高级会计考试考点精讲三十九.docx

高级会计考试考点精讲三十九.docx

《高级会计考试考点精讲三十九.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《高级会计考试考点精讲三十九.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

高级会计考试考点精讲三十九

2017高级会计考试考点精讲（三十九）

责任中心的业绩报告

（一）业绩报告的主要内容

　　1.实际业绩情况——回答“完成了多少”

　　2.业绩目标资料——回答“应该完成多少”

　　3.差异及原因——回答“完成得好不好，是谁的责任”

　　责任报告的编制是从最基层的责任中心开始，低层次的责任报告按照企业组织结构所建立的责任层次逐级上报，高层次的责任中心将上报的责任报告汇总加上本部门的相关业绩指标再编制本中心的责任报告。

（二）成本中心业绩评价报告

　　评价的重点是可控成本之和，即责任成本，评价指标为成本差异即实际成本和预算成本之间的差异。

包括不利差异与有利差异，他们是评价成本中心业绩好坏的主要标志。

　　成本中心责任报告

　　单位：

×××成本中心×××年×月

项目

本期预算

本期实际

差异额

差异产生原因

备注

可控成本

变动

成本

直接材料

直接人工

变动制造费用

其他变动成本

固定

成本

固定制造费用

其他固定成本

责任成本合计

不可控成本

成本合计

　　（三）利润中心的业绩报告

　　通过将一定期间实现的责任利润同预算进行比较，分析差异产生的原因并厘清责任。

　　利润中心责任报告

　　单位：

×××利润中心×××年×月

项目

实际数

预算数

差异

差异产生原因

备注

销售净收入

减：

变动成本

变动生产成本

变动销售及管理费用

小计

贡献毛益

减：

可控固定成本

部门可控边际贡献

减：

不可控固定成本

部门税前利润

　　（四）投资中心的业绩报告

　　投资中心责任报告

　　单位：

×××投资中心×××年×月

项目

实际数

预算数

差异

差异产生原因

备注

部门税前利润

部门投资资本

企业资本成本率

投资报酬率

部门剩余收益

贡献毛益

调整后的税前经营利润

调整后的投资资本

经济增加值

　业绩评价方法的改进

　　一、非财务指标

　　在进行业绩评价时，往往过于关注财务指标，因为容易从会计系统获取。

但其缺陷也是显而易见的。

主要包括：

　　1.存在通过盈余管理等人为操纵手段对财务报告进行粉饰的可能性。

　　2.存在短视现象。

　　3.由于不同企业指标设计和计算口径不一样，无法在企业间进行有效比较。

　　4.财务指标是滞后指标或结果指标，不能揭示出经营问题的动因。

　　5.财务指标一般按月度、季度或年度报告，不能实时或适时地提供业绩信息。

　　6.企业员工无法看到自己工作和财务结果之间的明确关系。

　　通过设计非财务业绩指标来适时地计量企业各责任中心的业绩，评估企业战略和目标程度，改进运营控制。

非财务指标一般是财务指标的先行指标，较差的非财务指标必定会给企业带来不利影响并在财务指标中体现。

　　二、关键指标法

　　关键指标法，只要选择与战略推进密切相关的指标对相关人员进行评价，是把业绩评价简化为对几个关键指标的评价，将关键指标当作评价标准，把员工的业绩与关键指标做出比较的评价方法，在一定程度上可以说是目标管理与帕累托定律的有效结合。

　　KPI方法的优点：

（1）作为公司战略目标的分解，能有力推动企业战略在各部门的执行

（2）各责任中心员工对工作职责和业绩指标有共同认识，努力方向一致。

（3）标准比较明确，易于计量和评价。

　　KPI方法的缺点是：

（1）指标联系不紧密，与战略之间的逻辑性差，部门业绩指标之间也缺少关系。

（2）KPI基本上都是量化指标，一些难以定量的关键业绩指标容易忽视。

　　三、平衡计分卡

　　平衡计分卡是采用多重指标、从多个维度或层面对企业或分部进行绩效评价的一种系统化的方法。

　　管理者通过回答下面四个层面的基本问题来关注企业的业绩：

（1）我们的顾客如何看待我们?

（顾客层面）

（2）我们必须擅长什么?

（内部业务过程层面）

　　（3）我们能否持续增加或创造价值?

（学习和成长层面）

　　（4）在股东眼中我们如何表现?

（股东层面）

　　财务视角是整个平衡计分卡的出发点和归宿，企业仍以谋取股东利益最大化为出发点，但以满足客户需要（如价格、质量、功能、品牌、服务等）为前提条件，从客户需要出发来优化内部业务流程（如运营流程、客户管理流程、创新流程、行政管理流程等），内部业务流程的优化则取决于学习和成长方面，也就是人力资源、信息资源和组织资源的状况能否创造出优化的内部业务流程。

　　反之，企业拥有优良的人力资源、信息资源和组织资源是为获得优化的内部业务流程，满足客户需要，进而谋取股东利益最大化。

平衡计分卡的四个视角连接成一个“闭路循环”。

通过战略转换可以将企业的业绩指标与战略联系起来，即按照目的、指标、指标值和措施等四个阶段依次将战略转换为整个组织的年度业绩指标体系或可操作性标准，按照组织层级将整个组织的业绩指标体系最终转换为每个组织成员的业绩指标或日常工作。

平衡计分卡的理论基础是：

利润最大化是短期的，企业应体现战略目标，致力于追求未来的核心竞争力。

一个完整的平衡计分卡将对企业的业绩评价分成四类指标：

财务效益指标、内部经营管理指标、外部指标、技术创新指标和学习指标。

　　平衡计分卡的“平衡”包括如下含义：

①考虑了财务业绩与非财务业绩的平衡;②考虑了与客户有关的外部衡量以及与关键业务过程和学习成长有关的内部衡量的平衡;③考虑了结果衡量（过去努力的结果）与未来业绩衡量的平衡;④考虑了领先指标和滞后指标设计的平衡。

（一）平衡计分卡的指标的设计

　　1.财务层面

　　在企业战略业务单元层次上,可以使用基于成本、财务和价值的业绩评价方法。

　　2.顾客层面（包括五个方面）

（1）市场份额

　　市场份额=[本企业某商品销售量（额）/该种商品市场总销售量（额）]×100%

（2）客户保有和忠诚度

　　客户保有率=（企业期末客户量-企业本期新增客户）/企业期初客户量×100%

　　企业期末客户量=企业期初客户量+本期新增客户量-本期流失客户量

　　（3）客户获得率

　　客户获得率=企业本期新增客户量/企业期初客户量×100%

　　（4）客户满意度

　　衡量客户满意度通常涉及使用客户满意度问卷调查表或客户反馈卡。

客户满意度指标的唯一缺陷是只能衡量客户态度，而不是实际购买行为。

　　（5）客户盈利性

　　某客户利润率=该客户的净利润/该客户的服务成本×100%

　　其中，净利润是指扣除支持某一客户所需的服务成本后的净利润。

客户服务成本是指运用作业成本法分配给客户承担的研发、制造、营销、售后服务等方面的成本。

　　3.内部业务过程层面

　　确定了三个首要的内部业务过程，分别是创新过程、经营过程和售后服务过程。

　　创新过程的业绩可以通过新产品收入占总收入的比重、新产品开发与竞争对手的对比或与计划的对比、开发下一代产品所需要的时间、企业在市场排名靠前的产品的数量、盈亏平衡时间（即从产品开发到赚取足够利润收回投资所需要的时间）等指标来衡量。

　　经营过程起始于收到客户订单截止于向客户交付产品或服务。

这一过程的目的是以高效、一致、及时的标准向客户交付产品或服务。

其业绩需要通过时间、质量和成本三方面来衡量。

（1）周期时间衡量。

　　交货的业绩通常用时间周期来衡量，总时间周期衡量从顾客下单到交付产品服务所需要的时间。

生产周期时间是生产过程起止的时间间隔。

总的生产周期包括加工时间、检测时间、等待时间和移动时间等。

只有加工时间创造价值，而其他活动是非增值活动。

经营过程的目的是减少非增值活动的消耗，这样可以降低生产周期时间。

　　生产周期效率=加工时间/总生产周期时间=加工时间/（加工时间+检测时间+等待时间+移动时间）

（2）质量衡量。

除了时间之外，质量衡量应该被包含在经营过程的相关衡量中，质量衡量的指标包括百万产品次品率、产出率（合格品率）、首次成功率、浪费率、报废率、重工率、返修率等。

　　（3）成本衡量。

卡普兰和诺顿在衡量内部业务过程效率时采用ABC作业成本法。

　　售后服务过程包括了产品保修、问题产品处理、返修以及客户付款的管理等。

除此之外，良好的社区关系是确保获得持续的社区支持的一个重要战略目标。

售后服务的业绩也可以通过应用经营过程中所使用的时间、质量和成本指标来衡量。

　　4.学习和成长层面

　　这个层面强调对未来投资的重要性。

如果企业期望实现长远的财务目标，必须要投资于自身的基础建设（人力资源、系统和企业程序等）。

卡普兰和诺顿基于他们在众多不同类型企业构建平衡计分卡的经验，确定了如下分类：

员工能力、信息系统能力、激励、授权和目标绑定。

（1）员工能力。

在员工能力方面，大多数企业通常使用三种核心指标结果：

员工满意度、员工保有率和员工生产效率。

　　①员工满意度指标主要是从员工的角度对企业的经营业绩进行评价。

　　员工满意度指标主要有员工流失率、员工保持率、员工知识水平、员工业务能力、员工服务意识和态度、员工培训次数、技术开发人员比率、经营管理者素质等。

　　②员工保有率可以通过每年关键员工的流失比率和员工流失率来衡量。

其中，员工流失率的计算公式如下：

　　员工流失率=流失人数/[（期初员工人数+期末员工人数）÷2]×100%

　　员工生产效率可以通过很多方法来衡量，例如某销售团队平均每个销售人员的销售收入。

（2）信息系统能力。

　　员工需要顾客、内部过程和决策的财务结果方面的信息，信息系统能力可以通过实时在线服务质量、周期时间、成本反馈等指标来衡量。

　　（3）激励、授权和目标绑定。

　　为了确保个人目标与公司目标的一致性以及防止个人为了攫取私利而牺牲公司利益，需要对员工实施激励，向员工授权以及将员工目标和公司目标绑定。

通常使用的业绩评价指标包括平均每个员工所提出的改进建议、个人目标与平衡计分卡目标绑定的比例以及实现个人目标的比例等。

（二）平衡计分卡的有效应用

　　要有效使用平衡计分卡，将平衡计分卡的四个层面与公司战略相整合，必须遵循以下三个原则：

　　1.各个层面的指标间具有因果关系

　　2.结果计量与业绩动因相关联

　　3.与财务指标挂钩

　四、对标管理与持续改进

（一）对标管理

　　对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。

　　企业通常采用的标杆法包括行业标杆、内部标杆和跨行业标杆等。

　　1.行业标杆

含义

行业标杆也叫做竞争性标杆，是选取直接竞争对手作为标杆对象，研究对手的产品、服务和工作流程，发现对手的竞争优势所在，从而提升自身，缩小与对手的行业差距。

例如，通过购买对手的产品，然后将其拆解，对其内容和结构进行研究，最终达到提高自身产品竞争力的目的

问题

一般来说，竞争对手的财务报告、产品和服务方面的信息比较容易获得，但是内部的商业流程、知识产权和企业文化方面的信息较难获取。

有些涉及商业机密，有些涉及行业道德问题

　　2.内部标杆

　　为了克服行业竞争性标杆某些关键信息难以收集的弱点，企业可以采用内部标杆。

具体方法是在企业内部不同产品和不同区域事业部之中选取最优样本，确定最佳管理实践，总结先进经验，在整个企业内部广泛推广。

使用内部标杆法，避免了商业机密和行业道德问题，但也需要正确引导，避免内部的利益冲突。

　　3.跨行业标杆

　　跨行业标杆也称为类标杆或职能标杆，就是将处在非相关行业的其他企业的指标纳入比较范围。

尽管每个企业所处的行业不同，其价值链上的大部分职能是相同的（例如进货后勤、发货后勤、市场营销、人力资源管理以及采购等），通过比较学习，可以取长补短，促进企业自身的变革与完善，成为自己行业的标杆。

（二）持续改进

　　持续改进是制定改进目标和寻求改进机会的过程，是许多企业在履行其责任及进行业绩评价时所秉持的一种管理思想。

持续改进是为了寻求：

（1）通过记录和理解，改进企业所从事的各项作业;

（2）消除非增值作业;（3）提高增值作业效率。

　　五、成功的企业业绩评价特征

　　1.业绩评价指标体系科学、合理、系统

　　2.业绩评价的信息容易取得，符合成本效益原则

　　3.业绩评价工作内化到企业日常管理工作，自动贯彻执行

　　4.业绩评价结果得到正确和及时应用，促进个人目标和公司战略目标趋于一致。

（本文来自东奥会计在线）