工程项目款收取办法完整.docx
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工程项目款收取办法完整
工程项目款收取管理办法
第一章总则
第一条为规范应收工程款管理操作程序，切实解决公司在工程承包业务活动中面临的业主迟付、拖欠、拒付工程款项的问题，加强对工程款催收的管理，防拖防欠，加速资金周转，确保公司各项债权的真实完整和及时安全的回收，特制定本办法。
第二条本办法适用于公司所属业务范围。
第二章在建工程款的收取
第三条在建工程款的收取由商务部负总责，工程项目经营负责人为第一责任人。
所有在建工程款的收取由商务部牵头，组织工程管理部、监察部、财务部开展工作，各司其责。
一、商务部主要职责是组织工程管理部、监察部、财务部做好对在建工程款的收取，加强对收款过程的监控，随时掌握各工程收款情况，及时发现和预防收款风险。
其中，工程预付款和尾款由商务部负主责，工程进度款由工程管理部负主责。
二、工程项目经营负责人负责工程款收取关系的协调，督促业主方依照合同约定履行支付义务，并负责工程收取所需工程施工文件资料的签批和工程预付款、进度款和竣工后各款项的催收。
三、财务部负责工程款收取所需票证、税务等事务的处理以及工程款收取核对和进账处理。
第三章应收工程款的清欠
第四条公司成立应收账款清欠工作组，全面负责各工程应收账款清欠工作。
组长：
总经理；副组长：
商务副总经理；成员：
商务部、工程管理部、监察部、项目部、技术服务部、财务部。
公司应收账款清欠工作组办公室设在商务部，由商务部经理兼任办公室主任，具体负责清欠日常工作。
第五条部门责任。
各有关部门在公司应收账款清欠工作组的领导下开展工作，其主要职责：
一、清欠工作组办公室负责清欠工作的管理、协调和指导，掌握汇总清欠工
作进展情况，审核、填报有关报表，提供分析资料；对各环节清欠责任人的工作进行管理和监督；组织有关部门研究制订工程项目款清欠的措施和办法。
二、商务部负责解决清欠过程中涉及合同条款的争议问题，应加强合同审核，做到合同签定前签署意见、合同签定后内容交底，履约过程中进行检查等。
及时准确的收集各种证据资料，提出有效的解决办法。
三、工程管理部对履约全过程承担连续责任。
负责解决清欠过程中涉及合同条款的争议问题，根据工程验收报告、设计变更通知单等资料及时清理分次分部工程结算资料，办好工程竣工决算，为清欠工作提供收款依据。
工程管理部对因工程质量和工期发生拖欠的项目，要及时组织力量进行协调处理，解决好业主（客户）投诉的质量问题，清除清欠障碍，协助办理工程款回收。
四、供应部要及时清理和提供材料消耗、设备损耗以及相关凭据，以便财务和清欠办公室掌握工程款结算的数额，保证随工程进度及时结算。
五、技术服务部在清欠工作中要及时提供工程项目施工过程中的设计变更、洽商签证等原始资料和数据，保证证据的完整和准确。
六、财务部在清欠工作中要加强工程款结算回收工作，严格财务核算和收款手续，提供有关工程拖欠款的准确数据，收集业主资金动态信息及时与公司清欠办公室沟通，参与实施清欠中实物抵债以及实物变现、资产评估等工作。
第六条项目经理或工程项目负责人是清欠的直接责任人，也是项目工程款清收工作的终身责任人。
第七条清欠原则。
清欠工作坚持依约主张债权、依法维护权益，按照既积极清收又讲究策略的原则创造性地开展清欠工作，并处理好清欠与市场开拓的关系。
第八条清欠方法。
对拖欠工程款的项目要逐个分析，找出拖欠原因，确定清欠目标和实施方案，根据业主资金、信用状况采取不同的清收方法，核定清欠指标。
一、对资金状况较好的业主和债务人，应加大催收力度回收资金；
二、对资金状况较好，但经多次催欠恶意拖欠、恶意逃债的业主和债务人，应果断采取诉讼或其它法律形式以及法律允许的方式维护公司权益；
三、对于资金状况不好、经营不善的业主和债务人，在其没有资金偿还能力的情况下可考虑以实物抵债的办法，并做好资产鉴定、评估、保全、资产所有权
转移登记等工作；
四、对于资金状况恶劣的，应果断采取诉讼或其它法律形式以及法律允许的方式维护公司权益。
第九条公司清欠办公室要加强清欠基础资料、文档管理工作，认真清理在建工程和历史遗留拖欠工程款项目的资料，建立应收工程款台帐，对清欠工作实行动态管理。
第四章防欠措施
第十条做好源头管理，强化事前防范工作。
商务部在招投标环节应重点审查以下内容：
一、建设方的资信能力、项目审批手续、资金来源渠道、履约能力等，应选择诚信、合法、有实力的建设方；
二、在付款方式方面应注重进度款付款比例，垫付资金、履约保证金占用的时间和收回的难易度；
三、坚持采用国家主管部门颁发的最新版示范合同文本，强化工程进度款及单位工程中间结算支付的约束条款，明确约定工程款支付数额和期限、违约责任、工程款结算方式、返还各类保证金的合理期限；
四、在施工合同签订时应加强债权保障的商谈与审查；
五、垫资工程项目，商务部应会同财务、技术、工程、供应部门对建设方进行资信调查评估后，形成具体意见报总经理审批。
第十一条做好过程管理，强化事中防范工作。
一、严格履行合同，确保工程质量、进度等满足合同要求。
对业主、客户提出的意见及时反馈、热情答复，发现问题及时解决，不给业主留有任何拖欠的借口。
二、强化各级各类人员的证据意识，加强基础资料管理。
在履约过程中重视进度结算和收款，对每一项经济业务活动随时记录，做好信函往来登记、签证确认、变更洽商文件的归档，密切注视债务人信用信息，及时收集证据资料、随时为索赔和清欠做好诉前基础工作。
三、在履约过程中，一经发现业主未按合同付款，或工程款回收低于约定比例，各有关部门应依照职责立即采取行动，直至停止施工，及时化解拖欠风险。
第十二条做好尾款收取管理，强化事后防范工作。
一、商务部应组织工程、技术、财务等部门及时汇集有关资料、证据，做好工程竣工决算，及时收回工程结算款。
二、工程完工后，在未按合同约定足收工程款或对工程拖欠款的债权尚未合理安排或缺乏回收保障的情况下,不得交付验收。
三、建立公司项目回访制度，定期回访客户，做好质保期工程的维护工作，按时收回质保金。
第十三条对垫资和带资承包、为业主提供担保、接受延期支付条件等易产生拖欠的经营行为，要从严管理和控制，有效防止经营方式失当而产生的工程款拖欠。
第五章责任追究及奖惩
第十四条清欠办公室对任何一笔拖欠款的形成和追讨不利情况都要作出具体分析，划清个人责任和部门责任，依责追究。
第十五条对贻误清欠工作造成公司财产损失的，按照公司有关规定进行处理。
一、对拖欠款严重、清收不力的项目，应直接追究项目责任人的责任，追究处理方式包括免除职务、追究经济责任等。
二、对在招投标环节工作失误、业主信用失实等造成工程款严重拖欠和损失的，应视情节追究责任部门负责人和当事人的责任。
三、对发生严重拖欠并负有直接责任的项目经理，不得安排承接新项目，更不能任新项目经理，不得兑现工程项目提成奖励。
四、对未完成当年回收工程款和清欠指标的，相关责任人将纳入工程项目提成和年度工资考核。
第十六条对工程欠款的收取，公司将按欠款回收比例对责任人给予一定的奖励。
第六章附则
第十七条本办法自印发之日起试行，之前与本办法有抵触的以此办法为准。
工程项目成本管理和成本控制
工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。
建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。
在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。
我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面。
加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。
一、工程项目成本管理与控制中存在的主要问题
１．没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。
成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局（处）长（总经理或董事长）负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。
现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。
有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。
２．忽视工程项目“质量成本”的管理和控制
“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。
“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等４类。
保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。
长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。
３．忽视工程项目“工期成本”的管理和控制
“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。
工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。
工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。
我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
４．项目管理人员经济观念不强
目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。
这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。
如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
二、工程项目成本管理与控制的原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。
施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。
１．项目成本最低化原则
施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本．达到可能实现最低的目标成本的要求。
目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。
２．项目全面成本控制原则
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。
亦称“三全管理。
“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
３．项目动态控制原则
施工项目是一次性的。
成本控制应强调项目的中间控制，在动工”中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。
４．项目目标管理原则
目标管理的内容应包括：
目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：
检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。
以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
即ＰＤＣＡ循环。
５．责、权、利相结合的原则
项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。
三、项目成本管理与控制的有效途径研究综述
１．建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。
施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。
因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。
使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激。
彻底打破“干好干坏一个样．干多干少一个样”的局面。
要在层层抓落实逐级负责的基础上．形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。
以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。
２．从质量成本管理上要效益
对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。
超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。
无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。
都需要通过质量成本管理加以调整。
因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系：
应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。
项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。
３．从工期成本控制上要效益
如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。
工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。
工期成本表现在两个方面：
一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：
另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。
由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。
因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。
在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
４．树立全员经济意识
施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。
首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。
对施工作业队除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益” 等。
使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。
５．完善成本管理办法
通过调查，大约有６０％的项目经理部成本管理办法不完善。
只有简单的规章制度，至于由谁做、何时做、做到什么程度都没有提及。
只是一些空洞的理论性东西，许多规章制度实际运作起来要么难度大。
要么无法执行，成为无效用的摆设，对实际的成本管理与控制起不到太大作用。
不同的工程项目都有其自身的特点。
要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。
这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。
使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
６．完善合同文本，避免法律损失
施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。
所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。
首先，要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心；三是要制定相应固定的合同标准格式。
施工项目合同基本上有以下几类：
委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。
各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。
四、结束语
工程项目成本管理可以促进改善经营管理，提高企业管理水平；合理补偿施工耗费，保证企业再生产的顺利进行；促进企业加强经济核算，不断挖掘潜力，降低成本，提高经济效益。
此外，它对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定意义。
如何管理好工程项目
摘要：
施工阶段的项目管理是整个工程建设项目管理过程中的一个重要环节，而工程建设施工阶段是工程建设的实施阶段，是形成工程产品的最后一步，施工阶段各方面工作的好坏对工程建设产品优劣的影响是难以更改的，因此，施工阶段的项目管理是非常重要的，值得人们去思考、探讨。
关键字：
工程项目管理；质量控制；进度控制；投资控制；竣工资料
工程项目管理它是指通过一定的组织形式，用系统工程的观点理论和方法对工程建设项目全生命周期内的所有工作，包括项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、设备询价、施工、签证、验收等系统运行过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。
从工程项目管理的定义中我们可以看出，施工阶段的项目管理是整个工程建设项目管理过程中的一个重要环节，而工程建设施工阶段是工程建设的实施阶段，是形成工程产品的最后一步，施工阶段各方面工作的好坏对工程建设产品优劣的影响是难以更改的。
本文就如何做好施工阶段的项目管理从以下几个方面谈一些肤浅的体会，由于工作实践经验有限，在文中难免存在一些不足之处，恳请批评指正。
1.工程项目管理部的建设
在完成监理和施工招标、与中标单位签订合同、做好施工现场的“三通一平”后，工程项目管理就正式进入现场的施工管理阶段，根据项目的特点和实际情况，在施工现场建立相适应的工程项目管理部，作为建设方或者是总承包方，在建立工程项目管理部时需要做以下两个方面的工作。
1.1工程项目部人员配备
我们可以根据建设项目大小和复杂程度合理配备工程项目管理人员，一般的工程项目部是由项目经理、项目副经理、项目总工和若干专业技术人员组成，项目经理和项目总工是必须明确和必不可少的。
1.2制定规章制度
制定各种基本的工程项目部规章、制度，明确项目成员权责，以免在工作中产生混乱，影响工程项目管理任务的实施。
因此，在工程项目管理部成立后，公司可以责成工程项目经理根据公司的规章、制度和要求组织、制定各种基本的项目部规章、制度，划分项目部各成员的权责。
这样项目管理者才有可能发挥每一个成员的创造性和积极性，为工程建设的顺利进行创造一个良好的内部环境。
2.“四大目标”控制的管理
工程项目的质量、安全、进度和投资四大目标控制是一个相互关联的整体，四大目标控制之间既存在着矛盾的方面，又存在着统一的方面。
进行工程项目管理，必须充分考虑工程项目四大控制目标之间的对立统一关系，注意统筹兼顾、合理确定四大目标，防止发生盲目追求单一目标而冲击或干扰其它目标的现象。
2.1工程项目质量、安全管理
工程质量控制是工程项目的生命，要想成功地管理好工程项目就必须将质量问题作为项目管理的核心内容。
在项目实施的过程中，工程项目管理部应经常召开专题会议重点强调质量问题，树立质量高标准的理念，要以质量立信誉，以管理求效益，强化施工现场管理。
科学管理，建立健全各项管理制
制定岗位责任制和各项规章制度是工程项目管理的首要任务和重要部分。
工程项目经理必须重视制度的建立，在施工现场必须抓好督促及落实工作，并要在原有的规章制度基础上，根据该工地的实际情况，建立各种人员的岗位责任制，明确工地管理人员的职责，且成文张贴于工地办公室，以便对照执行。
同时明确各种机具、用电以及外墙脚手架等设备的操作和维修制度，由专人负责，专人管理，保证各项工作到位，同时要强化计划管理，根据总进度要求，针对施工实际及时修正计划，实现对重要节点的控制，使计划管理处于最佳状态。
提高认识，加强对一线人员的管理
要提高工程项目管理水平，必须思想领先，即首先要提高管理意识。
由于工程施工工人流动性大，普遍技术素质差，质量意识薄弱，只重工作进度，忽视工程规模及质量，安全意识差，给施工管理带来很大难度，对这些意识和做法要彻底改变。
具体的做法是实施“一选择、二教育、三管理”的原则。
一选择即对施工工人实行“优胜劣汰”的原则，对那些安全意识差、技术素质低、不服从管理的施工工人必须淘汰。
二教育即是对工人上岗前必须进行安全、文明施工教育，对特殊工种的人员必须按照国家规范要求进行岗前考试。
对各施工班组工人必须实行奖罚分明的制度，以充分调动工人的积极性，发挥工人的主导作用。
三管理即是在施工前必须向生产工人做好各项技术交底工作，在施工过程中严格控制每道工序，实行跟踪、监督、记录、复查或抽查，从技术措施到实际操作中严格把好质量关。
坚持自检、互检、抽检相结合；坚持上道工序不合格下一道工序不准施工的具体做法，特别对容易发生质量通病的工种及工序进行专职跟踪施工，以强制的手段来克制质量通病，改变不规范的做法。
组织施工，努力抓好工程质量安全管理
在以工程项目经理为核心的项目管理过程中，必须认真搞好工程质量、安全管理，要把一个施工现场的许多单位组织起来，有节奏地、均衡的、互不干扰的进行施工，使其达到工期短、质量好、保安全、成本低的效果，这是一个很复杂的问题，它包括技术、质量、安全、材料、进度和施工现场等各项管理工作。
因此，在施工管理中，必须实行制度化、网络化，使各项管理形成制度化。
工程项目经理要经常组织召开专业业务分析会，要把各个专业业务分析的结论、信息及时反映给相关单位及人员，能更好地实现对现场施工过程的全面控制。
在工程的管理上要严格按照“三检查、二坚持、一过硬”（即自检、互检、复检；坚持按图施工，坚持按规范施工，质量过硬的方针进行施工，做到挂牌施工，责任到人，思想到位。
对质量管理采取攻通病、创优良、上水平，使工程质量达到优良，将质量隐患消灭在施工过程的萌芽中，对每一道工序都进行验收，力图以管理制度来提高工程质量，以技术措施来保证工程质量。
在安全管理方面，要加强安全教育，提高职工和民工的安全意识。
公司要舍得花人力、物力、财力搞好安全设施，施工管理人员要尽职尽责。
在施工现场设立安全警示牌和安全标语，以提高施工的安全意识。
2.2工程项目进度控制
工程进度控制管理是指在项目的工程建设过程中实施经审核批准的工程进度计划，采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况，与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，并组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位及时采取有效措施调整工程进度计划。
在工程进度计划执行中不断循环往复，直至按设定的工期目标（项目竣工）也既是按合同约定的工期如期完成，或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成。
工程项目进度控制除监理对本工程项目进行进度控制外，工程项目管理部也对工程项目进度进行管理。
工程项目管理部将按照监理审定的《施工组织设计》的进度计划图检查施工进度，提醒监理工程师督促施工单位采取相应措施加快施工进度，以求实际进度与计划进度相符。
为了保证建设工期总体目标，工程项目管理部可以要求施工单位向监理报审季度计划、月计划，再由监理报工程项目管理部，随时检查和督促。
工程进度目标按期实现的前提是要有一个科学合理的进度计划。
工程项目建设进度受诸多因素影响，这就要求工程项目管理人员在事先对影响进度的各种因素进行全面调查研究，预测、评估这些因素对工程建设进度产生的影响，并编制可行的进度计划。
然而在执行进度计划的过程中，不可避免地会出现影响进
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