人力资源三级笔记总结.docx

1、人力资源三级笔记总结第三章 培训与开发 管理：关系（1）人与人：协调 （2）人与物：匹配（配置） （3）人与资源：招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系培训与开发：培训管理（找对象、计划、实施、评估）第一节 培训管理第一单元 培训需求的分析一、作用：指导性、前提、首要环节、重要保障具体作用：（1）找差距（实际与理想） （2）找解法 （3）前瞻性 （4）成本预算 （5）达成共识二、内容：（1）层次分析：战略、组织、个人 （2）对象分析：新旧员工 （3）阶段分析：目前与未来能力要求 一、实施程序（1）准备工作：建档、联系、反映（领导）、调查 （2）调查计划：计划、目标、方法、内容 （3）调查工作：动议或

2、愿望、汇总、分析（现状、问题、差距、汇总） （4）结果：归档、分析、写报告二、分析报告：背景、目的、方法和过程、分析结果、评论、附录、提要三、收集方法：面谈法重点团队观察法工作任务分析法问卷调差内容个人（正式或非正）和集体（不及个人隐私）812人12协调一人组织一人记录代表性熟悉正常作业可观察、不宜技术与销售人员工作说明书工作规范工作任务分析记录表盘点法优点双向交流相互了解信任关系激发热情时间费用少发挥头脑风暴、激发使命感和责任感正常作业可观察、结论可信高简单时间少多人实施来源广缺点时间多影响工作要求高不说真实要求高、不说真实、局限形式时间很长、 主观偏见不宜技术与销售人员时间费用高间接无法判

3、断真实性、设计分析难度大分析模型：（1）循环评估模型：连续反馈 （2）全面性任务分析模型：理想与现实差距（计划、研究、目录、分析、规划、设计、新的规划） （3）绩效差距分析模型（发现、预分析、需求） （4）前瞻性培训需求分析模型注意事项：现状、问题、效果、找需求第二单元 培训规划的制定一、 内容：（1）项目（优先顺序、目标群体、规模、培训目标） （2）内容开发（基本原则：满足需求、突出重点、立足当前、讲求实用、考虑长远、提到素质） （3）实施过程（各个环节、教学方式、环境） （4）手段（成败、效果评估、学习效果、运行情况） （5）资源筹备 （6）培训成本预算二、年度计划：目的（宏观战略）、原则

4、、需求、培训目的或目标、对象、内容、时间、地点、形式和方式（内外培训、内外聘教）、教师、考评方式、调整或变更、预算、签发人能力要求：一、 步骤和方法（1） 需求分析：目的（差距）、结果、方法（2） 工作说明：目的、结果（活动一览表、树形图、流程表）、方法（观察法等）（3） 任务分析：目的、结果（统计表）、方法（实际表现、心理活动）（4） 排序：目的（内在联系首要因素）、结果（学习流程图）、方法（5） 陈述目标：目的（收集资料）、结果（工具和助手、反映行为、标准）、方法（6） 设计测验：目的（反馈、修改、调整、下一次规划）、结果（是否可行、一致）（7） 培训策略：目的、结果（性质、类型活动）、方

5、法（8） 内容：目的（因素：知识、技能、能力，方式：文字、图像、情景）、结果（培训教案）、方法（细节先后顺序）（9） 实验：目的（使得规划有效）、结果（改进、调整）、方法二、制定：汇总、审批、培训过程确定、次序表三、经费预算：来源、分配和使用、成本收益计算、预算计划、控制成本第三单元 培训组织与实施要求：准备、分组、检查能力要求一、 培训师的培训与开发（技巧、工具、效果评估、培训与评估的意义）二、实施与管理（1）前期：通知、后勤、时间、资料、老师、经费、学员、讲义、评估方法（2）实施：课前（音乐、茶水、签到、引导入座、介绍、纪律） 开始（主题、自我介绍、后勤、管理介绍、目标和日程、破冰） 器材

6、维护、保管（3）知识或技能传授（注意：表现、反应、沟通与协调、摄影录像）（4）回顾与评估（5%时间总结）（5）后期：致谢、问卷、证书、清理、效果评估三、外部培训（申请、合同、不影响工作）四、控制（资料、理现差距、分析计划、设计工具、检讨、纠偏、落实）注意事项（让受训者变培训者、时间与空间利用）第四单元 培训效果的评估（知识+能力+态度+绩效+投资回报率）一、 信息种类（及时性、合理与否、设置、教材、老师、时间、场地、学员群体的选择、学员的选择、培训的形式、组织与管理）二、收集渠道（生产管理或计划部门发言权、受训人员、管理部门与主管领导最具发言权、培训师关键）三、评估指标（认知、技能、情感、绩效

7、、投资回报）（绩效=能力+知识+态度）（需求动机、态度行为）能力要求一、 信息收集方法（资料、观察、访问、调查）二、信息整理和分析（直方图）三、效果的跟踪与监控（全程）（1）前（2）中：学员与内容的相关性、认知程度、内容（计划与实施一致）、进度和中间效果、环境、培训机构和培训人员（3）效果评估：得到什么、对工作的变化、公司的经营绩效（关键）（4）效率评估：高层支持（行政与资金）四、监控总结（自评、公司对学员评估）第二节 培训方法的选择（简答题）一、 直接传授型讲授法专题法研讨法内容灌输式、启发式、画龙点睛、老师是关键一次培训、适合技术或管理人员1、 老师提出2、 自由讨论代表性、启发性优点内容

8、系统全面、大面积培养、老师发挥好、学员的相互沟通、老师解难、费用低时间少、灵活、满足随时需要、内容集中、易加深理解多向交流、综合能力、独立思考、加深理解、形式多样、适应性强缺点难消化、单向、不能满足个性、可能实际与理论脱节、枯燥单一不具系统性对老师、内容、项目要求高二、实践型培训法（掌握技能、经济、边学边干、实理结合）工作指导法工作轮换法特别任务法个别指导法内容教练法、实习法给建议和激励不同岗位委员会、初级董事会（10到12人）、行动学习、参与高层管理传帮带、学徒工作制度优点应用广泛、基层工人、管理者、离职有人顶替丰富、了解、找到适合、部门合作和理解避免盲目、快速融入、消除紧张、优良传递、获得

9、丰富经验缺点通才化适合一线、不适管理人员留一手、浮于形式、老师水平影响、传不良、不利于创新三、参与型培训法内容 优点缺点自学法喜欢学的、适合学的费用低、自主性强、不影响工作、个别差异、养自学能力内容限制、效果差异大、难题得不到解答、单调乏味案例研究法案例法（描述评价、决策分析）：内容真实、案例有管理问题、明确目的案例研究法事件处理法（学生自行收集）主动性、生动具体、直观易学时间长、要求高、无效案例浪费时间精力头脑风暴法研讨会发或讨论培训法解决实际、提高收益、解决困难、加深理解、相互启发要求高、难度大、难引导模拟训练法形式（人与机器）技能提高、竞争意识、学习氛围时间长、要求高敏感性训练法个人感情

10、、态度管理者训练（MRP）提高管理能力与意识四、态度型训练法内容优点缺点角色型扮演法模拟扮演参与性强、交流充分、积极性、感情交流、交往能力、能力提高、反应能力、心理素质可能简单、静态的、不具普遍性、扮演不力影响效果场地拓展训练心里训练、人格训练、管理训练变革与学习、沟通与默契、心态与士气、共同愿景野外拓展训练刺激心里反映五、科技时代的培训方式内容优点缺点网上培训省时、省钱、及时、灵活、高效系统耗钱多、某些方面不合适虚拟培训仿真、超时空、自主、安全能力要求一、选方法程序1、确定领域2、适用性A、基础理论：讲义法、项目指导法、演示法、参观B、解决问题：案例分析法、文件框法、课题研究法、商务游戏法C

11、、创造性：头脑风暴法、形象训练法、个人指导法、模拟训练法D、态度、价值观及人格情操：面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练、管理方格理论F、基本能力开发：自我开发的支持、集中训练跟踪培训3、优选方法：针对性、目标适应性、群体特征相适应（职务、技术心里成熟度、个性、可离度、工作压力、企业文化相适应、培训设备）二、方法应用1、案例分析法（准备、介绍工作、案例讨论、总结、案例编写（目的、收集资料、写作、检测、定稿）2、事件处理法（准备、实施、实施要点、记录事件背景（5W2H）3、头脑风暴法（不表明身份、5-10人、准备、热身、明确问题、记录思想、畅谈（创意阶段）（不得私下交流、不得评论

12、他人、一次发表一个见解）、选择13个方案）第三节 培训制度的建立与推行一、制度（内涵：主体企业与员工、构成：培训服务、入职、激励、考核评估、奖惩、风险管理制度）二、岗位培训（基本的、重要的、提高总体素质）三、制定要求（战略性、长期性、适应性）能力要求1、风险管理制度（确定劳动关系、合同、利益获得原则）2、激励制度（员工、部门及主管、企业本身）第四章 绩效管理第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发第一节 设计知识要求一、基本内容1、绩效管理制度的设计：体现企业的价值观和经营理念及人力资源管理发展战略和策略2、绩效管理程序的设计：有效贯彻实施（总流程：宏观的、具体考评程序：微观的）二、认识1、国内

13、（目标设计、过程设计、考核反馈、激励发展（绩效工资的设计方法及分配方式）（关键）2、国外（指导、激励、控制、奖励（最主要的）能力要求总流程设计1、 准备A、考评人员：上级（60%-70%）、同级（10%）、下级（10%）、外部（10%）（不一定有外部）B、考评方法（依对象选择）：管理成本、工作实用性、适用性（高层：行为和品质为导向、基层：结果为导向）C：考评体系：成果（凝结劳动）、过程（潜在劳动和流动劳动）、心理品质和能力素质D：全过程：时间、程序确定、方法：捉住两头、吃透中间（领导：良好前提、基层：坚实基础）2、 实施阶段注意问题：A、增强核心竞争力（目标、计划、监督、指导、评估） B、收集

14、积累信息3、考评阶段（准确性、公正性（审计系统、申述系统）、结果反馈方式、再检查、再审核）4、总结阶段（系统的诊断：制度、体系、指标、标准、全过程、企业组织，主管责任：月、季、年总结会，掌握面谈技巧）5、应用开发（考评者能力开发、被考评者绩效开发、系统开发、企业绩效开发）第二单元 绩效管理系统的运行知识能力绩效面谈的种类1、 内容与形式分：计划、指导、考评、总结面谈2、 具体过程及特点：单向劝导式、双向倾听式、解决问题式、综合式面谈能力要求（故障：系统故障、认知理解故障）一、 提高面谈的措施和方法1、 准备：计划、收集资料2、 具体措施：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性二、改进方法与策略

15、1、差距原因：A：差距：目标比较法、水平比较法（纵向）、横向比较法 B：原因：主管和客观、情商与智商、内与外环境2策略（预防与制止, 正负激励：及时性、同一性、预告性、开发性原则, 组织变革与人事调整：劳动组织、岗位人员、非常措施）三、矛盾与解决（成功归主观、失败归客观）1、矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾2、措施与方法:面谈实事求是、以理服人，考评中就是论事第三单元能力要求1、 检查与评估：座谈法、问卷调查法、查看工作记录、总体评价2、 绩效管理系统的再开发第二节 绩效管理的考评方法与应用（特征性、行为性和结果性）第一单元 行为导向性主观考评方法知识要求（多因性、多维性、动态性

16、）内容上分：品质主导型（潜质为主）、行为主导型（适合管理性、事务性）、效果主导型（适合生产性、操作性）能力要求内容优点缺点排列法优劣排列简单易行、时间少不能比较不同部门、相近不能比较、不能反馈优缺点，只能员工间主观比较、不是工作表现与客观标准的比较选择排列法交替排列法（排列法的推广）前 后1 2 3 4 5 6 6 5 4 3 2 1每次选前后各一名自我考评、同级考评、下级考评成对比较法ABCDE排序A0+4B0+2C+0+3D+0+5E+01汇总-3+20-4+4范围小、费时费力费钱强制分布法假设正态分布偏态不适合1、10%、20%、40%、20%、10%2、5%、20%、50%、20%、5

17、%等分法避免过分严厉或过分宽松、克服平均主义难以交替比较差别、在工作问题上不能提供准确可靠的信息第二单元 行为导向型的客观考评方法内容优点缺点关键事件法对事不对人、注重人与行为情境结合（最好或最差的事例）跨度大（年度、季度）费时费力、能定性不能定量分析、员工间不能比较行为锚定等级分析法关键事件法的拓展5-9级、优到差、高到低考量精确、标准明确、良好反馈功能、连贯性和较高的信度、维度清晰、利于综合判断费时费力、设计费用高行为观察法关键事件发展来的与行为相近但量上不同（打分数）可量化、可比、可区分行为重要性（克服了关键事件法的缺点）费时费力、忽略行为过程的结果加权选择量表法（打“”、“”）（5-9

18、级）删去缺乏同一性和一致性、合并同类项易打分、易核算、便于反馈优点范围小、不同岗位不同设计、工作量大第三单元 结果导向型考评方法能力要求内容优点缺点目标管理法目标设定、规划、控制易于观测、适合提建议、提高积极性、增强事业心、责任心不利横向比较与为晋升提供依据绩效比较法与目标比较法接近明确的导向和激励作用费时、费物、费力、费财、费人直接指标法节省人力物力和管理成本一般适合一线员工成绩记录法适合科研（大学教师、律师）费时、费力、费财第二章 人员招聘与配置第一节 员工招聘活动的实施（招募原因：自然减员、规模扩大、人员流动）一、 招募来源3、步骤：招聘要求、人员特点、招聘来源、招聘方法1、内部招募：内

19、部晋升、工作轮换、工作调换、人员重聘2、外部招募优点准确性高适应较快激励性强费用较低新思想和新方法聘到一流人才树立形象缺点处理不公而产生矛盾容易抑制创新近亲繁殖难度大、时间长、风险大进入角色慢成本高影响内部员工积极性方法推荐法布告法档案法熟人推荐广告法中介：人才交流中心招聘洽谈会：A、 意义：了解人力资源素质和走向、了解同行人力政策和需求B、 注意：档次、对象、组织者、信息宣传C、 程序：展位、资料和设备、招聘团队、协作、宣传、善后工作猎头公司（高级人才、收费：人才年薪的25%-35%、成功率高、成本大）校园招聘:D、 方式：招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室E、 大专（专业初级水平）中职（技

20、术操作人员） C、意义（就业政策、大学生心理、眼高手低、感兴趣的东西）网络招聘熟人推荐二、选拔（1）、简历筛选（结果：不超过两页、客观内容：个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩、是否符合岗位技术和经验要求、逻辑性）（2）、筛选申请表（判断应聘者态度、关注与职业相关问题、注明可疑之处）（3）、笔试A、基础知识和素质能力（一般知识、专业知识）B、特点（优点：信度和效度、高效率、发挥水平，缺点：不能考察态度、修养、管理能力、口头表达、操作能力）C、方法应用（命题是否恰当、评阅规则、成绩复核）（4）、面试A、内涵B、发展：形式多样、情景模拟、C、目标（考官和应聘者）：同（融洽氛围、相互了解、深层了

21、解、双面选择）、不同（目的不同、考官主导）D、基本程序：准备（时间、地点、提纲、资料）、开始（热身问题）、正式（灵活提问、多元化形式）、结束、评估（评分式评估）E、环境布置：（P72）F、方法1、初步面试和诊断面试2、结构化面试（优点：减少主观、提高效率，缺点：过于程序化、范围小、不灵活）和非结构化面试（无固定模式）G、面试问题的设计1、技巧：开放式提问、封闭式提问（是或否）、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式2、注意问题：提相互矛盾问题、不提引导式问题、了解应聘者的求职动机、问题要直截了当、语言简练、察言观色（5）心理测试1、人格测试（16种）（除了以下6种就是人格）2、兴趣测试（6种：

22、现实、智慧、常规、企业、社交、艺术）3、能力测试：普通能力、特殊能力（熟练水平、特殊潜能）、心理运动机能 4、情境模拟测试法概念1、模拟环境，2、测试心理素质、实际能力、潜在能力特点适合：服务人员、事务性人员、管理人员、销售者分类语言表达、组织、事务处理能力测试优点多角度、重点在与世界工作能力缺点设计复杂、费时耗资、高层招聘应用公文处理模拟法（一级考试）、无领导小组讨论法（4-6人、无指定领导、唯一主题）要求隐私加以保护、严格的程序、心理测试法做不能唯一的依据5、背景调查 6、体检第二节 录用决策策略：1、 多重淘汰式2、 补偿式3、 结合式注意问题：1、 全面衡量2、 少而精3、 不能求全责

23、备第三节 评估方法应用题：招聘30人，参与150人，实招20人；直接成本38000元、招募成本12000元、选拔成本18000、录用成本8000元，间接成本13000元、新员工创造价值5000元；总成本51000元，单位成本5100/201、 成本效益评估A、 招聘成本B、 成本效用评估总成本效用=录用人数/招聘总成本=20/51000招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用=150/18000选拔成本效用=被选用人数/选拔期间的费用=20/18000人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用=20/8000C、 招聘收益成本比招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本=5000

24、/510002、 数量与质量评估A、 数量评估录音比=录用人数/应聘人数*100%=20/150*100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%=20/30*100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%=150/30*100%B、 质量评估3、 信度与效度评估A、 信度评估（可靠性或一致性）稳定系数（同方法不同时间一致性）、等值系数（同一应聘者两种对等的方法结果一致性）、内在一致性系数B、 效度评估（有效性或精确性）预测效度（预测行为的有效性）、内容效度（测出想要的效果）、同侧效度（测试与实际比较）第四节 人力资源的有效配置第一单元 空间配置一、 人员配置的原理1、 要素有用原理（人

25、的配置）2、 能位对应原理（能者居之）3、 互补增值原理（取长补短）4、 动态适应性原理（适应与不适应相互转化）5、 弹性冗余原理（有压迫、又能身心健康）二、劳动分工1、层次：一般分工、特殊分工（前两个都是社会分工）、个别分工（企业内分工）2、作用：有利于简化工作、劳动工具专业化、发挥专长、加快速度、防止工时浪费3、形式：职能分工、专业分工、技术分工4、原则（五个分开一个注意）：生产和管理服务分开、工艺和工种分开、准备性工作和执行性工作分开、基本工作和辅助工作分开、技术高低不同分开、注意劳动细分带来的消极影响（劳动细分改进方法：扩大业务法、充实业务法、工作连贯法、轮换工作法、小组工作法、兼岗兼

26、职、个人包干负责）三、劳动协作1、内容：把握局部完成整体2、种类：简单协作、复杂协作；企业之间和企业内部；空间和时间范围3、基本要求：协作关系、合同制度、政策手段4、作业组（三个最基本）：协作关系、协作形式、组织形式A、需要：共同完成、看管机器、便于管理与交流、加强联系、没有固定的工作地B、工种的区分组成区分：专业组合综合组轮班：轮班作业和圆班作业（早中晚）C、 内容：民主管理、正确配备人员、选好组长、确定规模（1020人）四、 工作地组织A、内容：（装备和布置、秩序和环境布置、供应和服务）B、要求：有利于生产、装备、身体、环境五、员工空间配置的方法1、以人为标准2、岗位为标准3、双向选择4、

27、匈牙利法（任务指派法）五、 现场管理5S（6s加了安全即安全教育）A内容（整理、整顿、清扫：现场）、(清洁、素养：规范化和人员素质)B目标：时间为零、不良品为零、浪费为零、事故为零、不良行为为零六、环境优化（忌讳蓝色、紫色、其次红色、橙色；最好为黄绿色和蓝绿色）（温度：夏18-24，冬：7-24）第二单元 人力资源的时间配置一、 工作时间组织的内容1、 主要任务：建立工作班制、组织好工作轮班、合理安排工时制度2、 班制：单班（不利于厂房设备的充分利用、利于起居规律、利于身体健康）、多班制（合理利于设备、缩短周期、但比较复杂）3、 工作制：弹性、非全时（家庭主妇）、分值制（两人担一班）、大班制二

28、、 注意问题（利于工时、节约人力、平衡人力、健全交接班、适当交叉班、夜班影响（方法：增加休息、缩短次数）三、 工作轮班的组织形式1、 两班制（早中班、每周换一下班）2、 三班制（早中晚班）A、 间断性三班制（公休日不生产、一班使用正倒班）B、 连续性三班制（不停止、除了维修或停电）即四班三运转（每周工作四十小时、每8天休息2天、每9天休息3天但每月休息1天）优点：利用率高、缩短工人工作时间、减少夜班、增加时间学习、提供更多岗位3、 四班制A、 四八交叉B、 四六工作制C、 五班四运转（10天休息2天）有一副班做清洁（不超过6小时）（大中型企业）第四节 劳务的外派与引用1、 概念2、 形式主体看：公派和民间方式看：走出去和引进来3、 程序（考过）：申请面试签合同交资料接受培训办证审查证明费用4、 外派的管理：A、 审查：申请表、合同、证明、是否合法经营与身份证、劳动人员的合格证B、 挑选（不能出境）：犯法的、民事案件未了的、服刑的、劳教的、不利国家人民的人C、 培训：内容（法律、礼仪、职业道德、劳工制度、外语、国别概况、民俗风情）、方式（技术、适应性、考试）5、 劳务引进的管理A、 有效文件：履历证明、报告、资格证