项目管理全部作业集合.docx

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项目管理全部作业集合

·1、简述项目与项目管理的概念，及其相关内涵。

A．项目

项目，是一种临时性的、一次性的活动，它是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项光管工作的总称。

项目的定义包含三层含义：

项目是一项有待完成的任务，并且有特定的环境与要求；在一定的组织机构中，项目是利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成的任务；这些任务要满足一定的性能、质量、数量、技术指标等要求。

根据项目的定义，项目具有以下属性：

Ø一次性/独特性

Ø目标确定性/过程的不确定性

Ø活动的整体性/过程的渐进性

Ø团队的临时性与开发性

Ø对资源的依赖性

项目的组成要素主要包括：

基本的项目界定范围和组织结构，以及依附于基本要素的项目质量、费用、时间进度等。

而项目的范畴是指项目本身活动相关的各方面的总和，项目的阶段和生命期、项目当事人和利益相关者、组织结构的影响、外部环境的影响。

项目有开始、结束，分为不同的生命周期，有一个预算，有独特的、非重复的、相互联系的活动。

项目是一个团队合作的工作，但责任由一个人（项目经理）承担，老板可能有几个。

项目的成本具有不确定性。

在项目中，冲突无处不在。

B．项目管理

项目管理是以项目为对象的系统管理方法，它是项目的管理者在有限的资源约束下，通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术、工具和手段，对项目进行高效率的计划、组织、知道和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化，最终实现项目的目标。

项目管理的基本要素包括：

资源、项目利益相关者、资源、目标和需求。

项目管理内容：

1、项目范围管理

是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。

它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。

2、项目时间管理

是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。

它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。

3、项目成本管理

是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。

它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。

4、项目质量管理

是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。

它包括质量规划，质量控制和质量保证等。

5、人力资源管理

是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。

它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。

6、项目沟通管理

是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。

7、项目风险管理

涉及项目可能遇到各种不确定因素。

它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。

8、项目采购管理

是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。

它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。

9、项目集成管理

是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。

它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。

2、简述项目管理的特点，以及项目管理和其他事务管理的区别。

A．项目管理的特点

项目管理和传统的职能部门的管理相比，更注重于综合性的协调管理。

项目管理有严格的实效限制、明确的阶段任务指向，在基本没有先例，不确定的环境、团队和业务过程中，完成给定的任务。

项目管理的具体特点表现在以下几个方面：

Ø项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。

Ø项目管理的思想是系统管理的系统方法论。

Ø项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。

Ø项目管理的机制是项目经理负责制，强调责权利的对等。

Ø项目管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。

Ø项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。

Ø项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性。

B．项目管理与一般作业管理的区别

项目管理：

①充满了不确定因素

②跨越部门的界限

③有严格的时间期限要求

项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。

􀂉一般的作业管理：

①注重对效率和质量的考核

②注重当前执行情况与前期进行比较

在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。

C．项目管理与日常企业管理的区别

项目管理对象的特定性

项目管理组织的临时性

项目管理人员的专业性、权威性

D.项目管理与产品管理的区别

项目管理与产品管理的区别？

–什么是项目，什么是产品，有什么区别？

–项目经理的责任是什么？

–产品经理的责任是什么？

–因此，二个PM之间的差别是什么？

3、项目管理有哪些过程组，其相互关系如何；

项目过程知识项目生命期产生某种结果的行动序列，有管理过程和技术过程两类。

项目管理可以分解为许多相互连接的过程。

根据项目的生命周期阶段，项目管理过程又可以分为以下5个过程组，每组有一个或多个过程组成：

Ø启动过程组：

确定一个项目或一个阶段可以开始了，并要求着手实行。

Ø计划过程组：

进行计划并且保持一份可操作的进度安排，确保实现项目的既定商业目标。

Ø执行过程组：

协调人力和其它资源，执行计划。

Ø控制过程组：

通过监督和检测过程确保项目达到目标，必要时采取一些修正措施。

Ø结束过程组：

取得项目或阶段的正式认可并且有序地结束该项目或阶段。

项目管理是一种综合性的工作，一个工作区的行为会对其他工作区产生影响，项目中这种内在的相互作用可能是很明确的，或难以把握的。

由于存在这种内在的相互作用所以需要我们对各种项目目标进行权衡。

项目阶段中各过程之间的联系如下图所示：

过程组通过各过程组的结果进行连接：

一个过程组的结果或输出是另一个过程块的输入。

在核心过程组间，过程组反复进行迭代--计划在开始时为执行提供了一份书面的项目计划，随后又给项目计划提供一份更新的书面文件，以示项目的进程。

另外，项目管理过程组不是相互分立的、一次性的事件；在整个项目的每一个阶段它们都会不同程度的反复和相互交迭，这是项目过程与阶段的一个主要区别。

项目阶段中过程的重叠和活动强度如下图所示：

4、简述项目生命周期中的重要概念及其作用；

项目生命周期中有三个与时间有关的重要概念：

检查点、里程碑和基线，它们描述了在什么时候对项目如何进行控制。

1）检查点（CheckPoint）

指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。

可将检查点看作是一个固定“采样”时点，而时间间隔根据项目周期长短不同而不同，频度过小会失去意义，频度过大会增加管理成本。

常见的间隔是每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。

2）里程碑（MileStone）

完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。

里程碑在项目管理中具有重要意义，我们用一个例子说明：

情况一：

你让一个程序员一周内编写一个模块，前3天你们可能都挺悠闲，可后2天就得拼命加班编程序了，而到周末时又发现系统有错误和遗漏，必须修改和返工，于是周末又得加班了。

情况二：

实际上你有另一种选择，即周一与程序员一起列出所有需求，并请业务人员评审，这时就可能发现遗漏并即时修改；周二要求程序员完成模块设计并由你确认，如果没有大问题，周三、周四就可让程序员编程。

同时自己准备测试案例，周五完成测试；一般经过需求、设计确认，如果程序员合格则不会有太大问题，周末可以休息了。

第二种方式增加了“需求”和“设计”两个里程碑，有很大意义：

首先，对一些复杂的项目，需要逐步逼近目标，里程碑产出的中间“交付物”是每一步逼近的结果，也是控制的对象。

其次，可以降低项目风险，通过早期评审可以提前发现需求和设计中的问题，降低后期修改和返工的可能性。

另外，还可以根据每个阶段产出结果奋起确认收入，避免血本无归。

第三，一个人在工作时都有“前松后紧”的习惯，而里程碑强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，细化管理粒度。

3）基线（BaseLine）

指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。

在软件项目中，需求基线、配置基线等基线，都是一些重要的项目阶段里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。

基线一旦建立后变化需要受控制。

总结：

综上所述，项目生命周期可以分成项目启动、项目计划、项目执行和项目结束四个阶段。

项目在开始前要明确定义目标和工作范围、清点和记录交付成果。

项目应该在检查点进行检查，比较实际和计划的差异并进行调整；通过设定里程碑渐近目标、增强控制、降低风险；而基线是重要的里程碑，交付物应通过评审并开始受控。

5、项目管理涉及到哪些知识领域？

项目管理知识划分为九大知识领域：

整体、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购。

这九大知识领域以及各种知识领域中的项目管理过程如下表所示：

启动

计划

执行

控制

结束

整体

项目计划制定

项目计划执行

整体变更控制

范围

启动

范围计划

范围定义

范围审核

范围变更控制

时间

活动定义

活动排序

活动历时估计

进度计划编制

进度控制

成本

资源计划

成本估计

预算

成本控制

质量

质量计划

质量保证

质量控制

人力资源

组织计划

人员获取

团队建设

沟通

沟通计划

信息发布

绩效报告

管理收尾

风险

风险管理计划

风险识别

定性风险分析

定量风险分析

风险应对计划

风险控制

采购

采购计划

招标计划

招标

招标对象选择

合同管理

合同关闭

6、简要叙述项目经理的职责和作用；

项目经理的责任：

1）对于所属上级组织的责任

Ø保证项目的目标符合于上级组织目标

Ø充分利用和保管上级分配给项目的资源

Ø及时与上级就项目进展进行沟通

2）对于所管项目的责任

Ø明确项目目标及约束

Ø制定项目的各种活动计划

Ø确定适合于项目的组织机构

Ø招募项目组成员，建设项目团队

Ø获取项目所需资源

Ø领导项目团队执行项目计划

Ø跟踪项目进展及时对项目进行控制

Ø处理与项目相关者的各种关系

Ø项目考评与项目报告

项目经理的作用：

项目经理就是项目的负责人和项目的领导人。

项目经理在项目管理中处于中心地位，最主要的作用就是科学的组织项目团队、制定最佳的项目计划，并有效地控制项目的实施。

项目经理负责分配资源，确定优先级，协调与客户和用户之间的沟通。

总而言之，就是尽量使项目团队一直集中于正确的目标。

项目经理还要建立一套工作方法，以确保项目工件的完整性和质量。

7、在系统集成项目中，范围界定主要指那些内容？

在系统集成项目中，范围界定主要指确定项目的范围。

通过和项目干系人在项目要产出什么样的产品方面达成的共识、产品描述、战略计划、项目选择标准等方面的信息利用项目选择方法和专家判断输出项目的正式审批文件，也就是项目章程。

范围界定的具体内容包括：

1、使用工作项目分解结构（WBS）模板，将项目分解为可管理的活动。

通过对项目的目的的理解，确定工作主要分为哪几个部分，自上而下将大的部分分解为下一个层次，将每个构成要素再分解为子构成要素，逐级完成，直到能够分派作业并监测，同时制定WBS词典和WBS的编号系统。

2、项目进度计划。

制定项目进度计划首先要对WBS中确定的可交付成果的产生所必须完成的具体活动进行定义，得到活动列表；然后通过前导图法、箭头图法或关键路径法工具和技术将活动顺序进行安排，决定活动之间的逻辑关系；接着利用类比法、专家估计法、基于WBS的子活动估计方法或量化估计方法对活动工期进行估算；最后依据上面提到的活动定义、活动排序和活动历时估算等数据的获得，反复进行改进，获得适合本项目的进度计划。

3、项目风险界定。

大型开发项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂致使其在全寿命周期内面临的风险多种多样。

而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂、各风险因素之间与外界交叉影响又使风险显示出多层次性。

因此需要进行项目风险界定。

8、在软件项目中，范围界定主要指那些内容？

在软件项目中，范围界定就是软件项目范围定义的过程，该过程是把软件项目的主要交付成果细分为较小的更易于管理的部分。

软件项目中的范围界定，和系统集成项目中的范围界定具有很多共同点，

软件项目范围界定的内容包括一系列针对软件产品需求中的范围阐述、制约因素、假设条件、历史资料和其他计划，并以这些内容为输入，使用一定的工具和方法（如工作分析结构模板和分解主要工作细目等），来得到工作分析结构（WBS）和范围说明的更新作为范围界定的输出。

范围界定的目的是：

Ø提高估算成本、时间和资源的准确性。

Ø为绩效测量和控制确定一个基准线。

Ø使工作变得更易操作的，责任分工更加明确。

良好的范围界定对于软件项目的成功是非常重要的，因为范围界定可以帮助改善时间、成本和资源估计的准确性，它定义了绩效测量和软件项目控制的基准尺度，同时范围界定可以辅助作业责任清晰地交流和沟通。

范围界定所使用的主要工具和技术包括：

产品分析、确认做一件工作的可选方法、理解和分析干系人需求和应用专家评判。

9、项目管理的范围概念与软件的需求有什么相同、不同的地方？

范围是产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品的过程，项目范围管理是指对项目包括什么和不包括什么的定义和控制过程。

需求是对应该实现什么功能的说明，可以是对系统运行方式或系统特征与属性的描述，还可能是对系统开发过程的约束。

项目范围管理的核心是：

为了顺利完成项目而设置一些过程，用于确保项目包括所要求的内容，这一控制过程的含义同时还指确保项目组和用户等项目利益相关者对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。

软件的需求分析是通过问题识别、分析与综合、制定规格说明和评审等阶段，达到需求分析阶段的目标。

可以认为是对“用户需求”进行更专业化的描述和转换。

具体包括对系统的综合要求（功能需求、性能需求、运行要求、其他要求等）、系统的数据要求、系统的逻辑模型、需求规格说明书。

具体来说，项目范围管理和软件需求有以下的关系：

A、相同点：

确保项目组和用户等项目利益相关者对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。

B、不同点：

关注内容不同：

范围管理关注的是项目的范围，即完成项目应该做什么和不应该做什么，以及项目相应的控制点（里程碑）。

而需求关注用户需求和系统需求的分析的具体方法，以及需求变更、控制的具体管理过程。

阶段产物不同：

范围管理的主要输出是项目范围说明书和工作分析结构（WBS），而需求阶段主要的输出是需求说明书以及其他需求文档。

实施过程不同：

项目范围管理包括项目启动、范围计划、范围界定、范围核实、范围控制。

需求开发的过程包括需求获取、需求分析、需求描述和需求验证的需求管理过程。

C、总结：

总的来说，软件项目范围管理是从宏观的角度上来划定项目的实施边界，而软件需求是从每个软件系统使用对象的角度来确定软件产品具体的功能。

二者都是软件开发管理过程中不可缺少的部分。

10、时间管理在项目管理中的作用是什么?

项目的时间管理是项目管理的核心，时间是最主要的成本依据。

如何有效、合理地安排项目各项工作的时间是项目执行前必须解决的问题。

时间管理在项目管理中的作用是：

在项目的执行和实施过程中，经常检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成的过程。

11、列举项目进度计划常用的表达方式,并加以解释。

制定项目进度计划是时间管理的核心过程。

常用的制定进度计划的方法有以下几种：

（1）关键日期表。

这是最简单的一种进度计划表，它只列出一些关键活动和进行的日期。

（2）甘特图。

也叫做线条图或者横道图，以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间，用横线来表示每项活动的起止时间。

其优点是简单、直观、易于编制，是小型项目中欧常用的工具。

即使在大型项目中也是了解全局、安排进度时有用的工具。

（3）前导图法（PDM）中，有二种方法：

Ø单代号网络计划（AON）。

这是一种是用结点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图，是大多数项目管理软件包所使用的方法。

Ø双代号网络计划（AOA）。

这是一种用箭线表示工作、结点表示工作相互关系的网络图方法，也称为双代号网络，在我国应用较多。

AOA一般仅是用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示。

（4）关键路线法（CriticalPathMethod，简称CPM）。

CPM技术是以网络图为基础的计划模型，其最基本的优点是能直观地反映活动项目之间的相互关系，是一项计划构成一个系统的整体，为实现计划的定量分析奠定了基础。

其优化策略是，通过确定项目各活动最早、最迟开始和结束时间，计算最早、最迟时间的时间差，可以分析每一活动相对时间紧迫程度及工作的重要程度。

最早和最迟时间差额称为机动时间，机动时间为零的活动通常称为关键活动。

其主要目的是确定项目中的关键活动，以保证实施过程中能区分重点，保证项目按期完成。

其优点是能直观地反映工作项目之间的相互关系，使一项计划构成一个系统的整体，为实现计划的定量分析奠定了基础。

同时，从数学的高度运用最优化原理，去揭示整个计划的关键工作以及巧妙地安排计划中的各项工作，从而可使计划管理人员依照执行的情况信息，有科学根据地对未来做出预测，使得计划自始自终在人们的监督和控制之中，达到以最短的工期、最少的资源、最好的流程、最低的成本来完成所控制的项目。

（5）计划评审技术（ProgramEvaluationandReviewTechnique，简称PERT）。

其理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。

PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。

PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后按照β分布计算工作的期望时间t。