员工结构合理化分析.docx

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员工结构合理化分析

员工结构合理化分析

人力资源作为企业的一种核心资源，有必要像盘点其它各类资源一样进行整体的盘点。

人员结构分析那么是其中必做的工作之一。

人力资源工作的开展建立在人力资源规划的基础上，而人力资源规划专门重要一部分数据来源便是企业部门结构合理化分析。

本方案从公司整体人力资源入手，通过对公司职员性别、年龄、学历、工作年限、加班时长统计、离职率、以及所学专业与岗位说明书的匹配度等七个方面进行总体分析和摸索，再结合各部门的实际情形，与社会相似行业工种的结构情形进行对比，分析各部门结构合理性。

最后，针对各部门的结构情形，对以后聘请及培训等人力资源工作进行建议。

一、公司整体人员结构分析

〔一〕性别统计〔截至2009年7月10日〕

公司截止到2009年7月10日共有职员96名，其中男职员52名，占总数的54%；女职员44名，占总数的46%，男女职员的比例为1.18：

1。

男女比例差不多与中国人口男女比例一致，因此公司的性别比差不多处于比较平稳的状态，并没有显现某些行业或单位中显现的用人性别鄙视问题。

〔二〕年龄统计〔截至2009年7月10日〕

公司职员整体结构比较年轻，平均年龄为30.98岁，20-30岁职员45人，占47%；30-40岁职员43人，占45%；40-50岁职员6人，占6%；50岁以上职员2人，占2%。

不同于其他指标，假如在没有大的组织结构变化的情形下，年龄应当是随着时刻的推移稳步上升的。

因此，当前较为年轻的人员结构，有利于公司在以后几年保持进展的稳固性，同时朝着日趋成熟的方向推进。

较为年轻的职员在企业中的所起的作用要辩证的来看。

年轻职员具有制造力强，可塑性强，表现欲望强烈，期望得到承认等特点，公司的人力资源工作一定要对这些积极因素给予合理的引导，提高新职员岗位评判的合理性，做好新职员的岗位培训工作，同时为职员提供有预见性的职业生涯规划。

除了上述优点，年轻职员和老职员相比稳固性较差，内心承担能力和抗压能力都有一定的差距，还有更加重要的工作体会上的差距，针对这些问题，除了加强必要的岗位培训外，建议公司在繁忙的工作之余，通过拓展培训、户外集体活动让职员适当放松，在增强企业凝聚力的同时舒缓压力。

〔三〕学历统计〔截至2009年7月10日〕

目前公司学历情形如下：

博士1人，硕士33人，大学本科52人，大专8人，高中2人。

由此能够看出，公司的整体学历较高，本科以上学历占公司总人数的90%以上。

其中，尤为突出的是硕士及ＭＢＡ人员所占比率高达34%，大大超过了行业平均的硕士生及ＭＢＡ所占比例〔11.2%，数据来源于中华英才网〕。

尽管公司人员学历处于比较高的水平，但依照职位说明书上的规定，除了前台岗位，其它所有岗位均要求本科以上学历。

因此，关于大专以下学历人员，人力资源部应鼓舞督促他们连续学业，早日达到职业说明书要求。

另外，关于学历符合但专业方面有差异的职员，公司应当加强岗位培训的力度，通过不断的培训使其把握该岗位所要求的专业能力。

〔四〕工作年限统计〔截至2009年7月10日〕

和前几幅数据图相比，工作年限的统计能够看出，按饼图的形状来说是比较平均和分散的，这说明公司人员处于比较稳固且有规律的增长过程中。

截止到09年7月10日，在公司工作五年以上的人数为12人，工作满四年未满五年的13人，满三年的17人，满两年的9人，工作满一年的17人，不满一年的28人。

和前几年人员平稳增加不同，工作不满一年，也确实是2020年7月10号之后入职的人数为28人，相比下增长幅度比较大，那个地点的要紧缘故是由于2020年业务量激增关于人员数量的必定要求，反映了公司加速进展的态势。

在工作时刻不满一年的职员中，大部分职员属于工作时刻五年以下，还有刚刚毕业走向社会的本科生及硕士生，符合职员年轻化的进展趋势。

由于新职员有思维发散，创新能力强，期望表现等特点，因此新职员的不断加入，是企业新陈代谢，保持活力的必定要求。

对新职员的有益指引，将可使他们尽早进入工作状态制造价值，同时也为公司以后的进展培养合适的人才。

同时，2020年奥运年是公司项目的高产年，目前项目差不多上均已终止，如何面对多项授权项目终止后的产品真空期，有效的将此期间增加的人力资源成本转化为新的企业生产力，是企业所要解决的重要问题。

从人力资源部角度来讲，当前工作应在聘请上严把质量关，操纵公司总体人员素养和专业水平；加强培训工作力度，有目标，有步骤地提高现有人员业务知识和理论知识水平；让职员更加了解企业进展方向，从而能够为自己进行更为科学的职业生涯规划。

〔五〕加班时长统计〔2009年1月1日至2009年7月10日〕

此项统计的数据来源于公司OA系统加班申请查询，统计时刻为2009年1月1日至2009年7月10日，统计有效数据为已审批通过的加班申请。

由图表所反映出的数据不难看出公司加班时刻分配极不平均，大部分部门加班时刻低于平均加班时刻，同时也更加衬托出个别部门加班时刻过长的问题。

依照运算，在这7个月左右的时刻里，公司各部门加班时刻平均为139小时，其中，加班时刻最长的是财务治理部，为494小时，最短的是国际合作部，为2小时。

依照市场调查报告显示，加班最要紧的三个缘故是：

1.短期内工作量大2.职业特性以及3.人员配备不足。

加班时刻尽管会受到专门多方面的阻碍，如领导布置任务的风格；如专门时期的工作特点；如加班没有通过OA申请；或如加班时工作效率的阻碍等等，但该图表依旧能够从一定程度上反映出客观的加班现象。

从人力资源部角度来讲，针对加班现象要具体问题具体分析，依照加班的性质〔临时工作安排/打算内加班〕；加班的必要性〔能够在日常工作时刻内完成/无法在日常工作时刻内完成〕；以及加班工作的安排〔部门领导要求/自我工作安排〕等几方面来综合考虑，来决定是否需要调整定岗定编方案，增加职员数量，或者是给部门领导及职员安排适当的培训，学习时刻治理及用绩效指标约定职职员作等技巧来改善加班问题。

〔六〕离职率统计〔截至2009年6月30日〕

从图表中能够看到，公司离职人员并不是专门多，在离职率比较高的几个时刻段里，具体分析离职缘故，也大多数是因为试用期不合格，或者工作了专门短的时刻不适应工作环境而离开。

公司在各方面和社会其他企业相比具有一定的竞争力，且进展势头良好，因此关于职员有比较大的吸引力，如此就保证了大部分职员的稳固性，专门是为企业制造价值的骨干职员。

从长期来讲，稳固的人员结构为企业不断进展提供了保证。

从离职率的走一直看，并没有出现出太明显的变化趋势，唯独能够确定的是从08年下半年开始的金融危机，使社会提供的工作机会减少，因此企业间人才流淌率降低，离职率降低，公司的离职率在这一时期也出现明显下降趋势，与社会差不多情形相符。

企业的离职人员按照离职性质能够分为主动离职和非主动离职。

其中主动离职又包括竞争剔除、退休、以及人才流失几种，作为人力资源部在此方面能够做的最要紧的工作确实是通过努力，尽量减少人才流失，专门是熟练把握企业运作流程或专项能力的骨干职员。

在这方面，人力资源部能够采取的有效途径包括：

1.为职员进行合理职业生涯规划，让职员明确企业和自己个人的进展方向，加强企业与职员的沟通；2.赏罚分明，严格按照绩效指标来对职员进行考核，对优秀职员采取实际的鼓舞，保证职员的积极性和整个企业的良性竞争环境；3.提高中层治理者治理技巧，结合每名职员的专门性，采取不同的治理方式，比如指导、鼓舞、授权等等。

〔七〕专业匹配度统计〔截至2009年7月10日〕

公司整体的专业符合度不是专门高，专门多部门职员所学专业与职位说明书要求的匹配度都在50%或以下。

在那个地点不匹配要紧指两方面，一是所学专业的不符合，二是学历的等级与职位说明书要求的不符合。

尽管从图表中反映的产品研发部与销售治理部两个人数比较多的部门，专业符合度都专门高，但实际上从职位说明书上来看，和其他部门不同，这两个部门关于各岗位的要求大都仅限因此本科以上学历，而无具体专业要求，这明显是与两个部门在公司业务中的重要程度，及所需人才的专业能力所不符合的。

因此建议在下次职位说明书调整中，对这两个部门以及其他没有具体专业要求的岗位进行适当的修改，为日后的聘请及培训工作开展提供更有力的方向支持。

关于职员的不同专业背景，我们也要考虑到其有益的方面，在实际工作中，不同的背景，有利于头脑风暴，集思广益，对相同的问题提出不同的解决思路和工作，人力资源部应当通过组织适当的活动来鼓舞大伙儿制造出集体聪慧。

二、总结与以后人员结构调整方向

综上所述，本报告从职员性别、年龄、学历、工作年限、加班时长、离职率、以及专业匹配度等七个方面进行了数据统计与分析。

报告的要紧目的在于对公司现有人力资源进行盘点，分析个中存在的问题，并依据此类报告作为以后人力资源规划、聘请、培训及定岗定编工作的基础。

此分析报告的下一步工作是结合以后岗位调整后的情形，再深入关于每一个部门的人员针对上述要素结构进行分析，形成更为有针对性的部门结构合理化报告，对以后的人力资源工作提供有力的数据支持。