ERP沙盘总结报告.docx
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ERP沙盘总结报告
ERP沙盘模拟总结报告
<总结提纲>
1总结的必要性与重要性
2个人述职
2．1本人贡献与不足
2．2对“下一次”的规划
3团队述职
3.1每位成员的贡献与值得改进之处
3.2团队协作及其效果
4业绩分析
4.1筹资分析
4.2投资分析
4.3生产分析
4.4市场分析
4.5现金流分析
4.6盈利分析
5课程收获
5.1与理论课程学习的关系
5.2对个人素质完善与提高
6意见与建议
6.1对课程的意见和建议
6.2心得和收获
报告正文：
1总结的必要性与重要性
为期9周的ERP企业沙盘模拟实践结束了，在这门课上我第一次接触了ERP，通过查阅资料知晓了其是模拟现实企业资源进行计划以及运营的实验操作，通过这门课的学习，我了解了企业运营的一些规则流程，在三轮实践操作中也学到了许多经验，吸取了不少教训。
在此，对ERP沙盘模拟进行总结是必要和必须的。
这既可以帮我复习巩固学到的知识规则，熟悉战略规划、资金筹集、产品研发、生产组织、物流采购和财务核算等流程；更能让我静心总结在模拟实践中所犯的错误，吸取教训总结经验，为以后步入工作岗位打下较好的基础。
2个人述职
2．1本人贡献与不足
我在我们U01组的企业中担任市场总监一职，主要工作是通过5个市场上四个产品的需求量和价格进行市场开拓，并结合产能和公司资金流情况确定下一年的广告投放总额和各个市场的具体投放额，控制成本，争取拿到最利于公司资金回笼的账单，在市场分析之余也负责帮忙填制财务报表，检查报表是否编平，并参与我们组对每一轮战略方案制定的讨论。
总的来说，我们小组的工作总是5个人共同沟通协作完成，我们总在周二下午集体讨论，进行企业战略规划，市场开拓，填制、预填财务报表等工作，发挥集体智慧以有效避免因个人独断决策而导致的决策失误。
我的不足之处在于：
一是对公司整体长期规划没有提出更健全完善的建议，我们组在第三轮实践中采用了“兼借长短贷”的策略，主要是怕资金断流，但正是这一策略没有长远规划导致利息负担过重，现金流吃紧影响了广告投放和生产线研发等后续工作，因此我觉得自己缺乏战略创新思维，对企业7年的长期规划没提出较好的建设性意见；二是在第五年的时候，因和生产总监编制第三年的资产负债表，导致开线脱节，计算产能的时候把第4年开的一条P4生产线漏掉了，导致没在P4上投放广告，积压了3个P4，使企业没能实现0库存的预期目标，延后了现金流的回笼收回；三是在第七年选单时面对突发情况——交货期多为3季度时应变能力不高，有点发慌，临时算出还可以拿到几张单子时一着急思路就要重新再来理一遍，本来可以再拿一张三季度P3交货期的单子和一张P1的单子，但最后都没能拿下，太遗憾了！
2．2对“下一次”的规划
如果有“下一次”的团队合作，我希望我们小组能采取“短贷为主，长贷辅之”的策略，在此轮方案上更加灵活的运用短期贷款。
长贷主要用于买下大厂房，开前期的P1、P2、P3线和产品研发开拓市场，之后在拿到订单回笼现金流的时候尽量用短贷进行日常原材料周转、管理费等，减轻利息费用的负担。
此外，市场开拓上不放弃任何一个市场，5个市场都要开，不能再出现放弃本轮国际市场的现象。
采取“厚积薄发”战略：
前期稳定积蓄力量，后期多开、早开线，配合产品研发提高产能。
第一、二年主要是花费，所以在投好广告争取拿到好单子不囤货的情况下尽量减轻第二年的亏损，因为总结三轮实践来看，第二年权益一般最低，尽量在第二年保持相对较大的权益以便可以贷款应急；第三年以后仍像本轮决赛一样逐年视资金情况开线，10条生产线都要开出。
广告额上我想在第一、二次选单的时候我会加大广告费额度争取拿到本地市场或是国内市场的老大。
在后期的广告投放上在产能的基础上采取差异化策略，努力最小成本最高回报。
3团队述职
3.1每位成员的贡献与值得改进之处
刘肖玲（CEO）：
负责每一轮模拟实践的整体战略筹划，报表的整体录制工作，对广告投放、生产线的开发、原材料采购等工作的督导，保持组内各流程的顺利开展。
在方案的具体实施环节上仍需提高。
石嬛（采购总监）：
根据开出生产线的产能计算每年各季度需要订购的原材料数量，并确保能及时交货，辅助报表的录制工作以避免出现录入错误，在现金不足时负责贴现工作。
对最后年度的原材料采购工作仍需加强。
王扬（生产总监）：
和大家一起讨论企业整体战略，根据现金流最大程度的开生产线，提前计算每一季度的产能以确定具体交货季度。
对各年流程的具体环节仍需加强把握。
杨程旖旎（财务总监）：
主要负责公司账目报表的填制，计算采购费、长短期贷款利息的计算、折旧费和应收账款等，和大家一同讨论企业各年战略规划。
对财务数据的计算、编制报表上还应加强和操作过程的配合。
3.2团队协作及其效果
在ERP沙盘实践课上及课下，我们小组都充分展现了团结协作、交流互助的团队凝聚力。
每个周二下午我们都会约在文二楼下的小商店里聚在小桌子上讨论，把没编平的报表都一起回忆动手算编好；对上节课做的操之过急或是不妥当的地方反思并积极考虑对策；对下节课的进程提前讨论出具体方案并提前编制出下节课的前几年报表为课上节省时间，有的时候遇到不一致的方案就将两种方案实施后会产生的现金流情况、对权益的影响都列出来选择那时我们认为最优的一种方案。
这种细致考虑的态度让我们可以在第二天下午的课上做到心中有数不乱阵脚，总的效果很好，也让我们能快速的录完报表，投放广告。
可是有时候也产生了不好的反作用——因为我们自身对有些规则不熟悉，都是一步步在摸索中，吃过一次亏才得到一个经验的学习里慢慢熟稔规则，有时候全做好的规划和报表都要推翻重新来过。
在第二轮我们资金不足贴现时，算好的是剩下2账期，表也编制好了，但因为实际操作中是在点击“应收款”之后账期才会减1，导致所有的前期工作都要重头再来，结果更加慌乱了。
我们团队在第三轮的时候还提前讨论出了2种方案，一是第一年就就贷出210的长贷；二是短滚短（借短贷滚短贷）。
后来在上课的时候全都没有用临时决定换方案，先借了80的长贷买大厂房，就是有些操之过急了。
我们组内的每个成员都在完成自己所负责部门工作的同时参与了其他组员的工作，我们分工是很明确，每个人都能高效完成所司之职，大家保持一致步调，统筹规划，做到整体和部分的协调。
但我们又不仅仅局限于各自的分内工作，我们的决策，不管是企业整体的战略规划还是局部的生产、市场、财务工作，都是在经过大家集体讨论的基础上作出的，我们注重公司内部的团队合作，通过有效沟通，提出不同建议一起让我们的公司顺利运作。
在大家的合作运营下，我们慢慢度过了因战略贷款的失误和第二年订单少现金回流少的经济危机，净利润自第三年开始逐渐攀升，总的效果达到了“厚积薄发”的运营理念。
虽然我们组在具体过程中出现了许多意外，如：
在参加订货会选单时电脑突然断电，贴现工作忽略了“应收账款”少计了1Q，最后一年因放弃了亚洲市场痛失不少4Q交货期的单子压货较多……导致最终收入和权益略输前三组只拿到了第四名的名次，但我从我们团队的协作中看到了什么是“团队精神”，每个人都在积极参与、尽最大努力使公司能够顺利运营，我想如果再给我们一次机会，我们这个团队一定会做得更好，因为在我心中，我们组的每个成员都是最棒的！
4业绩分析
第三轮主要财务数据一览表（数据由Excel统计求得）
年份
广告投放
主营业务收入
财务费用
净利润
权益
股本
主营业务净利润率
资本收益率
1
0
0
0
-17
53
70
/
-0.24285714
2
7
50
8
-1
52
70
-0.02
-0.01428571
3
12
146
18
23
75
70
0.157534247
0.328571429
4
12
151
14
16
91
70
0.105960265
0.228571429
5
12
197
20
33
124
70
0.16751269
0.471428571
6
21
283
33
49
173
70
0.173144876
0.7
7
26
247
24
34
207
70
0.115942029
0.485714286
经营活动现金净流量
流动负债
现金流量与当期债务比
每元销售现金净流入
-17
0
0
-1
60
-0.016666667
-0.02
36
60
0.6
0.246575342
32
60
0.533333333
0.21192053
52
60
0.866666667
0.263959391
71
60
1.183333333
0.250883392
49
100
0.49
0.198380567
4.1筹资分析
这轮实践操作中，我们小组采取的是“长贷短贷一把抓”的策略。
第一年贷了80的长贷，主要为了买大厂房和开出2条P1、P2线，因为考虑到第六年初要还款所以不敢多贷，又怕贷短贷第二年年初在没有资金回笼的情况下现金流断流，所以确定了80的额度。
这一步我认为还是可以的。
但因第二年初只投了7M的广告单子没拿好只得到了50M的收入，我们开始贷了60M的短贷，为了使资金不断流我们就一直在滚这60M的短贷。
这一点做不好没能灵活运用短贷，因为到第6年还了第一年贷的80M长贷后资金就不很紧张，在订单收入充裕的基础上完全可以通过贴现来运作，结果我们到第7年还在短滚短，造成了不必要的利息支出。
第三年资金紧张，将大厂房贴现卖出，为了回笼资金投广告开线，接着贷了10M长贷。
第四年为买回大厂房，在91M权益的基础上接着贷了60M的长贷，第六年年初需要还款再次申了80M的长贷。
我认为我们对长短贷款没有灵活的运用，我们为了开满10条线前期一直过的很紧张，担心现金断流总是尽可能贷长贷并辅之短滚短，因为没掌握好长短贷的度，巨额的年利息给我们前期的现金流造成了较大压力，而且需要不断贴现来维持运转，双重压力不断削减公司的利润和权益，使我们现金流处于断流危险中。
4.2投资分析
一、产品研发投资分析：
产品种类多了，产能就会提高，就能在市场中占据有利地位。
因此，我们从长远角度出发，争取在资金预算允许条件下尽早把4个产品都研发出来。
在考虑到折旧费是第二年计提、生产线建设需要3—4季的基础上，由于P1和P2的研发周期在1年内且开发费用1M在当时资金紧张的情况下还可以承受，所以我们在第一年研发了P1、P2以便第二年可以配合生产线生产，通过P1和P2产品赚取第二年的订单，回笼部分现金流。
虽然P3和P4产品研发周期都是6Q，但因为第三、四年P4本地和区域市场需求太少且研发费2M需要在资金缓和下支出，所以我们组选择先研发P3，在第一年第3Q就开始研发这样可以在第三年第一季配合生产线市场还可少交1年折旧费，P4选择在第三年第3Q研发，这样同理可在第五年初进行生产，此时P4的市场需求开始走俏，这样不仅可以在市场上有相关产品需求时拿到订单，还不至于使生产线闲置产生不必要的折旧支出和管理费。
在产品研发投资上我认为我们组做的比较成功，尽可能的配合市场需求研发产品，较早的研发出产品，抢占市场先机，为扩大产能奠定了基础。
二、市场开拓分析：
由于P1、P2开发时间只需1M，且第二年产品就开始销售，第一年就必须开出本地和区域两个市场。
因为当时第一年资金实在太紧张，我们小组在分析了国内、亚洲和国际市场的需求后，比较之下认为亚洲市场第五、六年需求不及另外两个，权衡下把亚洲市场放弃了，在第一年只另开了国内和国际两个市场。
这一个失误直接导致了我们在第七年选单的失败。
亚洲市场是4Q交货期最多的市场，其余四个市场基本全是3Q交货期的订单，而我们空有一大堆产品，但都因为交货期的问题没办法选单，结果挤压了一大堆产品，最终没能按照我们“厚积薄发”的战略赶超前3个组。
三、ISO资格认证投资：
因为国际市场时常会出现有ISO资格认证要求的单子，且这种单子往往数量大、单价高，从前两轮经验来看我们组经常囤货，所以为了尽量拿这种符合我们要求好单，我们组分别在第一年和第三年开了ISO900和ISO1400。
因为前两年资金紧张，且ISO1400费用需要2M/N，所以我们只能分期开，在第三年预计有利润开始盈利的时候就尽早开了出来。
结果证实我们的决定是正确的，我们在后期选单时拿过几次这种资格认证的单子，较好的帮我们减少了库存，回笼了部分资金。
4.3生产分析
一、厂房：
在第一年的时候我们组贷款80M买了大厂房，可由于开线、各种无形资产投资、原材料购置和生产费等产生不小花费，年初的选单失误使第二年可回收现金的贴现费用不足以支撑第三年的生产费，所以在第三年我们将大厂房贴现收回了35M应急。
在第四年可申请60M长贷的基础上又将大厂房买回，并租了一个小厂房。
第五年还掉80M长贷后又贷了80M买下了小厂房，减少租房费用。
我们组虽然反反复复地“买—租—买”，但我认为还是比较果断的正确决策。
因为拿第三年说，当时因为订单没拿好，资金马上快断流了，虽然卖了大厂房损失了10M,但卖掉损失总比破产好，留得青山在不愁没柴烧，第四年资金充裕了我们就又买回来了。
二、生产线、原材料订购和产能：
我们的原则是第七年前：
10条生产线都要开出来，最大可能地扩大产能，为后期的拿单回笼资金做铺垫。
为此，我们在第一年开出了2P1（一自一柔）2P2（2自），因为考虑到灵活应对后期P1、P2市场需求的变化所以将一条P1线开成柔性线，以便随时可以转产。
第二年我们有6P1、6P2入库。
第二、三年因为资金紧张，各自只开了一条P3（自），分析第四、五年的市场需求，P2增多而P1相对减少，所以在第三年第四季将P1（柔）转为P2（柔）以扩大P2产能。
所以第三年和第四年产能分别为8P1、8P2、3P3和4P1、12P2、7P3。
随着P4第四年需求的回暖萌芽且其研发工作的完毕，当年我们开建了1P4（自），预计第五年产能为4P1、12P2、8P3、3P4。
从市场需求图中看出P3、P4后期需求旺盛，P1、P2相对走弱，但P1需求大于P2需求，所以第五年P3、P4各再开建一条，并将1P2（柔）再次转为1P1（柔）。
预计第六年产能为8P1、8P2、11P3、7P4。
第六年充分利用厂房内剩余的一条线加建一条P4（自）扩大产能，使第七年可有8P1、8P2、12P3、11P4入库。
最终，10条生产线全部建成，这为我们组提供了充实的产品基础，在产品市场上我们组还是做的不错的。
在原材料的采购上我们对每一季度的产能都提前2季度先计算出需要的原材料R，很好的配合了产品的生产需要，并且在第三、五年转产的时候将原材料重新计算，最大限度的不浪费资金，控制了成本。
生产一览表
年份
生产线（建成+在建）
产能（+上年余货）
剩余库存
1
+2P12P2
2
2P12P2+1P3
6P16P2
3P2
3
2P12P21P3+1P3
8P111P23P3
1P2
4
1P13P22P3+1P4
4P113P27P3
3P11P21P3
5
1P13P22P31P4+1P31P4
7P113P29P33P4
3P4
6
2P12P23P22P2+1P4
8P18P24P310P4
1P4
7
2P12P23P33P4
8P18P212P312P4
2P12P23P4
4.4市场分析
在对市场需求图进行分析后，我们小组将本地、区域、国内、亚洲和国际5个市场7年的产品需求和价格图转为表格数据加以分析：
N.O.1
本地
区域
国内
亚洲
国际
P1
43/5
13/5
12/5
12/5
14/5
P2
7/7
6/8
5/7
2/7
P3
2/8
2/8
1/8
P4
N.O.2
本地
区域
国内
亚洲
国际
P1
33/5
17/5
20/5
13/4
16/5
P2
16/6
17/7
15/8
7/7
3/7
P3
11/7
3/8
1/8
1/8
P4
N.O.3
本地
区域
国内
亚洲
国际
P1
27/5
16/5
27/5
16/4
15/5
P2
25/8
18/8
23/8
14/7
2/7
P3
15/8
13/8
15/8
6/8
2/8
P4
6/9
6/8
N.O.4
本地
区域
国内
亚洲
国际
P1
25/4
16/5
25/4
23/4
21/6
P2
30/8
21/8
23/8
21/5
9/7
P3
18/9
15/8
16/8
13/9
5/8
P4
6/9
9/9
7/9
N.O.5
本地
区域
国内
亚洲
国际
P1
20/4
13/5
23/4
15/4
32/6
P2
25/8
18/6
23/7
20/6
17/8
P3
21/9
15/9
17/8
18/9
13/8
P4
10/9
13/9
13/9
10/10
N.O.6
本地
区域
国内
亚洲
国际
P1
17/4
7/5
17/4
14/4
35/6
P2
23/6
16/6
19/6
19/7
23/7
P3
27/8
13/8
20/9
20/9
18/8
P4
13/9
15/10
15/9
14/10
13/10
N.O.7
本地
区域
国内
亚洲
国际
P1
6/3
13/4
13/4
39/6
P2
20/6
15/6
17/6
17/6
23/7
P3
23/8
13/8
25/8
25/9
23/8
P4
19/9
19/10
23/10
20/10
19/10
并得出以下几点重要结论：
1．本地市场对P1、P2需求逐渐下降，对P3、P4需求渐渐增多但数量有限；
2．区域市场与本地市场相似，但到第六、七年对P1基本无需求；
3．国内市场中，P1在第二—五年走俏，P2需求一直持稳，P3从第三年起走俏，P4从第三年起开始有需求，从第五年开始需求逐渐增大，增速较快；
4．亚洲市场中，P1和P2需求平平，但第四年量较多，P3从第四年需求较好，第七年达到最大，P4从第五年开始有需求；
5．国际市场中，P1需求从第四年开始迅速增多，第七年最多达到39的需求量，P2、P3、P4在前四年内基本无需求。
相应地，如前所述，我们组在第一年便开了本地、区域、国内、国际4个市场，但在权衡下放弃了亚洲市场，这是我们的一大失误。
投放广告时刚开始采取的是“集中化营销方式”，但由于第二年现金流吃紧，我们在年初只投了7M的广告额，主要投了本地市场5M，本来想争做本地市场的老大，但因广告额太少没成功，后来选单时我记得看其他组的广告额发现离市场老大就差了2M的广告，感到太可惜了！
后来在销售额落后的情况下，我们组转而采取“差异化营销方式”，在第三年对上年积压了3个的P2集中多投，对P1、P3采取分散投资，主力还是投在了本地市场，同时我们吸取了第一年教训，增大广告额至12M，最终只囤了1P2，结果还算不错。
我认识到了“再穷不能穷广告”，在以后的各年里，都将广告额设定在10M以上，在第四、五年资金还不是很宽裕时，采取了差异化投资，分别投放了12M的广告。
从第六年资金较大回笼后，因为考虑到其他组此时应该也是相对宽松但积压了不少产品，此时5个市场的需求都较旺盛，所以我们将第六、七年的广告费增至21M、26M基本都划分为1—2M，分散投资希望多拿几个订单。
投放广告时还在猜想其他组的广告会怎么投，这跟现实市场中的厂商销售十分类似，知己还要知彼，市场预测不仅仅是看自己的产能就可以了，今后到社会上我们需要多换位思考地分析问题。
我们组的市场分析做得还是比较到位的，前期也为后期拿单做了许多开线的准备，但是就是没料到订单的交货期会出现问题，由于我们在市场分析中放弃了亚洲市场，所以最后压了不少产品，使利润和权益受损。
4.5现金流分析
主要以分析7张现金收支明细表为例：
前两年主要是花费多进项少，所以第一年为了运转起来年初先贷了80M的长贷，主要用于购置大厂房和建2P1、2P2四条线，在支付完1M2M的研发费、管理费后,只剩下了28M的现金流，因资金紧张，第二年年初还有8M的长贷利息需要偿还，所以在就减少了广告费只投放了7M，因担心现金断流同时在1—3Q各贷了20M的短贷，并在以后各年不停的贷短贷滚短贷，由于第二年广告投放不理想，拿单收入少，所以影响了当年和第三年的现金回流。
第二年年末现金余额仅为10M。
第三年虽然资金紧张但我们还是加大了广告投放投入12M，由于第二年收入少，可供贴现的现金流少，加上年初11M的贷款利息，为了开工时不断现金流贴现了大厂房筹集资金35M，还在上年52M的权益下加贷了10M长贷，并接着“短滚短”，因为意识到广告投放实在太重要，因产能不断扩大下我们今年在资金能承受范围内尽量投放了较多广告，所以第三年营业收入上至三位数146M，最大限度的减少积压库存只剩下1P2。
在第三年资金较宽裕后，第四年加贷了80M长贷买回厂房，第五年贷了60M长贷，第六年年初因为要还第一年的88M长贷本息，并再次贷了80M的长贷。
结合右图分析，因为秉持多开线的理念，所以现金在第六年之前总是很吃紧，这也直接导致在拿单赚取主营业务收入回笼资金上，广告无法放开手投到最佳数额，使公司总拿不到最优订单，还常常囤货，这就让公司陷入资金断流的危险中（比如：
因第二年给的广告预算太少，直接导致拿单收入少影响到了下一年的资金流，现金不足不得不贴现厂房、尽力多贷款。
）我想这也是我们需要不断贷款、贴现应急的根源。
从长短贷角度来看这7年现金流，因为贷长贷太多，前6年年初都贷有长贷，而且滚着短贷，所以带来了巨大的利息压力，这使公司现金流非常吃紧，因我们采取的是“厚积薄发”战略，在前期多开线，所以原材料、研发、生产等的花费也很大，不得不常常贴现应急，由此也损失了不少现金。
财务费用从第二年的8M逐年递增至第七年的23M，并在第六年达到最高33M。
在公司长远资金筹划上我们做的不是很好，而且在后期第7年本可以不用滚短贷了，我们还是接着贷了短贷，浪费资金同时多付了利息。
后期我们组加大了广告投放力度，“再穷不能穷广告”，在第三年资金宽裕些之后，秉持“多投入多产出”的理念，尽量多投放广告，多拿单子来多回笼现金流，也产生了一定的效果，使年末现金余额处于不断增长中。
如下表所示：
年份
1
2
3
4
5
6
7
年末现金余额
28M
10M
29M
67M
140M
114M
204M
数据分析：
（以下数据用Excel表计算得出，取小数点后两位）
1.现金流量与当期债务比=经营活动现金净流量/流动负债×100%
年份
1
2
3
4
5
6
7
比率（%）
0.00
-0.01
0.60
0.53
0.87
1.18
0.49
折线图分析如下：
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