关于供热队班组存在的问题及治理方案.docx

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关于供热队班组存在的问题及治理方案

关于供热队班组存在的问题及

治理方案

供热队，一直以来就是新元分公司管理上的老大难，其作风涣散、无组织无纪律的行为，在部门内部其他各队组中造成了及其恶劣的影响，严重损害了我新元分公司这一后勤服务单位在公司领导、公司职工心中的整体形象，与我们新元分公司“服务无小事，细微见真情”的服务理念背道而驰，成为我开元公司实现“三年双千”大发展的前进路上，一块不可忽视的绊脚石。

作为分管经理的我认为，整顿治理这股不正之风以刻不容缓。

供热队管理存在的问题，经过我长期的观察走访，认为总的来说可以归纳为三个字“慵、懒、散、躲、推”。

下面我就供热队整体存在的问题和如何治理谈谈我自己的一些看法与见解。

一、队级干部中存在的问题

俗话说的好，“兵怂怂一个，将怂怂一窝”从中不难看出，领导在班组管理建设中所起到的决定性的作用，在日常管理中，基层领导是组织机构中的中坚力量，兼有管理者和被管理者的双重身份。

一方面，作为下属在积极完成上级交给的任务的同时，也在做管理下属的工作。

另一方面，作为管理者，在指导下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的管理。

中层领导除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与企业决策者上传下达的作用。

如果基层领导不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策带来很大的障碍。

供热队现有队级干部，在日常工作中就存在着不少问题：

1、敬业有余效率不足。

个人技术业务能力强，团队意识弱，工作中只靠个人的加班加点，一味蛮干，给人感觉是勤奋和敬业，但是供热队的日常生产岂是你一个人一味蛮干能保证的了的。

因此，就使职工在生产上有了依赖心态“工作干不完，没事还有队长干”的思想在队组内滋生蔓延。

当一个队组的生产落在了仅有的几个队干身上的话，效率可想而知；2、工作无条理，指哪干哪。

前一会才安排职工干这，事情还没干完后一会就变成了干那，小班的活大班干，大班的活又让小班干，这种颠三倒四的安排工作，不仅仅让职工对你的领导能力产生疑问，而且造成了职工对工作定位的混乱；3、管理观念上存在老好人的思想，满足于“差不多、过得去”，远未达到精确量化的规范要求。

4、对标准意识不强，存在应付凑合的心理，工作粗枝大叶，做得不细不到位，不能得到服务对象的认可和赞同。

5、监督考核不到位，服务质量优劣不分，干与不干一个样，导致整体服务工作质量难以提高。

6、对待职工做不到公平公正，说了不算算了不说，一碗水端不平。

关系好的只照顾不管理，关系差没关系的只管理不照顾，促使队干在职工中的威信大大降低。

7、对上对于每位职工的心声、需要传达不够，对下对于公司的一些政策要求执行力不够。

8、自身定位不明确，在其位不谋其职，胆小怕事，对于存在的不正之风，做不到及时的制止。

二、现实工作中供热队班组存在的问题。

1、贯彻上级精神打折扣，有章不循，对待安全怀有侥幸心理；

　　锅炉生产经过多年的管理运行，积累了许多经验和教训，已经形

成了一整套完整的规章制度，规范着每个人的工作行为，虽然这些规程、制度和标准健全完善，但是有章不循、有矩不依的现象依然存在，例如：

违规作业、违章指挥、违反劳动纪律等，而由此所引发的事故也时有发生。

2、班组内部管理失控，缺乏细化管理；

　　班组管理包括安全管理、日常生产管理、民主管理等方面，而通常这些管理工作都是由班组长负责，交由班组成员执行，虽然这些都是一些基础工作，但是管理内部失控现象依然存在。

3、班组缺乏凝聚力，作风拖沓,组织涣散；

　　没有执行力的班组表现为人心涣散，纪律松弛，事不关己、高高挂起，具体表现在班组长思想麻木，没有干事业的激情，缺乏源动力，尤其是一些年龄大的班组长，总是认为干好干坏一个样，更有甚者居然能做到，自己班组成员还在热火朝天的干工作，而作为班长的自己居然早已洗澡走人不知去向，没有责任心，得过且过，对班组成员的人生安全严重不负责，对上级安排的工作视而不见或熟视无睹。

三、造成以上问题的原因

　　1、队干、班组长执行力意识较差。

　　由于知识结构、文化层次、业务技能等方面的原因，队干、班组长对执行力、执行文化缺乏深度认识或者只停留在模糊阶段,对个人执行力或班组整体执行力与企业的关系不关心、不考虑,对执行力的提高不主动、不积极。

　　2、队干、班组长及班组成员的流动性较差。

　　供热队轮岗交接脱节，造成了思想的守旧，以致抱残守缺的情况严重，队干、班组长对待班组工作是一种长期循规蹈矩的生产活动，本身较为枯燥乏味，如果队干、班组长再缺乏责任心，一些工作和生活中的烦恼也时而被带进本职工作中,影响到工作的规范性开展。

　　3、队干、班组长的交流与沟通能力。

　　队干、班组长日常沟通能力，了解工作思路、工作重点及实施步骤，获取最新的管理信息问题，如与其他班组长沟通，互通有无，交换工作经验及对每一项任务的看法和做法；与班组成员沟通，了解其工作、生活、家庭方面的困难、需求以及对本班组的建设性意见。

　　4、班组长教育与培训。

　　班组长作为引领班组的中坚力量，班组长的培训需求存在与实际脱节，没有做到“缺什么，补什么”的原则，培训内容没有能够针对班组长的现有岗位需要以及未来发展的需要综合考虑，造成了培训工作夸夸其谈、浮漂应付的现象。

四、具体解决办法。

治病先找根，现在供热对管理难的病因以找准，那么接下来该做的就是对症下药。

1、强领导班子建设，增强队伍的凝聚力和战斗力

常言道：

“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。

”以这次对供热队纪律作风整顿活动为契机，进一步加强领导班子建设，增强队伍的凝聚力和战斗力。

集中搞纪律作风整顿的时间毕竟有限，许多问题不可能在短期内得到全面解决。

但我们有决心和信心建好一流班子，带好一流队伍。

要继续加强领导班子建设，使领导班子成为工作、学习、廉洁奉公、秉公执法和开拓进取的榜样，承担起建设一支政治合格、作风优良、纪律严明、业务精通工作团队的责任，同时加强组织管理，对在其位不谋其职、组织纪律性不强、工作效率低、见利益抢、遇工作躲,背后戳是弄非的职工和班组干部要严加管理,严厉批评，尤其是队组班组干部，一旦发现，从严处理绝不姑息。

对善于学习、努力干事、工作积极、追求上进的同志要及时表扬肯定，多给机会成长。

2、班组成员岗位职责具体化

加强队组规范化管理，要做到统一规范了队组、班组管理职责。

各队长、班组长兼任考核员，各班组设立了安全员，维修员，卫生员。

职责分工明确，使班组成员均承担一定的责任和权利，打破了由班组长一人集权的管理模式，充分体现了班组管理的民主化，增强了班组管理工作的透明度，有效地调动了班员的工作积极性。

由于岗位职责分工的具体化，促进了班员自觉参与管理的积极性，班员能够根据自己的岗位职责提出改进工作的意见，对上级下达各项工作的整改方案，班员能够独立或协调有关部门尽快完成整改任务。

这种分工明确、工作具体、各尽其职的管理模式，使班组成员人人都在班组管理中、人人都能成为管理者，有力地增强了班组凝聚力和向心力，使班员处于和谐的工作环境中。

3、班组考核规范化

强化班组管理，规范员工的行为，在日常签到考核制度中，严格班组交接班制度，员工交接班制度。

实施了规范化管理，规范了员工的行为，会有效地促进了班组管理水平的提高。

调动班组和员工的工作积极性，推出对班组和员工实行月考核制度，从出勤、环境卫生、工作态度、特殊贡献执行情况进行综合考核，考核结果直接与奖金分配挂钩，并作为年底评先的重要依据。

通过实施对班组和员工月考核，在班组里营造普出“比学赶帮超”的局面。

班组和员工们根据考核能够找准各自的工作目标，明确自己的责任，工作的主动性和积极性大大提高。

4、队组管理工作制度化

一是制度制定从严。

没有严密的管理制度是导致班组纪律松弛，人心涣散、管理滑坡的重要原因。

为此，始终坚持依“法”（制度）治理的方针，用严密的制度管理人、约束人，从而提高管理水平。

二是落实制度从严。

如何让各种指令和各项规章制度落实到实处，这是管理工作中比较棘手的问题。

对此，我们应制定了一项特殊的制度即《落实制度的制度》，并成立了考核领导小组，对各项制度的贯彻落实情况进行监督考核。

在抓班组管理工作中注重从“细”处入手，要求班组做到卫生细化，责任细化，质量指标细化，使班组管理水平走向新台阶，确保安全生产。

一是锅炉房生产现场卫生细化。

班组管理内容复杂，管理区域有大有小，大到锅炉房生产现场，机械设备，小到门窗墙壁、工作用具，若管理不当，势必影响安全生产供热效率与质量。

为此，实行区域负责制，将责任落实到班组，落实到人，责任区域内的卫生清扫，工具的管理，设备的维护保养等由区域内的班组、责任人负责完成，因此，班组和员工每天都能在干完本职工作后及时完成自己责任区内的“份外事”，有效促进了锅炉房现场管理工作。

二是物品摆放管理细化。

班组内的原辅材料备品备件、工具等物品繁多，如果管理不妥，不仅会给生产带来不利影响，还会造成经济损失。

因此，在班组推行了“物品定点堆放制度”，要求班组将各类物品按其性能、性质、品种、分类堆放，分类管理。

并制作堆放“标志牌”，将各类不同品种的物品按照指定地点对号入座堆放。

这样即改善了锅炉房生产环境，又避免了因不同品种的物品混装影响供热生产与维护。

三是质量指标责任细化。

为抓好质量管理工作，应把质量管理内容细化到班组，细化到岗位（工序），即实行岗位（工序）验收负责制，促进了班组和员工质量管理意识的提高。

通过推行岗位验收负责制，对各环节设专人负责，增强了班组和员工严格按操作规程操作的理念。

大大减少了质量问题的发生。

5、队组管理自主化

为了实现队组管理的科学化，规范化，民主化、自主化，通过对队组成员岗位职责的具体化，使班组每位员工都层层界定了责权范围，从而强化了员工自主参与管理的意识。

工作中大的问题决策之前，各班组长都要及时与班组成员进行沟通，让班组成员提看法、找毛病、出主意，这样做不仅有助于集思广益，而且使班组成员充分认识到作为班组中的一员，班组的荣辱与自己息息相关，有效地激发了每位员工参与管理的主人翁意识。

灵活多样的管理方式能让班组管理充满活力。

因此，班组在抓好各项管理的同时，还要积极开展形式多样的劳动竞赛活动。

如：

以四小“（小改革、小发明、小创造、小建议）为主要内容的创新创效活动，以“谁的指标完成最好、谁的成本控制最低，谁的经济效益最好”为主要内容的创优活动，以安全生产为主要内容的“我为安全献一计”活动等等。

这些活动的开展，不仅有利于增强队组、班组管理，而且对全面完成企业的生产经营目标起到了积极的推动作用。

为促进班组管理上水平，还要积极开展“内强素质，外强形象”，争创文明示范岗“党员示范岗”“团员示范岗”等创建活动，使员工做到学有榜样，赶有目标，极大地促进了班组建设规范化工作的全面发展。

6、以人为本，体现人的生命尊严

人性化管理机制。

人性化管理是以人为本，体现人的生命尊严、价值的先进管理理念和方法。

事实上，在日常的工作中我们不难发现，越来越多的员工希望在工作中发挥自己的潜能，使自己的能力得到充分展现和承认，从每一次成功中体现员工自身的价值，他们渴望享受工作乐趣，而不只是为了或得更多的工资。

对此，我们对队长、班组长首先从用工制度上入手，在政治上、工作上、生活上，待遇上一视同仁。

干什么活，拿什么工资，干什么工作，享受什么待遇。

营造和谐的人际关系。

工作该表彰的表彰，该批评的批评。

第二，从员工的工作、家庭、生活、人际关系、个人爱好等方面真正深入地了解、掌握、建设和谐奋进的优秀团队。

体现企业文化建设的人本管理，要求班组要建立“员工基本状况登记表”把员工家庭状况、性格爱好、工作表现的优缺点、业余生活和社会交往，对不同时期的思想变化进行登记。

掌握第一手资料，有针对性的开展工作。

第三，建立“五清楚、六必访、七必谈”制度，并要求区队管理人员把“五清楚、六必访、七必谈”烂熟于心，固化为魂，养成习惯成为自觉行动。

“五清楚”，1、对员工家庭状况要清楚，即对每个员工的家庭经济收入、家庭成员、社会关系等方面要有所了解；2、对员工性格爱好要清楚，即对员工的人生观、价值观以及特长爱好要有一个深入地了解；3、对员工工作表现的优缺点要清楚，即对员工在工作中的优势和劣势要明了，取其长而补其短，发挥员工在工作中的主观能动性；4、对员工业余生活和社会交往要清楚，即关心员工的业余生活文体活动，积极引导员工在交际方面的良性发展；5、对员工不同时期的思想变化要清楚，即掌握员工的心理变化规律，根据员工工作规律性积极引导员工思想健康发展。

“六必访”，1、员工婚丧嫁娶要必访，即员工婚丧娶等或亲自到现场或委派代表进行祝福或慰问；2、员工家庭发生矛盾要必访，即员工夫妻间、兄弟姊妹间因某些原因发生矛盾冲突时，积极进行劝说调解，消除矛盾，实现员工的家庭和睦；3、员工生病住院要必访，即员工无论因工伤还是其他意外伤害生病住院，要亲自到医院或委派他人进行慰问并送上健康的祝福；4、员工家庭有困难要必访，即员工家庭因经济或者其他原因出现困难时要进行资助或帮助，使其家庭形势好转，能专心正常工作；5、员工缺勤旷工要必访，即员工出现缺勤和旷工情况时，要与个人进行谈心或进行家访了解原因，努力帮助其改正；6、员工本人和家庭发生重大变故要必访，即员工本人和家庭因不可抗拒力量发生重大变故时，要进行深入了解，尽心尽力的对员工进行帮助，并积极引导员工用平常的心态去面对，确保员工和家庭渡过难关。

“七必谈”，1、员工思想波动要必谈，即员工个人思想有情绪、有波动时，要主动进行谈心交流、用正确的人生观、价值观去进行指导、引导，变波动为平稳；2、员工受到批评要必谈，即员工在工作中出现失误受到批评时，要进行教育指导，使其认识错误并加以改正；3、员工人际关系紧张要必谈，即员工与上级领导之间、同事之间发生矛盾导致关系紧张时，要通过谈心疏导，找出原因，解开疙瘩，达到团结；4、员工工作变动要必谈，即员工工作发生调动或免除时，要进行新岗位的教育培训或思想开导，使其迅速适应新环境、新岗位或重新定位自己找到合适的岗位；5、新员工入队要必谈，即新工人进入工作队伍时，要从工作、生活等多方面去关心他、爱护他、以师带徒，以身示范，使其尽快适应工作环境，熟悉岗位工作逐步成熟起来。

6、员工完不成工作任务要必谈，即员工完不成工作任务时，要进行询问了解其原因，从工作技巧或精神鼓励上进行帮助，使其在以后的工作中能够顺利完成或超额完成任务；7、员工发生“三违”要必谈，即员工在工作中发生“三违”现象时，不要用批评和处罚来对待，而要从心灵上进行沟通，通过耐心的教导和帮助，真正从根本上杜绝“三违”的发生。

7、成立监督机构确保执行力

相关的管理制度，整改方案已经有了，如何保证这些制度得以实施，而不是成了一句口号，成了一纸空文。

有制度但是形同虚设会造成比没有制度更坏的影响。

这就需要我们双管齐下，双向监督：

1、科级领导层成立相关的监督检查机构，对供热队整改制度的实施，加以监督，从上至下保证整改方案的有效执行；2、发动供热队的职工对此次整改措施的监督，此次监督涉及到职工的切身利益，从职工出发成立监督机构自下而上的监督更好的确保此次整顿的执行力，也能更贴近职工，调动职工“主人翁”意识，作为领导层也可以借此机会切实感觉职工的需求。

以上就是我作为分管经理，就此次对供热队班组存在的问题及治理方案，谈谈我自己的一些感受和看法，请领导斟酌，如有不足请指出。

赵生祥

2011年12月18日

关于供热队整体存在的问题及

治

理

方

案

赵生祥

2011年12月18日