人力资源三级笔记总结.docx

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人力资源三级笔记总结

第三章培训与开发

管理：

关系

（1）人与人：

协调

（2）人与物：

匹配（配置）

（3）人与资源：

招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系

培训与开发：

培训管理（找对象、计划、实施、评估）

第一节培训管理

第一单元培训需求的分析

一、作用：

指导性、前提、首要环节、重要保障

具体作用：

（1）找差距（实际与理想）

（2）找解法

（3）前瞻性

（4）成本预算

（5）达成共识

二、内容：

（1）层次分析：

战略、组织、个人

（2）对象分析：

新旧员工

（3）阶段分析：

目前与未来

能力要求

一、实施程序

（1）准备工作：

建档、联系、反映（领导）、调查

（2）调查计划：

计划、目标、方法、内容

（3）调查工作：

动议或愿望、汇总、分析（现状、问题、差距、汇总）

（4）结果：

归档、分析、写报告

二、分析报告：

背景、目的、方法和过程、分析结果、评论、附录、提要

三、收集方法：

面谈法

重点团队

观察法

工作任务分析法

问卷调差

内容

个人（正式或非正）和集体（不及个人隐私）

8~12人

1~2协调

一人组织

一人记录

代表性

熟悉

正常作业可观察、不宜技术与销售人员

工作说明书

工作规范

工作任务分析记录表

盘点法

优点

双向交流

相互了解

信任关系

激发热情

时间费用少

发挥头脑风暴、激发使命感和责任感

正常作业可观察、

结论可信高

简单

时间少

多人实施

来源广

缺点

时间多

影响工作

要求高

不说真实

要求高、不说真实、局限形式

时间很长、主观偏见

不宜技术与销售人员

时间费用高

间接无法判断真实性、设计分析难度大

分析模型：

（1）循环评估模型：

连续反馈

（2）全面性任务分析模型：

理想与现实差距（计划、研究、目录、分析、规划、设计、新的规划）

（3）绩效差距分析模型（发现、预分析、需求）

（4）前瞻性培训需求分析模型

注意事项：

现状、问题、效果、找需求

第二单元培训规划的制定

一、内容：

（1）项目（优先顺序、目标群体、规模、培训目标）

（2）内容开发（基本原则：

满足需求、突出重点、立足当前、讲求实用、考虑长远、提到素质）

（3）实施过程（各个环节、教学方式、环境）

（4）手段（成败、效果评估、学习效果、运行情况）

（5）资源筹备

（6）培训成本预算

二、年度计划：

目的（宏观战略）、原则、需求、培训目的或目标、对象、内容、时间、地点、形式和方式（内外培训、内外聘教）、教师、考评方式、调整或变更、预算、签发人

能力要求：

一、步骤和方法

（1）需求分析：

目的（差距）、结果、方法

（2）工作说明：

目的、结果（活动一览表、树形图、流程表）、方法（观察法等）

（3）任务分析：

目的、结果（统计表）、方法（实际表现、心理活动）

（4）排序：

目的（内在联系——首要因素）、结果（学习流程图）、方法

（5）陈述目标：

目的（收集资料）、结果（工具和助手、反映行为、标准）、方法

（6）设计测验：

目的（反馈、修改、调整、下一次规划）、结果（是否可行、一致）

（7）培训策略：

目的、结果（性质、类型活动）、方法

（8）内容：

目的（因素：

知识、技能、能力，方式：

文字、图像、情景）、结果（培训教案）、方法（细节先后顺序）

（9）实验：

目的（使得规划有效）、结果（改进、调整）、方法

二、制定：

汇总、审批、培训过程确定、次序表

三、经费预算：

来源、分配和使用、成本收益计算、预算计划、控制成本

第三单元培训组织与实施

要求：

准备、分组、检查

能力要求

一、培训师的培训与开发（技巧、工具、效果评估、培训与评估的意义）

二、实施与管理

（1）前期：

通知、后勤、时间、资料、老师、经费、学员、讲义、评估方法

（2）实施：

课前（音乐、茶水、签到、引导入座、介绍、纪律）

开始（主题、自我介绍、后勤、管理介绍、目标和日程、破冰）

器材维护、保管

（3）知识或技能传授（注意：

表现、反应、沟通与协调、摄影录像）

（4）回顾与评估（5%时间总结）

（5）后期：

致谢、问卷、证书、清理、效果评估

三、外部培训（申请、合同、不影响工作）

四、控制（资料、理现差距、分析计划、设计工具、检讨、纠偏、落实）

注意事项（让受训者变培训者、时间与空间利用）

第四单元培训效果的评估（知识+能力+态度+绩效+投资回报率）

一、信息种类（及时性、合理与否、设置、教材、老师、时间、场地、学员群体的选择、学员的选择、培训的形式、组织与管理）

二、收集渠道（生产管理或计划部门——发言权、受训人员、管理部门与主管领导——最具发言权、培训师——关键）

三、评估指标（认知、技能、情感、绩效、投资回报）

（绩效=能力+知识+态度）（需求——动机、态度——行为）

能力要求

一、信息收集方法（资料、观察、访问、调查）

二、信息整理和分析（直方图）

三、效果的跟踪与监控（全程）

（1）前

（2）中：

学员与内容的相关性、认知程度、内容（计划与实施一致）、进度和中间效果、环境、培训机构和培训人员

（3）效果评估：

得到什么、对工作的变化、公司的经营绩效（关键）

（4）效率评估：

高层支持（行政与资金）

四、监控总结（自评、公司对学员评估）

第二节培训方法的选择（简答题）

一、直接传授型

讲授法

专题法

研讨法

内容

灌输式、启发式、画龙点睛、老师是关键

一次培训、适合技术或管理人员

1、老师提出

2、自由讨论

代表性、启发性

优点

内容系统全面、大面积培养、老师发挥好、学员的相互沟通、老师解难、费用低

时间少、灵活、满足随时需要、内容集中、易加深理解

多向交流、综合能力、独立思考、加深理解、形式多样、适应性强

缺点

难消化、单向、不能满足个性、可能实际与理论脱节、枯燥单一

不具系统性

对老师、内容、项目要求高

二、实践型培训法（掌握技能、经济、边学边干、实理结合）

工作指导法

工作轮换法

特别任务法

个别指导法

内容

教练法、实习法

给建议和激励

不同岗位

委员会、初级董事会（10到12人）、行动学习、参与高层管理

传帮带、学徒工作制度

优点

应用广泛、基层工人、管理者、离职有人顶替

丰富、了解、找到适合、部门合作和理解

避免盲目、

快速融入、

消除紧张、

优良传递、

获得丰富经验

缺点

通才化适合一线、不适管理人员

留一手、浮于形式、老师水平影响、传不良、不利于创新

三、参与型培训法

内容

优点

缺点

自学法

喜欢学的、适合学的

费用低、自主性强、不影响工作、个别差异、养自学能力

内容限制、效果差异大、难题得不到解答、单调乏味

案例研究法

案例法（描述评价、决策分析）：

内容真实、案例有管理问题、明确目的

案例研究法

事件处理法（学生自行收集）

主动性、生动具体、直观易学

时间长、要求高、无效案例浪费时间精力

头脑风暴法

研讨会发或讨论培训法

解决实际、提高收益、解决困难、加深理解、相互启发

要求高、难度大、难引导

模拟训练法

形式（人与机器）

技能提高、竞争意识、学习氛围

时间长、要求高

敏感性训练法

个人感情、态度

管理者训练（MRP）

提高管理能力与意识

四、态度型训练法

内容

优点

缺点

角色型扮演法

模拟扮演

参与性强、交流充分、积极性、感情交流、交往能力、能力提高、反应能力、心理素质

可能简单、静态的、不具普遍性、扮演不力影响效果

场地拓展训练

心里训练、人格训练、管理训练

变革与学习、沟通与默契、心态与士气、共同愿景

野外拓展训练

刺激心里反映

五、科技时代的培训方式

内容

优点

缺点

网上培训

省时、省钱、及时、灵活、高效

系统耗钱多、某些方面不合适

虚拟培训

仿真、超时空、自主、安全

能力要求

一、选方法程序

1、确定领域

2、适用性

A、基础理论：

讲义法、项目指导法、演示法、参观

B、解决问题：

案例分析法、文件框法、课题研究法、商务游戏法

C、创造性：

头脑风暴法、形象训练法、个人指导法、模拟训练法

D、态度、价值观及人格情操：

面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练、管理方格理论

F、基本能力开发：

自我开发的支持、集中训练跟踪培训

3、优选方法：

针对性、目标适应性、群体特征相适应（职务、技术心里成熟度、个性、可离度、工作压力、企业文化相适应、培训设备）

二、方法应用

1、案例分析法（准备、介绍工作、案例讨论、总结、案例编写（目的、收集资料、写作、检测、定稿））

2、事件处理法（准备、实施、实施要点、记录事件背景（5W2H））

3、头脑风暴法（不表明身份、5-10人、准备、热身、明确问题、记录思想、畅谈（创意阶段）（不得私下交流、不得评论他人、一次发表一个见解）、选择1—3个方案）

第三节培训制度的建立与推行

一、制度（内涵：

主体——企业与员工、构成：

培训服务、入职、激励、考核评估、奖惩、风险管理制度）

二、岗位培训（基本的、重要的、提高总体素质）

三、制定要求（战略性、长期性、适应性）

能力要求

1、风险管理制度（确定劳动关系、合同、利益获得原则）

2、激励制度（员工、部门及主管、企业本身）

第四章绩效管理

第一节绩效管理系统的设计、运行与开发

第一节设计

知识要求

一、基本内容

1、绩效管理制度的设计：

体现企业的价值观和经营理念及人力资源管理发展战略和策略

2、绩效管理程序的设计：

有效贯彻实施（总流程：

宏观的、具体考评程序：

微观的）

二、认识

1、国内（目标设计、过程设计、考核反馈、激励发展（绩效工资的设计方法及分配方式）（关键））

2、国外（指导、激励、控制、奖励（最主要的））

能力要求

总流程设计

1、准备

A、考评人员：

上级（60%--70%）、同级（10%）、下级（10%）、外部（10%）（不一定有外部）

B、考评方法（依对象选择）：

管理成本、工作实用性、适用性（高层：

行为和品质为导向、基层：

结果为导向）

C：

考评体系：

成果（凝结劳动）、过程（潜在劳动和流动劳动）、心理品质和能力素质

D：

全过程：

时间、程序确定、方法：

捉住两头、吃透中间（领导：

良好前提、基层：

坚实基础）

2、实施阶段

注意问题：

A、增强核心竞争力（目标、计划、监督、指导、评估）

B、收集积累信息

3、考评阶段（准确性、公正性（审计系统、申述系统）、结果反馈方式、再检查、再审核）

4、总结阶段（系统的诊断：

制度、体系、指标、标准、全过程、企业组织，主管责任：

月、季、年总结会，掌握面谈技巧）

5、应用开发（考评者能力开发、被考评者绩效开发、系统开发、企业绩效开发）

第二单元绩效管理系统的运行

知识能力

绩效面谈的种类

1、内容与形式分：

计划、指导、考评、总结面谈

2、具体过程及特点：

单向劝导式、双向倾听式、解决问题式、综合式面谈

能力要求（故障：

系统故障、认知理解故障）

一、提高面谈的措施和方法

1、准备：

计划、收集资料

2、具体措施：

针对性、真实性、及时性、主动性、适应性

二、改进方法与策略

1、差距原因：

A：

差距：

目标比较法、水平比较法（纵向）、横向比较法

B：

原因：

主管和客观、情商与智商、内与外环境

2策略（预防与制止,正负激励：

及时性、同一性、预告性、开发性原则,组织变革与人事调整：

劳动组织、岗位人员、非常措施）

三、矛盾与解决（成功归主观、失败归客观）

1、矛盾：

员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾

2、措施与方法:

面谈实事求是、以理服人，考评中就是论事

第三单元

能力要求

1、检查与评估：

座谈法、问卷调查法、查看工作记录、总体评价

2、绩效管理系统的再开发

第二节绩效管理的考评方法与应用（特征性、行为性和结果性）

第一单元行为导向性主观考评方法

知识要求（多因性、多维性、动态性）

内容上分：

品质主导型（潜质为主）、行为主导型（适合管理性、事务性）、效果主导型（适合生产性、操作性）

能力要求

内容

优点

缺点

排列法

优劣排列

简单易行、时间少

不能比较不同部门、相近不能比较、不能反馈优缺点，只能员工间主观比较、不是工作表现与客观标准的比较

选择排列法

交替排列法（排列法的推广）

前后

123456654321

每次选前后各一名

自我考评、同级考评、下级考评

成对比较法

排序

—

汇总

-3

-4

范围小、费时费力费钱

强制分布法

假设正态分布

偏态不适合

1、10%、20%、40%、20%、10%

2、5%、20%、50%、20%、5%等分法

避免过分严厉或过分宽松、克服平均主义

难以交替比较差别、在工作问题上不能提供准确可靠的信息

第二单元行为导向型的客观考评方法

内容

优点

缺点

关键事件法

对事不对人、注重人与行为情境结合（最好或最差的事例）

跨度大（年度、季度）

费时费力、能定性不能定量分析、员工间不能比较

行为锚定等级分析法

关键事件法的拓展

5-9级、优到差、高到低

考量精确、标准明确、良好反馈功能、连贯性和较高的信度、维度清晰、利于综合判断

费时费力、设计费用高

行为观察法

关键事件发展来的与行为相近但量上不同

（打分数）

可量化、可比、可区分行为重要性（克服了关键事件法的缺点）

费时费力、忽略行为过程的结果

加权选择量表法

（打“√”、“×”）（5-9级）

删去缺乏同一性和一致性、合并同类项

易打分、易核算、便于反馈优点

范围小、不同岗位不同设计、工作量大

第三单元结果导向型考评方法

能力要求

内容

优点

缺点

目标管理法

目标设定、规划、控制

易于观测、适合提建议、提高积极性、增强事业心、责任心

不利横向比较与为晋升提供依据

绩效比较法

与目标比较法接近

明确的导向和激励作用

费时、费物、费力、费财、费人

直接指标法

节省人力物力和管理成本

一般适合一线员工

成绩记录法

适合科研（大学教师、律师）

费时、费力、费财

第二章人员招聘与配置

第一节员工招聘活动的实施（招募原因：

自然减员、规模扩大、人员流动）

一、招募来源

3、步骤：

招聘要求、人员特点、招聘来源、招聘方法

1、内部招募：

内部晋升、工作轮换、工作调换、人员重聘

2、外部招募

优点

准确性高

适应较快

激励性强

费用较低

新思想和新方法

聘到一流人才

树立形象

缺点

处理不公而产生矛盾

容易抑制创新

近亲繁殖

难度大、时间长、风险大

进入角色慢

成本高

影响内部员工积极性

方法

推荐法

布告法

档案法

熟人推荐

广告法

中介：

人才交流中心

招聘洽谈会：

A、意义：

了解人力资源素质和走向、了解同行人力政策和需求

B、注意：

档次、对象、组织者、信息宣传

C、程序：

展位、资料和设备、招聘团队、协作、宣传、善后工作

猎头公司（高级人才、收费：

人才年薪的25%--35%、成功率高、成本大）

校园招聘:

D、方式：

招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室

E、大专（专业初级水平）

中职（技术操作人员）

C、意义（就业政策、大学生心理、眼高手低、感兴趣的东西）

网络招聘

熟人推荐

二、选拔

（1）、简历筛选（结果：

不超过两页、客观内容：

个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩、是否符合岗位技术和经验要求、逻辑性）

（2）、筛选申请表（判断应聘者态度、关注与职业相关问题、注明可疑之处）

（3）、笔试

A、基础知识和素质能力（一般知识、专业知识）

B、特点（优点：

信度和效度、高效率、发挥水平，缺点：

不能考察态度、修养、管理能力、口头表达、操作能力）

C、方法应用（命题是否恰当、评阅规则、成绩复核）

（4）、面试

A、内涵

B、发展：

形式多样、情景模拟、

C、目标（考官和应聘者）：

同（融洽氛围、相互了解、深层了解、双面选择）、不同（目的不同、考官主导）

D、基本程序：

准备（时间、地点、提纲、资料）、开始（热身问题）、正式（灵活提问、多元化形式）、结束、评估（评分式评估）

E、环境布置：

（P72）

F、方法

1、初步面试和诊断面试

2、结构化面试（优点：

减少主观、提高效率，缺点：

过于程序化、范围小、不灵活）和非结构化面试（无固定模式）

G、面试问题的设计

1、技巧：

开放式提问、封闭式提问（是或否）、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式

2、注意问题：

提相互矛盾问题、不提引导式问题、了解应聘者的求职动机、问题要直截了当、语言简练、察言观色

（5）心理测试

1、人格测试（16种）（除了以下6种就是人格）

2、兴趣测试（6种：

现实、智慧、常规、企业、社交、艺术）

3、能力测试：

普通能力、特殊能力（熟练水平、特殊潜能）、心理运动机能

4、情境模拟测试法

概念

1、模拟环境，2、测试心理素质、实际能力、潜在能力

特点

适合：

服务人员、事务性人员、管理人员、销售者

分类

语言表达、组织、事务处理能力测试

优点

多角度、重点在与世界工作能力

缺点

设计复杂、费时耗资、高层招聘

应用

公文处理模拟法（一级考试）、无领导小组讨论法（4-6人、无指定领导、唯一主题）

要求

隐私加以保护、严格的程序、心理测试法做不能唯一的依据

5、背景调查6、体检

第二节录用决策

策略：

1、多重淘汰式

2、补偿式

3、结合式

注意问题：

1、全面衡量

2、少而精

3、不能求全责备

第三节评估方法

应用题：

招聘30人，参与150人，实招20人；直接成本38000元、招募成本12000元、选拔成本18000、录用成本8000元，间接成本13000元、新员工创造价值5000元；总成本51000元，单位成本5100/20

1、成本效益评估

A、招聘成本

B、成本效用评估

总成本效用=录用人数/招聘总成本=20/51000

招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用=150/18000

选拔成本效用=被选用人数/选拔期间的费用=20/18000

人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用=20/8000

C、招聘收益成本比

招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本=5000/51000

2、数量与质量评估

A、数量评估

录音比=录用人数/应聘人数*100%=20/150*100%

招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%=20/30*100%

应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%=150/30*100%

B、质量评估

3、信度与效度评估

A、信度评估（可靠性或一致性）

稳定系数（同方法不同时间一致性）、等值系数（同一应聘者两种对等的方法结果一致性）、内在一致性系数

B、效度评估（有效性或精确性）

预测效度（预测行为的有效性）、内容效度（测出想要的效果）、同侧效度（测试与实际比较）

第四节人力资源的有效配置

第一单元空间配置

一、人员配置的原理

1、要素有用原理（人的配置）

2、能位对应原理（能者居之）

3、互补增值原理（取长补短）

4、动态适应性原理（适应与不适应相互转化）

5、弹性冗余原理（有压迫、又能身心健康）

二、劳动分工

1、层次：

一般分工、特殊分工（前两个都是社会分工）、个别分工（企业内分工）

2、作用：

有利于简化工作、劳动工具专业化、发挥专长、加快速度、防止工时浪费

3、形式：

职能分工、专业分工、技术分工

4、原则（五个分开一个注意）：

生产和管理服务分开、工艺和工种分开、准备性工作和执行性工作分开、基本工作和辅助工作分开、技术高低不同分开、注意劳动细分带来的消极影响（劳动细分改进方法：

扩大业务法、充实业务法、工作连贯法、轮换工作法、小组工作法、兼岗兼职、个人包干负责）

三、劳动协作

1、内容：

把握局部完成整体

2、种类：

简单协作、复杂协作；企业之间和企业内部；空间和时间范围

3、基本要求：

协作关系、合同制度、政策手段

4、作业组（三个最基本）：

协作关系、协作形式、组织形式

A、需要：

共同完成、看管机器、便于管理与交流、加强联系、没有固定的工作地

B、工种的区分

组成区分：

专业组合综合组

轮班：

轮班作业和圆班作业（早中晚）

C、内容：

民主管理、正确配备人员、选好组长、确定规模（10—20人）

四、工作地组织

A、内容：

（装备和布置、秩序和环境布置、供应和服务）

B、要求：

有利于生产、装备、身体、环境

五、员工空间配置的方法

1、以人为标准

2、岗位为标准

3、双向选择

4、匈牙利法（任务指派法）

五、现场管理5S（6s加了安全即安全教育）

A内容（整理、整顿、清扫：

现场）、（清洁、素养：

规范化和人员素质）

B目标：

时间为零、不良品为零、浪费为零、事故为零、不良行为为零

六、环境优化（忌讳蓝色、紫色、其次红色、橙色；最好为黄绿色和蓝绿色）（温度：

夏18-24，冬：

7--24）

第二单元人力资源的时间配置

一、工作时间组织的内容

1、主要任务：

建立工作班制、组织好工作轮班、合理安排工时制度

2、班制：

单班（不利于厂房设备的充分利用、利于起居规律、利于身体健康）、多班制（合理利于设备、缩短周期、但比较复杂）

3、工作制：

弹性、非全时（家庭主妇）、分值制（两人担一班）、大班制

二、注意问题（利于工时、节约人力、平衡人力、健全交接班、适当交叉班、夜班影响（方法：

增加休息、缩短次数））

三、工作轮班的组织形式

1、两班制（早中班、每周换一下班）

2、三班制（早中晚班）

A、间断性三班制（公休日不生产、一班使用正倒班）

B、连续性三班制（不停止、除了维修或停电）即四班三运转

（每周工作四十小时、每8天休息2天、每9天休息3天但每月休息1天）

优点：

利用率高、缩短工人工作时间、减少夜班、增加时间学习、提供更多岗位

3、四班制

A、四八交叉

B、四六工作制

C、五班四运转（10天休息2天）有一副班做清洁（不超过6小时）（大中型企业）

第四节劳务的外派与引用

1、概念

2、形式

主体看：

公派和民间

方式看：

走出去和引进来

3、程序（考过）：

申请——面试——签合同——交资料——接受培训——办证——审查证明——费用

4、外派的管理：

A、审查：

申请表、合同、证明、是否合法经营与身份证、劳动人员的合格证

B、挑选（不能出境）：

犯法的、民事案件未了的、服刑的、劳教的、不利国家人民的人

C、培训：

内容（法律、礼仪、职业道德、劳工制度、外语、国别概况、民俗风情）、方式（技术、适应性、考试）

5、劳务引进的管理

A、有效文件：

履历证明、报告、资格证

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