梅西百货供应链分析报告.docx
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梅西百货供应链分析报告
2018年梅西百货供应链分析报告
2018年9月
目录
一、成本削减、房地产战略效果显现5
1、美国零售业发展历程5
（1）美国零售行业经历了六个阶段5
（2）美国百货行业已经处于衰退阶段6
2、梅西百货速读6
3、梅西盈利能力略高于行业水平7
4、2017财年利润大幅增长，继续关闭门店8
（1）线下百货市场饱和8
（2）增加房地产收入9
（3）削减成本10
（4）电商崛起，实体店竞争力减退10
二、梅西全渠道转型之路11
1、打通线上线下库存11
2、消费者在线库存实时查询12
3、打通中台13
4、巧用门店13
5、重建会员管理体系14
6、梅西全渠道转型，成效有待评估15
7、未来增长亮点：
化妆品和折扣店16
三、从供应链看梅西全渠道战略17
1、梅西百货的供应链计划17
2、链数字化，提升库存效率17
3、供应商多元化，开拓广阔市场18
4、发力自有品牌和独占商品19
5、供应商制度化管理19
6、组织结构集中化，提升供应链管理效率20
7、货品供应本地化，满足差异化需求21
8、多部门协作，采购计划执行一体化22
四、自有品牌增强供应链护城河22
1、百货业自有品牌领导者22
2、梅西自有品牌列表23
3、发力自有品牌和独占商品23
4、精简、时尚、唯一，打造新增长极24
5、忠诚客户的复购为根本，为精简、时尚奠定基础25
6、借助唯一性提高忠诚度26
（1）梅西百货的品牌忠诚度存在提升空间26
（2）借力自有/独占品牌，提升忠诚度26
7、折扣店Backstage为时尚服饰提供退出渠道27
（1）借助Backstage降低时尚服饰运营风险27
（2）通过折扣店Backstage实现引流27
五、部分财务数据27
1、梅西主要财务数据好于主要竞争对手27
2、梅西财务表现不及国内主要百货28
国内新零售的热度持续近两年，阿里、腾讯两大巨头对物理站点的布局已基本完成，而前端全渠道的融合模型在细分领域正在搭建，以生鲜、咖啡、餐饮等为例，诞生了挑战传统巨头的新型业态；乱花渐欲迷人眼，前端体验须依托后端的供应链能力，后端供应链能力搭建于前端规模。
判断新业态或者新项目有没有提升供应链效率，同时新的供应链体系是否具备唯一性或者是独特性。
以数据驱动的体验式新零售，不仅仅要注重前端业态的打造，更注重供应链的数据化，未来如何快速将订单反馈到生产端，降低信息差，提升整个供应链效率，减少库存、减低成本，以数据指导生产、流通、销售，包括家电、生鲜、服装、快消品等领域，成为新零售的另一项课题，也是国内零售业走向现代化必补的一课。
本报告以控货型百货企业梅西百货为例，研究新零售的供应链下的数字化。
电商渠道冲击线下渠道，控货型梅西百货转型新零售。
近年来美国百货行业营收持续下降，传统百货出现大规模关潮期，传统百货转型迫在眉睫。
受到行业整体影响，梅西近年营收持续下降，关闭大量门店，促使梅西关闭门店的主要因素包括：
美国线下零售供给过剩、出售门店增加房地产收入、削减成本。
但整体盈利能力仍高于行业水平。
近年来梅西的全渠道业务发展较快，公司对全渠道战略累计投资超过20亿美元。
梅西全渠道战略的重点在于：
打通线上线下跨区域仓储体系、联通中台，人流、物流、现金流合一、分级会员管理和赋能线下门店；折扣优惠（15-20%）鼓励消费者线上下单线下消费，提升库存利用率和门店效益。
数据驱动供应链建设。
1、通过技术进行库存优化，如利用RFID技术。
这使得员工和客户可以通过不同渠道访问以搜索在线库存，以此提高库存准确性、提升全价销售额。
2、稳固供应商关系。
通过供应商多元化计划，稳固与供应商之间的关系，并发展新的独家供应商。
同时达到提升公司品牌形象，扩展客户群体的目的。
3、提升自有品牌占比。
通过开发自有品牌，迎合市场的个性需求；同时和品牌签订独占协议，作为独家销售平台或是提供独家商品，以此吸引顾客。
一、成本削减、房地产战略效果显现
1、美国零售业发展历程
（1）美国零售行业经历了六个阶段
美国零售业的发展至今一共历经了6个阶段，百货行业在19世纪初兴起，二战后随着郊区的发展，快速扩张，随着电商的兴起和美国零售业增长不断放缓，传统线下百货市场已经饱和，市场处于供大于求的局面。
（2）美国百货行业已经处于衰退阶段
美国百货行业销售额近年来持续下降。
受到来自电商的竞争加剧，以及消费者购物偏好改变的影响，美国百货行业的营收持续8年下降，2018年降幅达-2.7%
百货行业对美国GDP的贡献率，即行业增加值（IAV），自2012年起持续下降。
2018年，在美国经济强劲复苏的背景下，百货行业IAV降幅达-3.9%，对整体经济的贡献持续下降，标志着美国百货行业进入了行业生命周期的衰退期
2、梅西百货速读
梅西百货由RowlandHussey在1868年于纽约成立，历经160年风雨，梅西已经成为世界最大的零售商之一。
梅西旗下的零售品牌包括Macy’s、Bloomingdale‘s、TheOutlet、Backstage、和Bluemercury，覆盖高中低端各个消费层次。
截止2018年3月，梅西旗下共有852家零售门店，遍布全美45个州和3个特别区
梅西在百货行业市场占有率达到11.5%，居Target和沃尔玛之后，位居第三。
3、梅西盈利能力略高于行业水平
2017年，梅西销售额同比去年下降3.7%，同店下降2.2%，毛利下降0.4%，尽管各项数据均有下降，但利润率和毛利率仍然略高于行业平均水平
4、2017财年利润大幅增长，继续关闭门店
继2016年关闭66家门店后，2017年关闭门店15家。
2015-2017年共关闭124家门店
2017年梅西的利润的比去年大幅增长148%，达到1.56亿美元。
促进利润大幅增长的主要因素包括：
销售部分门店，房地产收入大幅增加；
关闭门店后，运营成本降低，关店支出主要由2016财年消化；
2017年第四季度受圣诞节销售旺季影响，库存下降，销售额增长1.8%，超过预期。
*因财年统计起止日期不同，图中2018年数据为公司财报2017数据对应
（1）线下百货市场饱和
美国线下百货市场已经饱和处于供大于求的状态。
美国线下人均零售面积约为法国、日本、英国人均零售面积的5倍。
美国线下零售的营业面积高于澳大利亚、英国、德国和墨西哥线下零售面积的总和，线下零售严重过剩。
梅西百货通过关闭线下门店，减少门店密度，提高经营效率。
（2）增加房地产收入
公司自2016年起通过变卖部分关闭门店、仓库和其他房地产，大幅增加了公司收入。
2017年，公司通过变卖房产所得的收入达到5.44亿美元，比2016年增加160%。
公司预计2019年将会变卖9处房产。
其中芝加哥物业已签订销售合同，将为公司带来3000万美元利润，公司预计在未来将总计出售50处物业。
（3）削减成本
通过关闭门店，梅西百货降低了自身的运营成本，削减成本的战略在2017年有所体现。
2017年梅西百货的主要运营成本均有所下降，通过房地产变卖筹集到大量现金，公司提前偿还了6.47亿美元债务，另有3亿美元债务到期。
公司利息支出大幅降低12.5%。
公司削减的成本一部分将投入：
全渠道建设、扩充Backstage和Bluemercury门店。
公司将削减的一部分成本投入到发展趋势较好的全渠道、折扣店和化妆品市场，进一步削减供给过剩的百货门店。
（4）电商崛起，实体店竞争力减退
随着美国电商的不断崛起，在线零售总额不断增加，逐渐蚕食了线下零售的市场分额。
2011年到2016年美国在线零售总额增长高达62%，而实体店增长陷入停滞。
美国线下零售业竞争力持续减退，主要百货商迎来了大规模的关店潮。
2018包括沃尔玛、Bon-Ton、Sears在内的百货商均有关店计划。
其中，玩具及母婴用品零售商ToysRUs计划2018年在全美关闭至少800个门店。
二、梅西全渠道转型之路
1、打通线上线下库存
梅西百货全渠道第一个发力点在于打通线上线下库存。
梅西通过升级RFID技术，打通孤立的库存数据，提高库存的精确度和准确性。
通过对RFID技术进行升级，梅西将全国各个仓库的RFID进行连接，让库存管理方式从分散管理转变为全国联动，打通了各个孤立的库存数据，库存可见度提高了4倍。
通过对RFID的升级，梅西推出了PicktotheLastUnit（P2LU）项目，解决零售业因为库存计算精确度低，造成被归类为lastunit的库存有时无法被售出这些被归类为lastunit的库存，占梅西总库存量的20%，P2LU提高了库存统计的准确性，有效降低了库存损失。
升级后的RFID，同时可以做出供货预测和低库存预警，在库存接近低水平时，系统可以通知供应商立即补货。
2、消费者在线库存实时查询
梅西百货全渠道第二个发力点在于运用大数据建立统一订单管理系统，实现消费者实时库存查询，增加库存可见度。
通过大数据和算法，梅西建立了全新的订单管理体系，通过该体系，消费者可在线查看所有附近梅西门店和供货商库存，通过在线下单，消费者可以选择在消费者直接指定的门店取货或者由门店、在门店无库存的情况下由供应商直接将商品邮寄到家，减少周转时间。
3、打通中台
梅西百货全渠道第三个发力点在于打通中台，实现人流、物流、现金流统一。
通过嵌入在梅西APP中的电子钱包，消费者可以支付订单，查看会员信息，特别优惠。
实时查看在线库存。
同时，通过APP，消费者可以在门店内扫描二维码查询价格，库存量，也可以通过APP将在店内购买的商品邮寄回家。
通过电子钱包，实时收集消费者线上线下购物数据，深入理解消费者行为。
4、巧用门店
梅西百货全渠道第四个发力点在于巧用门店，实现下上线下融合。
梅西将线下门店多用，门店赋能：
在线订单取货点、在线订单配送中心、线上订单退换货中心等多个功能。
通过将门店同时转化为电商配送中心，梅西可以快速将线上订单送达消费者，同时不必新建物流中心，节省成本开支。
通过为线上下单线下取货的消费者提供下次门店消费特定商品15%-20%的折扣，鼓励线上消费者前往门店取、购物货完成消费者线下引流，提升销量，节省物流成本。
据统计通过梅西群渠道购物的消费者贡献的利润是仅在门店购物消费者的8倍。
5、重建会员管理体系
梅西百货全渠道第五个发力点在于重建会员管理体系，对会员实施分级管理。
通过重建会员体系，梅西对会员实行分级化管理。
根据客户的消费金额和是否持有梅西信用卡来确定会员等级，以及相应的会员福利，提升客户忠诚度。
6、梅西全渠道转型，成效有待评估
梅西在全渠道布局较早，2011年后全渠道战略有较快的发展，总体投资超过20亿美元，2016年后全渠道战略进展有所放缓。
梅西百货于1996年上线自营电商平台，在电商领域布局较早，近年来公司不断对全渠道进行投资，以应对来自电商的竞争。
虽然，公司披露在线销售额在近年来均成两位数增长，公司也不断对全渠道设施进行投资，但在线销售业务并没有能够扭转公司业绩下滑，长期效果有待评估。
2015年梅西在线销售收入增加15%，但同期亚马逊增幅达到48%。
7、未来增长亮点：
化妆品和折扣店
随着美国消费者偏好的改变，电商的低价竞争策略，消费者越来越注重购物性价比，折扣店Backstage将成为未来梅西的增长点之一。
公司将在未来进一步投资Backstage和TheOutlet。
2017年香水香薰类产品市公司增速最快的品类，公司在2015年收购化妆品零售商Bluemercury后，其门店不断增加，未来可期。
2017年Bluemercury门店增加36个，未来有望成为公司业绩增
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