银行业务流程外包及对策.docx
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银行业务流程外包及对策
ⅩⅩ银行业务流程外包及对策
3ⅩⅩ银行业务流程外包的现状分析
3.1ⅩⅩ银行业务流程外包的背景分析
3.1.1外部竞争加剧
进入21世纪以后，在我国商业银行产品和服务高度“同质化”的背景下，
银行之间的竞争实质上已转化为效率、质量和后台支持能力之间的比拼。
由此，
运营效率和风险管控能力成为了银行核心竞争力的重要组成部分，ⅩⅩ银行业原
有的业务流程显现出明显的局限性：
（1）网点“全功能”的作业格局难以满足业务快速发展的需要。
在原有的
业务流程模式下，业务操作以网点柜员处理为主，其中包括大量批量性、非实时
性、复杂性操作。
这种作业模式适用于业务量较小、业务品种相对单一的业务状
况。
随着ⅩⅩ银行业务量的快速增长和业务品种的不断增加，网点员工工作强度
非常大，单点作业成本高企，已经严重制约了ⅩⅩ银行业务发展。
（2）柜员“全流程”的处理模式难以实现专业分工和规模效益。
在原有的
业务流程模式下，网点柜员进行业务的全流程处理，包括业务受理、凭证审核、
交易判断、收取手续费、账务处理、报表等全部工作环节，由于缺乏劳动细分和
工业化设计，效率提升空间有限，无法形成规模效益，无法有效降低运营成本。
（3）柜面业务“分散”的作业模式难以实现操作风险的集中管控。
在分散
业务流程模式下，业务操作风险点散布于柜面操作的各个环节，直接触发核心账
务系统的员工众多，几乎每名柜员都可以进入核心账务系统操作，对操作风险的
监督和控制也付出了银行的大量成本，同时，柜面内部横向岗位制约一旦失效，
更极易形成风险隐患。
3.1.2内部改革推进
2005年，ⅩⅩ银行完成了股改上市。
上市后，面对的第一个挑战就是海内
外市场提出的资本回报要求，即实现股东价值的最大化。
传统的“以规模效益为
中心”的管理模式显然已经不能适应新的竞争环境。
为此，ⅩⅩ银行在经营管理
模式上做出重大决策：
（1）树立市值最大化的观念。
在全行逐步将价值管理的理念引入到经营管
理当中，运用价值管理理念指导经营管理实践，通过对价值的管理实现业务长期
持续的有效发展。
（2）树立资本约束的经营管理理念。
变资产约束为资本约束，促进经济资
本配置的不断优化。
上市后要以实现市值最大化为导向，兼顾短期效益与长期战
略目标，将有限的经济资本在各类风险、各个管理层级和各种产品之间进行合理
分配，有效引导业务发展方向，实现最优化的收益风险组合，实现银行价值的增
值。
（3）不断推进ⅩⅩ“流程银行”目标。
按照“精简、高效、扁平化”和“以
客户为中心，以市场为导向”的原则，进行条块组织机构变革，重组经营网点，
解决产品部门与客户营销的对接问题，全面整合经营流程，建立严明的内部权责
制度，走出机构重叠、业务混杂、效率低下的粗放式经营模式，实现组织体系扁
平化、业务功能综合化、业务处理集中化、经营管理国际化。
要把ⅩⅩ银行ⅩⅩ
成为“资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好”的“具有国际竞争力、
公司治理完善、组织架构合理的现代化股份制银行”。
3.2ⅩⅩ银行业务流程外包的动因分析
2005年以来，我国银行业逐步走上了后台集约化的发展轨道，基本途径是
借助影像和工作流技术，建立基于影像的业务集中处理平台，银行在网点或分支
机构后台配备扫描仪，通过影像扫描采集业务要素上传至后台，后台中心实施集
中作业处理和风险控制上移，形成了后台流水线作业、集约化运营的前后台业务
分离模式。
ⅩⅩ银行从2006年开始实施营运体制改革，业务流程外包迅速在全
行范围推行，动因主要基于以下五个方面：
3.2.1从人力资源角度
伴随ⅩⅩ银行营运体制改革的推进，各省级分行纷纷建立了后台处理中心，
大量前台非实时业务处理向后台处理中心集中，一时间难以配足作业处理需要的
工作人员。
因此，在ⅩⅩ银行业务流程前后台分离和集约化营运体系ⅩⅩ中，通
过大量的业务流程外包，弥补后台作业处理人员不足的问题，保障改革顺利推进。
3.2.2从风险控制角度
在后台集中流水线作业模式下，业务和流程的各个环节都被进行细致的拆
分，细分为大量简单的、可计量的的操作性动作，这种操作仅是银行业务流程众
多作业中的一个动作，其操作本身不存在风险或者风险较小，而且职责边界清晰，
将此类业务流程外包具备风险可控的基本条件。
3.2.3从业务波动性角度
银行业务普遍存在一定的波动性，这给银行安全运营带来巨大的压力。
比
如：
房地产市场景气的时候，个人贷款业务量就会增加，又如：
岁末年初等时段，
柜面交易量会大量增加。
因此，银行在配置作业人员时，要考虑业务量的不均衡
性和不稳定性，人员配置通常就高不就低，造成业务闲时，工作人员工作量不饱
和，业务忙时，又可能不能按时完成作业。
将此类业务流程外包可以使银行的固
定成本转化为可变成本，实现随需应变，按单量付费，彻底解决业务波动给银行
带来的运营压力。
3.2.4从成本控制角度
随着银行业务流程再造的持续推进，银行对服务外包的需求不断扩大，涌
现了越来越多的专业的外包服务供应商，外包服务供应商由于承担多家银行的服
务项目，提供的服务量较大，容易形成规模效应，使得人力和技术资源得到更有
效利用，从而降低成本，形成外包服务供应商和银行的“双赢”。
银行还可以通
过外包达到降低薪资总成本的目的。
3.2.5从质量和效率角度
银行员工素质较高，其“主业”应是专注从事管理型或流程设计性等高附
加值的工作，而不是一些简单性操作类工作，而外包服务供应商因长期、专业从
事此类工作，其员工接受的是专项操作技能培训，在操作质量和效率上大大优于
银行员工，将此类业务外包能够提升业务处理效率和质量。
3.3ⅩⅩ银行业务流程外包的现状分析
3.3.1业务流程外包的主要种类
（1）营运后台业务外包
该类业务外包是ⅩⅩ银行业务流程外包的主要领域。
主要包括会计资料运
送、影像信息采集、后台信息录入、对账单制作与传递、集中配送解款、自助设
备加卸及维护、尾箱库管理、现金清分整点等八项业务内容。
①会计资料运送外包是指将营业网点的会计资料按时送达指定地点的工作
外包给服务供应商完成。
包括同城交换票据传递、对公账户开户资料传递、稽核
会计凭证传递、个人贷款申请资料及合同传递、营业网点间物品传递等。
②影像信息采集外包是指将纸质会计档案扫描形成影像信息，对不能自动
识别或识别不完整的信息进行补录等工作外包给服务供应商完成。
包括稽核会计
凭证、同城提入票据、全国影像支票三类业务影像采集。
③后台信息录入外包是指在拆分客户、账户和签约信息录入动作和权限，
确保同一岗位录入要素单一的基础上，将后台信息录入工作外包给服务供应商完
成。
包括稽核会计凭证、同城提入票据、全国影像支票影像信息补录；网银系统、
重要客户服务系统等跨行业务落地信息集中补录。
④对账单制作与传递外包是指将对账单打印、封装、发送和回收等工作外
包给服务供应商完成。
ⅩⅩ银行从2005年就开始实施该项业务外包，主要的服
务供应商是当地邮政公司。
⑤集中配送解款外包是指将营业网点尾箱接送和日常现金（包括：
现金、
重要空白凭证、银行卡、贵金属等）调缴的运送外包给服务供应商完成。
⑥自助设备加卸及维护外包主要是指将自助设备钞箱加卸及维护乙岗（负
责ATM下箱体钥匙的使用）等工作外包给服务供应商完成。
⑦尾箱库管理外包是指将现金尾箱库整体委托给外包服务供应商管理，外
包服务供应商按要求配备库管员和守护员，对现金尾箱出入库进行日常管理，并
保障库中存放物品的完整、安全。
⑧现金清分整点外包是指将在符合要求的作业地点适时完成中心金库库款
清分整点工作外包给服务供应商完成。
（2）贷款业务外包
①个人贷款资料录入外包。
2005年4月，ⅩⅩ银行成立个人贷款中心，形
成了个人贷款业务前中后台分离，个人贷款审批统一受理和审批的专业化、标准
化、批量化管理模式。
由于房地产市场的迅猛发展，个人贷款业务量呈爆发式增
长，人员配置与业务量的矛盾越来越突出，2007年开始，ⅩⅩ银行陆续将个人
贷款合同信息录入、客户电话回访、档案整理等多项中后台业务实施外包，有效
缓解了运营压力，保障了ⅩⅩ银行房贷业务快速发展。
②贷后管理外包。
主要是委托律师事务所催收逾期贷款及诉讼（个人贷款
批量委托）。
2008年开始，ⅩⅩ银行资产保全管理模式进行改革，实施保全部集
中经营、委托律师事务所进行专职集中催收的模式；流程管理上，推行集中接收、
批量委托、到期诉讼的规范化管理；激励考核上，对律师事务所实施“哑铃式”
考核激励机制。
专业化的逾期贷款清收，对ⅩⅩ银行降低不良贷款率起到巨大作
用。
（3）信用卡业务外包
在信用卡业务领域内的业务外包主要包括营销发卡业务外包、客户服务中
心业务外包、逾期催收业务外包等，例如,中信银行、兴业银行、广州发展银行、
深圳发展银行等都曾外包部分信用卡发卡业务和逾期催收业务。
目前，ⅩⅩ银行
外包的信用卡类业务主有两种：
①信用卡申请资料信息录入计算机系统。
该项目从2007年开始实施。
②信用卡逾期委外催收。
每旬由ⅩⅩ银行向外包服务提供商提供逾期客户
信息，由外包服务供应商上门催收信用卡逾期。
2010年，建行信用卡透支不良
率、透支不良额实现“双降”，资产质量为历年最佳。
（4）后勤保障业务外包
后勤保障工作包括办公楼物业管理、卫生保洁、门卫等，是最适合、也是
最应该外包的业务。
受计划经济影响，ⅩⅩ银行原有后勤保障部门摊子大，费用
支出多，管理成本高，投入产出不成正比，属于价值链较窄部分。
2002年6月，
为建立与现代商业银行运营机制相适应的后勤服务与保障管理机制，提高后勤服
务与保障的工作效率和专业化水平，根据总行后勤社会化改革进度，成立后勤服
务中心，将后勤、守押服务功能从管理职能部门中分离出来，转移到社会性服务
机构或后勤服务实体。
2008年开始，ⅩⅩ银行又陆续采用业务外包的形式，将
机关办公楼物业管理工作委托专业的物业管理公司负责相关水电安装、设备维护
维修等工作，将卫生保洁委托给专门的保洁公司，将门卫委托给保安公司，虽然
投入了一些费用，但却可以享受专业公司的一流服务，同时节省了大量人力资源
和管理成本，可以说，后勤保障外包的效果相当明显，客观上为这几年ⅩⅩ银行
的业绩高速增长做出了贡献。
（5）网点大堂助理外包
随着ⅩⅩ银行电子银行、信用卡等战略性业务快速拓展，对网点大堂管理
人员的销售及客户维护能力提出了更高的要求。
2011年初，受国家金融监管政
策的影响，ⅩⅩ银行合作的证券公司、保险公司驻营业网点的产品销售人员全部
撤离，使网点大堂管理和产品销售矛盾迅速暴露出来。
为此，ⅩⅩ银行将网点大
堂助理实施外包，由专业的服务供应商招聘、培训业务人员，派驻到ⅩⅩ银行营
业网点，负责大堂管理、客户引导分流、产品销售推介等职能，有效提升了ⅩⅩ
银行营业网点客户服务能力、产品销售能力、规范管理水平和市场竞争力。
3.3.2业务流程外包的实施方式
（1）按照外包实施地点分类
①离场外包是指外包业务处理场地、设备和人员等均由服务供应商提供和
管理，并承担责任和风险。
如对账单制作与传递，会计资料运送外包等。
②驻场外包是指ⅩⅩ银行提供外包业务处理的场地和设备，服务供应商提
供管理和业务操作人员，并承担责任和风险。
如：
后台信息录入，现金清分整点
外包等。
（2）按照外包程度不同分类
①完全外包是指与外包业务相关的处理人员、场地、设备等完全由服务供
应商提供和管理，并承担责任和风险。
如对账单制作与传递，会计资料运送外包
等。
②部分外包是指ⅩⅩ银行提供外包业务处理的场地或设备，服务供应商提
供和管理业务操作人员，并承担责任和风险。
如：
后台信息录入，现金清分整点
外包等。
（3）按照外包业务性质分类
①操作性事务外包。
该类业务以事务性工作为主，操作简单，附加值低，
所需资源可以从外部市场获得，采取外包会比内部处理更具有成本优势。
如：
会
计资料运送、对账单制作与传递外包等。
②依托银行系统外包。
该类业务需要通过银行计算机系统进行业务处理，
具有标准统一、计量准确的特点，同时对作业人员业务技能要求较高，采用外包
的效率更高而成本更低。
如：
影像信息采集、后台信息录入外包等。
3.3.3业务流程外包取得的效果
业务流程外包模式被商业银行认可并广泛推广，取决于其在成本、效率、
人力资源、风险控制等多个方面都体现了显著的效果。
（1）业务流程外包的成本控制效果。
以ⅩⅩ银行影像信息采集及后台信息
录入外包项目为例。
该业务外包前从事此项工作的行内员工23人（其中30岁以
下人员10名，30-35岁6名，35岁以上人员7名；本科以上学历人员15名，专
科学历的人员8名），外包后按照合同约定的单价，按月根据业务量给外包服务
供应商计算服务费。
外包前后成本比较如表3.1所示：
数据表明，影像信息采集和后台信息录入业务外包后，每年可以节约成本
近100万元。
近3年以来，外包的单价未发生变化，因业务量增加，ⅩⅩ银行支
付的外包服务费用每年保持5%的增长，而银行员工的人力成本每年都保持约10%
的增幅，成本控制的效果更加明显。
（2）业务流程外包提高工作效率。
外包服务供应商分工更加专业化、资源
配置更有效，其效率相对银行更高。
例如，影像信息采集岗位，原来ⅩⅩ银行合
同制员工人日均的1万笔/天，外包后外包服务人员人均1.3万笔/天，提高效率
30%；后台信息录入岗位，外包后人均7500笔/天，较外包前增加2500笔，提高
效率50%。
又如，信用卡逾期委外催收，外包后信用卡透支不良率由外包前2007
年末的2.68%下降到2008年底的2%，在各家商业银行中最低。
（3）业务流程外包优化了人力资源配置。
业务流程外包较好地释放了人力
资源。
目前，ⅩⅩ银行前、中、后台的比例为77：
14：
9，前台人员比例达到77%，
高于66%的总行平均水平。
同时，通过业务流程外包节约的人力资源，有效地保
证了ⅩⅩ银行各项改革的顺利推进。
如：
影像信息采集及后台信息录入外包项目
移出22名行内员工，分别充实到金库配中心、运行中心和核算中心等营运管理
部其他中心，较好的弥补了营运体制改革推进过程中，因前后台业务分离，后台
业务大集中带来的人力资源缺口。
（4）业务流程外包转移业务风险。
ⅩⅩ银行在实施外包时，会在外包服务
协议中明确各项工作质量要求、信息保密要求、连带赔偿机制以及风险承担机制，
可以实现部分银行风险的有效转移。
比如：
集中配送解款外包项目具有较高的被
盗抢风险，因此，ⅩⅩ银行在服务协议中明确要求服务供应商要购买第三方商业
保险，通过这种方式实现风险的转移。
4ⅩⅩ银行业务流程外包存在的问题
4.1对银行业务流程外包的认识不足
由于银行业务流程外包带来的成本、效率、人力资源、风险控制等多个方
面的显著效果，这一新的管理模式在银行业迅速推广，甚至被管理层作为一项政
绩大势宣传。
但是，绝大多数银行对业务流程外包的认识上存在误区，ⅩⅩ银行
也不例外，总结起来在业务流程外包认识上存在三种主流倾向：
（1）缺乏对业务流程外包地研究。
不管是管理层还是操作层都对业务流程
外包的概念不清楚，为了能够在项目实施审批上顺利通过，有的部门把劳务派遣
包装成人力资源外包，有的部门把购买合同混淆为服务外包。
（2）对外包业务范围的界定不清晰。
哪些业务可以外包，哪些业务不能外
包，要采取什么样的方式外包，没有做过系统的研究，没有一个明确的界定，实
施起来随意性很大，通常就是管理层或某个领导一句话。
（3）在外包的效果上过分夸大外包对成本、人力资源方面带来的效应。
普
遍认为外包就是为了节约成本，就是为了节约人力资源，这一观念明显忽略了外
包实施过程的交易成本和外包实施以后的管理成本，实际上，有些外包项目并未
带来人力资源的减少，甚至在原有成本的基础上还增加了外包的作业成本。
（4）外包出去就万事大吉，忽视后期管理。
由于没有建立严格的后期管理
体系，银行对大部分外包项目都是普遍注重前期的外包方案、采购、实施，但疏
于外包以后的监督管理，疏于对服务供应商监督和日常沟通，风险的累积效应正
在增加。
4.2缺乏统一明确的战略规划
（1）在战略层面。
ⅩⅩ银行致力于建立高效的营运管理体系，旨在打造流
程化银行，实现前台突出产品营销和客户服务功能，后台则发挥集约化优势，对
非实时和非交易性业务进行标准化和专业化处理，提升整体核心竞争力。
从近几
年的业务流程外包实践来看，ⅩⅩ银行业务流程外包作为流程银行ⅩⅩ的衍生
物，被定位为解决改革推进遇到问题的措施，尚未把业务流程外包提高到流程银
行ⅩⅩ的战略高度，尚无统筹全局的研究与部署。
（2）在操作层面。
ⅩⅩ银行各层级都没有建立专门的外包业务管理职能部
门，缺乏对外包管理的研究和外包长短期规划就不足为奇了。
现行的做法是：
被
外包的业务归属哪个部门，就由哪个部门负责对外包相关工作事宜进行协调组织
和后期管理。
因此，外包业务管理分散，各自为“政”，无法形成合力，甚至形
成不同部门间服务供应商的无序竞争。
（3）在实施效果上。
业务流程外包的集约化优势并未得到最大限度的发挥。
国内外外包实践证明：
只有规模化、集约化生产才能真正产生成本节约效应。
而
目前ⅩⅩ银行业务流程外包仍主要集中在省级分行层级实施，甚至有的还在市一
级分行实施。
站在ⅩⅩ银行总行的高度来看，每个省级分行，每一项外包业务都
要均需花费大量精力选取合适的供应商，为外包服务供应商准备办公场地及设
备，分别对外包服务供应商进行监督管理等，显然是一种资源的浪费。
此外，由
于受省级分行由于业务量限制，省级外包后台的工厂化程度偏低，不能建立规模
化的作业机制，成本优势非常不明显。
4.3欠缺对服务供应商的管理机制
（1）和服务供应商建立什么样的合作模式还不清晰。
目前ⅩⅩ银行在总行
层面要和服务供应商建立什么样的合作模式还没有看到有明确的思路。
（2）对服务供应商缺乏足够的了解。
在供应商选择上更多的看中项目实施
的能力，而对企业的价值主张、财务状况等缺乏关注，很少有请专业的信用评级
机构对服务供应商的服务能力进行评估。
（3）在服务供应商后续管理上还比较欠缺。
没有建立评估考核机制，没有
建立对外包服务质量进行评价的机制，更谈不上在此基础上建立的供应商库和供
应商信用评级机制。
（4）与服务供应商日常沟通还有待改善。
外包项目的有效实施，需要银行
和供应商在了解和信任的基础上加强沟通和协调，建立长期稳定的合作关系。
但
实际上，银行作为付款方处于较强势地位，通常都将服务供应商定位为服务提供
者而不是战略合作伙伴，从银行方利益出发对外包服务供应商指手画脚，对其相
关行为进行制约，经常表现出对外包团队的不信任。
银行方管理人员在对外包作
业人员态度上居高临下，让外包作业人员感觉降低身份，工作上表现出缺乏主观
能动性。
同时，银行方没有与外包服务供应商建立有效的沟通机制，不是帮助外
包服务供应商寻找解决问题的方法，而是简单地将发现的问题推给外包服务供应
商。
两方面的问题使得外包服务供应商对银行存在抵触情绪，而银行对外包服务
供应商也不满意，最终可能导致外包结果偏离外包目的，影响整体外包工作效率
和效果。
4.4普遍缺乏外包效果的评估机制
ⅩⅩ银行目前已经实施的外包策略，其主要目的不外乎降低运营成本，提
升作业效率，解决人力资源不足等几个方面。
业务流程外包实施以后，银行应定
期对外包业务综合效益、业务质量层次的提升及业务外包后对核心业务的影响等
做出测算评价，以便对外包风险进行系统的管理，不断改进和完善外包业务，实
现外包的目的，对不符合外包目标的项目在改进无效的情况下还应建立退出机
制。
但由于外包评价体系是一项复杂的系统工程，需要进行专业的分析和研究，
目前国内还没有有效的评价体系可以借鉴，ⅩⅩ银行自身也缺乏一些这方面的研
究和实践。
此外，ⅩⅩ银行也缺少专业的外包管理人才，没有建立相关外包管理
人才培养机制。
由于机制和人才等客观条件的限制，ⅩⅩ银行业务流程外包发展
至今，总分行还没有进行过外包工作实施效果综合效益、业务质量层次提升以及
对外包核心业务的影响做过测试和评价。
4.5外包风险管控水平还有待提高
（1）外包管理制度ⅩⅩ明显滞后。
目前ⅩⅩ银行总行制定了一些单项的管
理制度。
一是安全保卫方面，总行制定了《中国ⅩⅩ银行安全保卫委托事务管理
暂行办法》；二是营运管理方面，制定了《中国ⅩⅩ银行营运业务外包管理办法》；
三是信用卡催收方面，总行制定了《信用卡欠款催收作业指导书》、《关于规范信
用卡委外催收单位管理的通知》、《中国ⅩⅩ银行贷记卡委外催收业务管理规定》
等，这些政策对指导全行业务外包工作发挥了十分重要的作用。
但是，随着外包
业务的迅速发展，这些大多在3年前制定的制度已经明显不适应现实的操作，而
且，还有一些条线的外包业务野蛮生长，没有相应的制度约束。
（2）外包日常管理水平还有待提高。
一是思想上重视不够。
银行方“重外
包轻管理”、“以外包代管理”的思想作祟，银行对外包业务风险管理没有引起足
够重视。
二是银行方没有现成的关于外包形式下的服务质量、履约情况的检查方
法可以借鉴，形成外包检查表面化、走过场比较明显。
三是受制于兼职外包管理
人员的业务素质，工作能力、工作安排等，外包培训机制落实不到位。
外包人员
无法通过行方所作的例行培训中获得业务处理中所需要的全部知识，使得外包人
员素质无法满足日益改变的业务需求变化。
（3）信息泄密风险无法有效进行控制。
营运外包业务中如账单制作与传递、
影像信息采集、后台信息录入等均需接触账户信息，银行在对上述业务外包时均
与服务商签订了保密协议，但协议是否被严格执行银行缺乏有效的监控手段，存
在潜在的资金及法律责任风险。
如对账单制作与传递外包业务，根据外包协议约
定：
对账单制作和传递业务，应通过电子数据加密、专人专用介质传送对账数据，
银行方对账管理人员对服务供应商的操作进行监控，监督完成对账单打印后及时
删除对账数据的情况。
实际操作过程中由于对账单的打印时间较长，银行方对账
管理人员未能全程现场监控打印及销毁过程，对账单电子数据包括了客户账户信
息包括账号、户名、余额等，保密监控不足引发银行内部信息泄露时，有可能影
响我行声誉，并存在一定的资金及法律责任风险。
一旦外包服务供应商雇员将银
行的内部信息、客户信息和账户信息泄漏，轻者有可能使银行造成工作被动，重
者会给银行带来资金和法律责任风险，潜在损失不可估量。
（4）对垄断性的供应商缺乏制约措施。
主要表现在如集中配送解款外包以
及尾箱库外包等外包业务，由于其服务供应商为公安局下属的金盾公司、保安公
司，银行在谈判中的议价能力较低。
受政策性准入门槛的约束，外包服务的供应
商利用垄断优势，推行有利于自身的合同条款，甚至借口油价上涨等随意提价，对其违背合同条款约定的事项找诸多理由逃避赔偿，对银行业务正常开展造成了
一定影响，银行方为了保证营运业务的正常运行，在价格问题上最终做了妥协。
同时，由于银行对服务供应商形成依赖，一旦服务供应商终止合作，短期内必将
对银行工作正常开展造成巨大冲击。
（5）外包业务损失索赔诉讼难度较大。
外包服务中如果出现相应的损失，
银行对服务供应商进行索赔或诉讼取证的难度较大。
通常，银行在与服务供应商
签订服务合同时都会明确相应的外包业务损失赔偿条款，但如果真的出现如凭证
传送遗失、外包服务供应商工作人员泄露银行或客户信息的情况，按照现有法律
规定，银行可得到的损失赔偿有限，且有些举证受限，如泄露客户信息的问题。
（6）外包业务应急
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