经销商激励专项方案.docx

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经销商激励专项方案

经销商激励政策、策略、方案、手段、方法、方法

经销商激励政策作为企业年度营销计划中关键内容之一，集中表现了企业盈利模式、盈利能力和盈利水平。

是企业6P等经营策略和经营水平综合表现、最高表现，是企业市场竞争力集中表现。

所以，研究经销商激励政策制订策略，提升经销商激励政策制订水平，对提升企业市场竞争力是十分必需和相关键意义。

一、制订经销商激励政策指导思想和标准

1、经销商激励政策关键竞争力是“让经销商在待续合作过程中有最大赢利可能”。

首先，站在企业往外看，经销商是企业在市场外延部分，要让经销商代表企业在市场参与竞争，企业经销商激励政策就必需有竞争力。

其关键标志就是能否提升经销商在商品全部权交换过程中赢利能力。

其次，现今在渠道上产品高同质化，资源（品种和量）相对过剩，买方市场特征显著，企业产品能否进入经销商主推品种计划是至关关键。

再次，站在市场上看，经销商作为买方市场龙头、讲话人，她讨价还价代表了买方市场意愿和法则，企业必需尽力考虑她们要求，才能打开买方市场大门。

最终，经销商盈利水平往往决定合作深度和广度。

假如和企业合作，经销商能取得最大赢利能力，那她肯定会请你吃饭喝酒，反之，你请她也没用。

2、为经销商激励政策进行整合配套：

1）不停开发新产品、差异化产品、高赢利产品，满足经销商盈利要求，提升经销商赢利能力，经销商销货结构往往是枣核型，上头是高毛利新产品，是靠它盈利；下头是不盈利也要卖通货；中间大部分是薄利产品，靠它做现金流和支持费用。

2）技术服务支持：

有没有技术服务推广，日渐关键，尤其是支持新产品推广，能为经销商带来更多盈利，同时也是打造型企业品牌“三度”（著名度、美誉度、忠诚度）有效路径。

3）定区销售管理：

必需有相对稳定市场容量，确保经销商绝对利润额，不管按行政区域划分，按物流方向划分，按种植结构划分或综合划分，全部必需有明确区域市场图例标明，尽可留出5%—10%区域空间作为市场润滑空间。

4）建立经销商评定、管理体系，不一样等级给予不一样政策相匹配。

经销商培训：

不停提升经销商素质，企业文化、企业产品、财务制度、销售技巧培训，尤其激励政策培训，以利于政策推行。

5）品牌建设支持：

企业在创建品牌上有一定广告宣传投入，拉动市场销量，增强经销商信心和忠诚度。

3、经销商政策要有连续性和差异性、全方面性和导向性、规范性和灵活性：

1）在企业往年基础上相对稳定，纵向有连续性，稳定性。

若有重大调整须慎重。

2）同业间横向比较有差异性，有本身特点，有创新，掌握各区域市场差异性，尤其南、北方市场差异。

3）要全方面衔接业务活动各步骤，不能有遗漏，要建立多种立案制度。

若有一步骤脱落，会造成整个政策系统紊乱。

4）引导市场发力方向：

现在年需加大新经销商开发力度，则用政策引导实施，在政策给新经销商更多优惠，同时，对业务经理制订开发新用户数和新用户销量比率指标及奖励政策等。

如企业需要加紧现金流，可对付全额、现款买断商品全部权经销商加大奖额，设置奖息制激励其从银行拿钱付款。

5）经销商激励政策既要激活市场，提升经销商主动性，又要规范市场，保护市场，和经销商管理应结合起来，如严惩窜货，严格实施定区销售协议等。

6）经销商政策要有张力、弹力、灵活性。

（比如：

可另行协商，可附设条款、OEM，另签署合作条款等）。

4、经销商政策制订方法是不能闭门造车：

1）由下而上：

在企业内搜集、咨询经销商政策意见、提议，须征求不一样部门、不一样市场区域意见。

2）由外而内：

由市场到企业，同业间经销商政策调查，经销商需求调查。

3）由往现在：

在历年经销商政策基础上参考制订。

4）专门组织：

组成专门经销商政策制订组织。

人员多样化：

内行、教授、外脑、财务、市场企划业务人员。

5）初案出来后，反复征求意见，（在一定范围内，二轮次以上）。

实事求是：

寻求本、利、率、量、价、款最好结合点，注意企业承受能力，尤其在授信额度、结算方法和账期设置上要注意财务承受能力。

二、经销商激励政策具体制订方法：

1、激励政策利益点：

1）产品价格：

产品应质优价宜。

价格偏高，奖励再高也无力，可经过协商确定批发指导价和零售指导价等，定出经销商合理盈利空间。

2）区域市场划分管理：

经营半径稳定，确保市场容量（目标市场、区域市场），保护价格稳定，这是经销商最看重市场资源。

3）宣传推广利益点：

媒体支持、人员推广、试用、零售促进，POP广告。

4）销售利益点：

授信额度、返利、扣点、推广费、累进奖、零售计奖等。

5）结算利益点：

铺货、月结、批结、滚动、赊销额、付款奖励、奖息、结算让利、承兑汇票、降价，费用包干。

6）产品质量方面承诺：

产品标准、田间效果、使用方便，运输损坏、包装损耗等包换包退等。

7）服务方面承诺：

最短到货周期、产品技术支持植保技术咨询等。

2、激励政策组合设计：

以年度经销协议、经销协议、代理协议（协议）及附件，产品价格表，厂家促销、让利公告、通知、双方另行签署奖励协议、管理协议等包含签约双方文字材料为载体（书面、签章生效）。

1）激励政策必需和产品策略紧密联络：

新产品、老产品、专利产品激励利益点和设奖力度全部有区分。

新产品必需“低起点、高奖额、密档次”；老产品必需“高起点、高台阶、上封顶”。

专利产品“低起点、宽档次、高奖额”

2）和价格策略紧密联络：

如行业年度产品价格平均下调5％，企业如不下调，则激励政策就会失效；销售季节中市场价变动后，价格必需随之调整：

如冲货、调货后价格变动、结算价应合适调整。

3）和财务结算方法紧密联络：

先款后货，货到全款；预付定金，货到结清；货到付40％，余款第二批货，结算40％，第三批货时结清；货到付60％，余款30天内结清（下批货前结清）；授信额、奖息方法组合使用；累进奖和扣点方法不一样。

授信额度必需总量控制：

各部门、区域市场额度内分配，资金占用水平分级预算等。

4）激励力度和渠道模式密不可分；

高长渠道，因合作基数高，则返利、累进奖起点高，地市级、跨县区代理商、老用户适用。

短宽渠道，则起点低，但片区内总量较高。

5）激励政策和销量紧密联络：

量是必需条件、关键条件，没有量考评，也就没有激励政策。

6）淡旺季激励政策调整：

淡季让利，旺季促销。

旺季授信额度可调高，淡季授信额度应收拢。

7）对零售商奖励政策是经销商激励政策关键辅助部分。

对经销商区域内零售商给奖励是激励经销商主动性强心剂。

8）对经销商业务人员奖励：

对经销商企业内批发员、业务人员和推广人员等给奖励，让其主推企业产品。

9）区域性特殊激励政策：

区域市场往往有其个性特点，可作合适调整，以适应区域市场，但须经过同意、授权，面不宜过宽。

10）合作年限：

通常一～二年，期限太短，大部分经销商无主动性，期限过长，企业怕受经销商控制。

结清后，老用户优先合作。

3、经销商政策设计中应注意：

1）经销商激励政策和企业内部业务人员息息相关，注意企业内部激励政策和外部激励政策配套、协调。

2）激励政策推出时机很关键。

有好政策也必需要在适合时间、空间推出。

推出过早，被竞争对手得悉，推出过迟，不利于业务人员和经销商谈判、推销政策。

3）经销商年度结算“二清”水平和奖励挂钩：

呆、赖帐水平和结算让利挂钩，余货调集。

4）依据企业产品结构注意集中市场和分散市场区分：

此二类市场营销策略不一样，人、财、物投入不一样。

5）注意空白市场，成熟市场有所区分：

基数不一样、财务结算方法不一样、肥田瘦地，应区分对待，各有侧重，返利起点和档次均不一样。

6）注意新、老经销商有所区分：

有时为了激励新经销商开拓市场，可采取低起点，结算灵活等方法。

三、公布经销商激励政策后应注意多个方面。

1）“经销商激励政策”公布后要做好竞争力调研，进行同业竞争力水平分析，找出不足或遗漏，以提升经销商政策竞争力。

2）注意立即调整、修正、控制，确保它连续性、全方面性、差异性、灵活性。

（协议期限内调整、补充，应注意切入时间）

3）立即对经销商培训：

组织区域经销商集中培训，或由片区经理向经销商培训、宣讲、传达。

让经销商充足认识、加强沟通。

既讲利益，也讲管理。

4）激励政策中经济利益必需立即兑现，说到做到。

5）组织企业职员学习、培训经销商政策，以增强全员营销意识。

6）经销商激励政策为企业最高商业机密，未公布前注意保密。

怎样有效激励经销商

返利也是把双刃剑

主持人：

我们知道很多企业对怎样激励经销商全部有自己独特激励政策，不过否全部很有效呢？

可能很多企业自己全部并不完全了解。

因为，管理上有效通常分为效率和效果两个方面，然而现在大多数企业对经销商采取方法是：

经过销量返利政策，激励经销商做得销量越大，则返利比率越高。

这是否过于强调了效率，而忽略了效果呢？

返利是指厂家依据一定评判标准，以现金或实物形式对经销商滞后奖励。

返利特点是滞后兑现，而不是当场兑现。

假如从兑现时间上来分类，返利通常分为月返、季返和年返三种；假如从兑现方法上来分类，返利通常分为明返、暗返两类；假如从奖励目标上来分类，返利能够分为过程返利和销量返利两种。

返利是把双刃剑：

第一，因为返利多少是依据销售量多少而定，所以经销商为多得返利，就要千方百计地多销售产品。

这种做法有其正确一面，毕竟提升销售量是厂家销售工作关键目标，尤其是在产品进入市场早期，这一政策作用不可低估。

第二，返利也可能成为经销商窜货乱价等短期行为诱发剂。

尤其是当厂家产品占领市场后，厂家销售工作关键转向稳定市场，这时依据销量返利政策缺点就表现得越来越显著。

各经销商在限定区域内，无法在限定时间完成一定目标时，她们很自然地进行跨区窜货。

经销商会提前透支返利，不惜以低价将产品销售出去，平进平出甚至低于进价批发。

结果，你窜货到我区域，我窜货到她区域，最终造成价格体系混乱甚至崩盘。

案例：

全部是返利惹祸

方总是一个中小化妆品厂家营销老总，去年产品销售还不错，准备今年大干一场。

为了实现今年销售目标，提升经销商销售主动性，方总出台了新奖励政策，在去年基础上，深入提升了给经销商销量返利奖励。

方总为每个经销商制订了三个不一样年销量指标，即必保任务、争取任务和冲刺任务，完成年销量指标越高，则年底返利百分比越大，而且返利奖励是和经销商年销量绝对值挂钩。

比如，假如经销商分别完成必保任务200万、争取任务250万和冲刺任务300万元，返利百分比分别为1%、3%和5%，相对应返利金额分别为2万、7.5万和15万元。

从方总返利政策来看，假如经销商只完成200万必保任务，则只能拿到2万元销量返利，但假如完成300万冲刺任务，就可拿到15万元销量返利。

经销商年销量只要增加50%，返利就翻了好几番。

对于经销商来说，本身利润肯定是第一位。

在方总如此返利政策诱导下，经销商就是削尖脑袋也要把销量冲上去，争取把最高返利奖励拿到手。

于是，经销商为了完成更高销量任务，就不惜采取多种手段来冲击销量。

有经销商大肆向其它区域窜货，有经销商就把价格放下来低价甩卖，牺牲一点差价利润算什么，只要能完成最高销量指标，拿到高额返利。

亏多少，赚多少，经销商心里全部算得清清楚楚，这就叫舍不得小亏，就赚不到大钱。

更何况我不这么做，别经销商也会这么做。

方总为了阻止窜货和低价倾销，对部分违规经销商三令五申，并以扣除返利相威胁，但根本不管用，为何？

你厂家铺底货款还扣在我经销商手上，还怕你厂家不给返利？

于是，窜货和低价甩卖就愈演愈烈，不停升级，原来部分一直遵守秩序经销商也被迫卷入，价格越卖越低，经销商差价利润也就越来越薄，不到十二个月时间，价格就靠近“卖穿”。

方总被弄得焦头烂额，经销商之间相互指责，投诉不停，方总手下营销员四处救火，疲于奔命，原来“做市场”营销员现在却变成了“做消防”。

没措施，方总为了尽可能降低低价产品对市场秩序破坏，对那些低价抛售尤其严重区域市场，厂家就不得已出钱把低价甩卖产品又买回来。

但还是不管用，你厂家不停地把低价甩卖产品买回来，就不停有低价产品流到市场上去，因为源头没有堵住。

怎么办？

方总痛下决心，只好采取不是措施措施，断了好几家低价窜货严重经销商货源。

而被断货经销商不服，假如不是她人先挑起窜货大战，我怎么会窜货呢？

又不是我一家窜货，凭什么断我货？

于是，被断货经销商为了报复厂家，将手中剩下产品以更低价格抛向市场。

多用“过程”返利，少用销量返利

确实，返利是把双刃剑，那么对于厂家来说，应该怎样最大程度地发挥返利奖励激励作用，同时尽可能抑制返利奖励负面影响呢？

厂家在制订返利政策时，要多用过程返利，少用销量返利。

厂家能够针对营销过程种种细节设置种种奖励，比如奖励范围能够包含：

铺货率、售点生动化全品项进货、安全库存、遵守区域销售、专销（不销竞品）、主动配送和守约付款等等。

过程返利既能够提升经销商利润，从而扩大销售，又能预防经销商不规范运作，还能够培育一个健康市场，确保明天利润目标。

案例：

综合评定返利标准

某食品厂家和其它大多数厂家一样，以前对经销商返利政策就是以销量作为唯一返利标准，且销量越大返利百分比越高，无形中诱导了经销商依靠上量求利，从而造成经销商窜货、杀价等不规范运作。

以后，此食品厂家吸收教训，在返利政策制订上不以销量作为唯一考评标准，而是依据厂家不一样阶段对营销过程管理来综合评定返利标准。

如此，除了完成销售定额给经销商一定奖励外，还设定了以下返利奖励：

1.铺市陈列奖

在产品入市阶段，厂家协同经销商主动出击，快速将货物送达终端。

同时厂家依据给经销商以铺货奖励作为合适人力、运力补助，并对经销商将产品陈列于最好位置给奖励。

2.渠道维护奖

为避免经销商货物滞留和基础工作滞后造成产品销量萎缩，厂家以“渠道维护奖”形式激励经销商维护一个适合产品有效、有合适规模渠道网络。

3.价格信誉奖

为了预防经销商窜货、乱价等不良行为，造成各经销商最终丧失赢利空间，厂家在价格设计时设定了“价格信誉奖”，作为对经销商管控。

4.合理库存奖

厂家考虑到当地市场容量、运货周期、货物周转率和意外安全储量等原因，厂家设置“合理库存奖”激励经销商保持适合数量和品种。

5.经销商协作奖

为激励经销商政策实施、广告和促销配合、信息反馈等设置协作奖，既强化了厂家和经销商关系，又是淡化利益一个有效手段。

当然，以上多种奖励你不一定全部同时用，这么会让你经销商认为你价格政策过于繁琐，甚至成为和你讨价还价、增加你销售成本一个名目。

所以，你必需明确你关键要处理哪些问题。

这么，你就能够经过返利这个杠杆，有效达成自己目标。

厂家在制订返利政策时，要注意在不一样市场阶段返利侧关键应不一样。

用返利来激励经销商，厂家首先要搞清楚现阶段激励经销商要达成具体目标是什么，只有具体目标清楚，才能有放矢，才能依据目标制订有针对性返利方案。

除了生动化（终端产品形象展示力）等指标完善和经销商提货量完成以外，在产品成长久，返利奖励关键应该重在打击竞品，加大专销、市情反馈、配送力度、促销实施效果等项目标奖励百分比，同时辅以一定销量奖励；在产品成熟期，返利奖励关键应该是重视通路秩序维护，返利应以守区销售、遵守价格、要求出货和守约付款为主，销量奖励只起辅助作用。

另外，我们应该注意是，返利不应仅是一个奖励手段，而应成为一个管理工具。

返利既要起到激励经销商作用，又要起到管理和控制经销商作用。

因为返利奖励不是当场兑现而是滞后兑现，也就是说，经销商部分利润是扣在厂家手上，如此厂家就掌握了主动权。

假如厂家返利用得好，就可使返利成为一个管控经销商工具。

比如，某厂家返利政策是这么：

1.经销商完全按企业价格制度实施销售，返利3%；

2.经销商超额完成要求销售量，返利1%；

3.经销商没有跨区域销售，返利0.5%；

4.经销商很好实施市场推广和促销计划，返利1%。

依据此返利政策，假如经销商没有乱价窜货等行为，就可取得最少3%以上返利，假如经销商经过多种不规范手段把销量冲上去，也只能取得1%返利，销量再大经销商也是得不偿失。

当然假如既能超额完成销量，又没有乱价窜货行为，经销商赢利是最大。

还有些厂家管理更严格，严厉打击乱价窜货等短期行为，只要经销商有乱价窜货行为，其年底返利将被全部取消，这对经销商也是很大威慑。

如此，厂家不仅没有使返利成为窜货乱价诱发剂，而且利用返利来抑制经销商窜货等短期行为。

案例：

百事可乐返利政策

百事可乐企业对返利政策要求细分为五个部分：

年扣、季度奖励、年度奖励、专卖奖励和下年度支持奖励，除年扣为“明返”外（在协议上明确要求为1%），其它四项奖励为“暗返”，事前无约定实施标准，事后才告之经销商。

（一）季度奖励：

既是对经销商前三个月销售情况肯定，也是对经销商后三个月销售活动支持，这么就促进厂家和经销商在每个季度合作完后，对前三个月合作情况进行反省和总结，相互沟通，共同研究市场情况。

且百事可乐企业在每三个月末，派销售主管对经销商业务代表培训指导，帮助落实下一季度销售量及实施措施，增强相互之间信任，兑现相互之间承诺。

季度奖励在每一季度结束后两个月内，按一定百分比进货以产品形式给。

（二）年扣和年度奖励：

是对经销商当年完成销售情况肯定和奖励。

年扣和年度奖励在第二年一季度内，按进货数一定百分比以产品形式给。

（三）专卖奖励：

是经销商在协议期内，在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品，在协议结束后，厂方依据经销商销量，市场占有情况和和厂家合作情况给奖励。

在协议实施过程中，厂家将检验经销商是否实施专卖约定。

专卖约定由经销商自愿确定，并以文字形式填写在协议文本上。

（四）下年度支持奖励：

是对当年完成销量目标，继续和百事可乐企业合作，且已续签销售协议经销商第二年销售活动支持，此奖励在经销商完成第二年第一季度销量前提下，第二季度第30天以产品形式给。

因为以上奖励政策事前“杀价”空间太小，经销商假如低价抛售造成损失和风险，厂家是不会考虑。

且百事可乐企业在协议文本上还要求每三个月对经销商进行以下项目标考评：

1.考评期经销商实际销售量；　

2.经销商销售区域市场拥有率情况；　

3.经销商是否维护百事产品销售市场及销售价格稳定；　

4.经销商是否在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品；　

5.经销商是否实施厂家销售政策及策略；　

6.季度奖励发放之前，经销商必需落实下一季度销售量及实施措施。

预防销售部门弄虚作假，企业要求考评由市场部、计划部抽调人员组成联合小组不定时进行检验，确保评分结果正确性、真实性，做到真正奖励和厂家共同维护、拓展市场经销商。

探讨另一个常见激励形式——压通路利弊。

经销商利润空间为何不能过高？

除了返利激励外，据我所知，部分企业为了提升经销商销售主动性或和竞争对手争夺经销商，往往给经销商很大价差利润空间，但最终又造成了对市场负面影响。

给经销商价差利润首先要合理。

什么叫做合理呢？

也就是给经销商价差利润，不能过低也不能过高。

那么过低过高标准又是什么呢？

所谓过低过高是相对于同类产品平均利润而言。

而且，需要确定价差利润，通常也是指新产品或新品种。

利润过低经销商没有销售你产品主动性，这点大家全部好了解。

但为何不能过高呢？

过高利润空间有什么不好呢？

利润空间过大，经销商就会有牺牲一点单位利润来增加整体利润“巧妙”方法。

问题是这么想经销商不止一个，当大家全部这么想时，价格就会直线下跌。

其次，因为经销商只有把产品卖出去才能拿到利润，为了高利润，经销商之间就会展开争夺下线用户竞争，竞争到一定程度，就会打价格战、就会低价窜货，而且过高价差利润又恰好提供了打价格战和低价窜货空间。

如此结果是什么呢？

经销商出货价格越走越低，中间价差越来越小，形成恶性循环，不仅严重破坏了价格体系，而且造成经销商利润越来越薄，最终经销商还是没赚到钱，而且弄得怨声载道。

有一家企业，深受低价窜货之苦，最终因价格“卖穿”退出了市场，其关键原因就是给经销商利润过高。

此企业一件产品零售价为300元，而给经销商价格是150元，如此高利润空间，经销商怎能不窜货？

也有部分企业，为了提升经销商开发新市场主动性，对新开发区域市场，在价格政策上给经销商尤其优惠，如此就和其它区域市场在价格上形成很大差异，一旦管理不好，很快就变成脱缰野马。

享受这些特惠价格政策经销商，就往往利用这区域之间价差大肆低价窜货。

结果呢？

经销商开发新市场主动性没见提升，倒是窜货乱价主动性提升了不少。

利润空间并没有换来市场空间。

因为商品流通本性是从低价区向高价区流动，即商品流通方向是由价格决定，而不是按厂家要求好方向进行流通。

所以，对于同一个商品，只要因价格混乱造成价格存在地域差异，就肯定产生地域间流动，也就是窜货。

怎样确定经销商价差利润高低？

在确定经销商价差利润时通常要考虑哪些具体原因呢？

通常来说，假如你产品是新上市产品，那么你给经销商价差利润要比平均利润稍高部分；相反，则能够稍低部分。

假如你产品是不著名产品，相对于其它著名品牌来说，那么你给经销商价差利润要比平均利润稍高部分；相反，则能够稍低部分。

相对于竞品来说，假如你产品产品力处于劣势，那么你给经销商价差利润要比平均利润稍高部分；相反，则能够稍低部分。

在终端市场开启上，假如你产品在广告和宣传投入上较大，也就是“拉力”较大，那么你给经销商价差利润可比平均利润稍低部分；相反，则应该稍高部分。

假如不给经销商价差利润呢？

假如厂家既想给经销商利润空间大一点，尤其是对于新上市产品来说，又要不造成经销商之间打价格战和低价窜货等现象，那该怎么办？

有没有好措施？

既想给经销商利润空间大一点，又要保持价格稳定，有一个做法就是，企业给经销商供货价就是经销商出货价，中间没有价差，经销商没有价差利润，经销商利润完全取决于厂家返利。

案例：

一级经销商没有价差利润

有一家乳品企业采取价格政策是这么：

厂家卖给一级经销商价格是10.6元一袋，而一级经销商也按10.6元一袋价格卖给下级分销商，一级经销商标准上是没有价差利润；然后分销商以稍高于10.6元一袋价格卖给零售商。

对于按厂家价格政策销售产品一级经销商，在每个季度结束后，按其销售数量多少，每箱给较高金额返利。

而对于不按厂家价格政策销售产品一级经销商，则不予返利，甚至停止供货，取消其经销权。

也就是说，一级经销商不是靠差价盈利，而是靠厂家返利盈利。

假如一级经销商违反了厂家价格政策，低价出货，这就意味着，一级经销商不仅一分钱赚不到，还要自己负担降价部分亏损，所以谁也不敢乱降价。

这么就使得产品在市场上价格保持稳定，预防了竞相窜货杀价等混乱现象，又确保了经销商利润，提升了其经营主动性。

利益是企业和经销商之间长久合作纽带。

所以企业在和经销商打交道时，除了让经销商从产品中赚取差价外，也能够经过部分其它激励政策来稳定和经销商长久合作关系。

比如季度和年度扣点或返利奖励。

不过企业在制订这些激励政策时，一定要注意扣点和返利力度不易过大，避免造成经销商为了得到这些返利和扣点进行窜货和砸价市场行为。

有些奖励政策对小经销商激励作用不大，这时企业能够依据本身情况制订更为有效激励政策。

比如，激励经销商入股和赠予股份;设置经销商儿女成绩优异奖学金;优先安排经销商儿女到企业工作;吸收优异经销商做企业顾问，参政议政等。

频繁压通路，是强心针，还是吗啡？

很多厂家为了激励经销商多做销量，动不动就用“通路促销”方法来刺激经销商多进些货，从短期来看，厂家出货量一下子就上去了。

对于这个问题，又怎么看？

所谓通路促销就是指厂家采取“进货奖励”方法，以赠品、促销品等为诱饵，刺激经销商进货，这个能够在一定程度上提升经销商推荐你产品主动性，同时也有经销商把一部分赠品、促销品赠予给了零售商，以此来拉拢零售商和其它经销