的场所。
但公司往往会不加思量，就将商品从配送中心向零售店转移，结果使零售店库存居高、运作成本上升。
其实，公司往往可以考虑反其道而行之，将库存从零售店移到配送中心。
这样的话，可以尽量减少在零售店中发生的商品处理费用。
一些在配送中心轻而易举便能完成的作业，若想在零售店中完成可绝对不是件轻松的事。
我们可以举一个例子，热销商品应该在配送中心保持足量的库存，并根据零售店的销售情况整箱补货：
对一些价格昂贵、销售较慢的货品，则应该拆箱后分件向零售店补货；对于另外一些占地较多的抛货或搬运费力的货品，则应当尽量减少中间的处理环节，甚至可以直接从供货商向零售店送货。
其目的是在于对供货商到零售店的整个环节做到物流成本的最优化。
企业万不可将整个物流链加以肢解，只在局部环节实行优化了事。
物流战略面临的第三问题是预测。
对相关信息的有效利用，会大大改进零售环节中的计划职能，从而使零售企业的竞争能力大为提高，以高效率地在适当时间向合适的地点派送适量的商品。
绝大部分零售企业的库存管理，与特定零售点和具体商品密不可分。
但是，在特定的零售点上，具体到某一样商品的销量，前后波动是很大的。
除少数畅销品和促销品外，消费者对大部分商品表现出的购买行为是难以捉摸的。
但如果你将一个配送中心区域内所覆盖的零售店作为一个整体来考虑，则商品的销量要容易预测得多。
所以，在预测销量时，尽量在特定零售点上少费周折，将注意力集中在配送中心或整个公司的相关销量上，由此而来的预测要可靠得多。
即使在时装的零售方面，销量预测工作亦是大有文章可做。
一些经营精品时装的商家用产品目录来测试市场，而另外一些时装商家会通过征询一部分买者对于销量的预测来备货，还有的则通过向主要客户播放季
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