智囊年轻人最需具备的能力doc.docx
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智囊年轻人最需具备的能力doc
<智囊60>：
年轻人最需具备的能力
企划与企划力
近年来来[企划]已变成一个时髦的名词，然而一般人对企划欠缺清晰的概念。
就企业而言，企划就是企划的策略规划，是企业完成其目标的一套程序，它包括从构思、分析、归纳，判断，一直到拟订策略、方案实施、事后追踪与评估的过程。
就个人而言，企划就是为了实现某一目标或解决某一难题，所产生的好构想。
简言之，企划力就是运用创意思考去解决某一难题的能力。
有一部救护车疾驰狭窄的乡村道路上，不巧前面有一群羊阻挡了去路。
救护车急著要去救人，苦硬闯羊群，不但困难重重，而且很可能撞伤羊儿。
司机想到了良策，他停车熄火，下车请牧羊人把羊群掉个头，让羊群通过静止的车子，于是问题迎刃而解。
这是企划力。
一九八八年世界奥运在韩国的汉城举行。
在举办前夕，万事皆备，唯一困扰韩国当局的是交通问题。
汉城是个大都市，平日交通就拥挤不堪，在奥运期间一旦又涌进大批的选手与游客，势必使汉城动弹不得。
一位韩国交通官员想出良策：
在奥运举办期间，汉城全市的车辆，单日通行牌照号码为奇数的车子，双日通行牌照号码为偶数的车。
这么一来，交通流量立刻减半，解决了棘手的问题。
这也是企划力。
现代年轻人大学毕业进入社会工作后，立刻面临[企划力]的考验。
在校成绩优异但缺乏企划力者，注定坐冷板凳，晋升缓慢：
而学校成绩平平，但具备优秀企划力者，很快就出人头地，功成名就。
这也是造成学校的第一名，往往不是社会的第一名]的主要原因。
企划力包括：
善于用脑、恢复想像、激发创意、收集资料、解决问题、预测未来等六项能力，这也是就职于公营或民营机构的年轻人，最需具备的能力。
企划人一定要具备未来感，才能写出好的企划案。
<智囊61>：
戴胜通成功凭恃的两个力
开发与行销
三胜制帽股份有限公司总经理戴胜通，曾任中国青年创业协会理事长、台湾区帽子输出业同业公会理事长，他因为专门经营帽子卓然有成，不但荣获第六届青年创业楷模，而且博得[帽子状元]的美誉。
他在一九七四年创业时，资本额三万元，员工六个人，年营业额十七万元，每月生产六千顶帽子。
二十年后，资本额增加到三亿元，员工一千多人，年营业额二十亿元，每月生产两百万顶帽子。
目前已成为世界三大制帽及出口商之一，并因此名闻遐尔。
戴胜通创业成功凭恃两个力，一是产品的开发力，一是产品的行销力。
一、产品的开发力
只是生产好的产品是不够的。
戴胜通说：
[并非好的产品就能卖好的价钱，好的产品，还必须是别人没有的产品，才能卖出好价钱。
]
他非常重视产品的开发，时时刻刻都在动脑筋。
有一次，他从美国带回十几条花样新潮、大胆的领带。
太太看了大吃一惊，以为他受到美国社会风气的影响，想把自己装扮得开放些。
回国次日，他立刻携带那些领带，往布厂去采购类似花样的布匹，批示自己的工厂用这些布匹制成大花帽销往美国。
原来他借力使力，把当时领带流行的花样，移转到帽子的开发上。
二、产品的行销力
台湾的外销产品大部分替外国人代工，利润有限。
戴胜通说；[好的产品如果没有自己的品牌与销售管道，靠老外来采购，等于是一种代工，卖不到好价钱。
]
他自创[三胜]品牌，在美国设立十四家分公司，并在美国建立了一万五千多个直销点。
靠著自创的品牌与自己的行销通路，把产品卖到美国与全世界。
根据资料显示，目前每十二个美国人之中，便有一个人头戴[三胜]牌的帽子。
戴胜通说：
[任何行业都可以做大，而且愈冷门的出头的机会愈大。
]
<智囊62>：
曾国藩识人的故事
识人
三十年前，我还在大学念书时，有位长辈告诉我：
[可以不识字，但不能不识人。
]当时我似懂非懂，后来经过二十几年的社会历练，自认为人生的看法较为成熟之后，才深刻体会出这句话的意义与可贵。
不论做什么事，其成败的关键就在知人[即识人]善任。
一般说来，善任容易，而知人困难。
因此，中国自古以来一边赞叹[知人则哲]，一边慨叹[贤不可知，人不易识]。
由此可知，识人的重要与困难。
识人不同于相人。
识人是经由观察一个人的行为与言论以监识其品德与才能，而相人则是观察一个人的相貌与体征以判定其一生的吉凶祸福。
两者小同而大异，兹举例说明于下。
清朝名臣曾国藩指派李鸿章训练淮军时，李鸿章带了三个人求见，请曾国藩分配职务给他们。
不巧曾刚好饭后出外散步，李命三人在室外等候，自己则进入室内。
等到曾散步回来，李请曾传见三人。
曾说不用再召见了，并对李说：
[站在右边的是个忠厚可靠的人，可委派后勤补给工作；站在中间的是个阳奉险违之人，只能给他无足轻重的工作；站在左边的人是个上上之材，应予重用。
]
李惊问道：
[您是如何看出来的呢？
]
曾笑道：
[刚才我散步回来，走过三人的面前时，右边那人垂首不敢仰视，可见他恭谨厚重，故可委派补给工作：
中间那人表面上必恭必敬，但我一走过，立刻左顾右盼，可见他阳奉险违，故不可用：
左边那人始终挺直站立，双目正视，不亢不卑，乃大将之材。
]
曾国藩所指左边那位[大将之材]，就是后来担任台湾巡抚鼎鼎有名的刘铭传。
曾国藩这种经由观察一个人的行为举止，以监识其品德与才能，而后量能授官，这是识人而非相人。
[听其言而观其行]，这是孔子告诉我们简易有效的识人方法。
<智囊63>：
戴明博士的主张
品质理论
你知道在二次世界大战之后，促使日本产业横扫全球的最大功臣是谁吗？
他不是日本人，而是品质运动的倡导者，美国人戴明博士（W．EdwardDeming）
戴明的的理论简明易懂，他说：
[产品的所有制程都会由于变异而损害产品的品质，因此控制变异就是提高品质。
]
他在一九五O年抵达日本。
当时整个日本仍旧全心致力于战后重建的工作，产业所制造的产品品质低劣，看不出有何展望。
戴明热忱地对一批批的日本工程师讲述品质的理论。
基于[为品质而管理]的理念，他提出计划（Plan）、执行（Do）、检核（Check）、行动（Act）的管理循环。
他再三强调，做好品质的关键在于[人]，而不是[产品]。
他认为，顾客是生产线最重要的部分，只有让顾客满意是不够的，必定要品质好到让顾客不断地重覆购买。
戴明说：
[企业的利润来自重覆购买的顾客。
这些人不但称赞公司的产品，还会主动推荐亲友来购买。
]
听讲的日本工程师们虽然对戴明的理论口服心服，可是他们认为日本产品的名声已经败坏了，毫无挽救的机会。
然而戴明向他们保证，只要大家肯努力，日本产品的坏名声能够在五年之内改观。
当时没有人相信戴明的话，几年后一切就如戴明所料，日本制造业凭著品质管制横扫全世界。
日本人感念戴明的功德，不但称他为品质大师，并由日皇颁发圣宝石二等功章。
好笑的是，一直被美国企划所忽视的戴明品质理论，到了日本制品因为物美价廉攻入美国市场之后，才从日本回流至美国，并获得美国企划界的高度重视。
若要用一句话来说明戴明的品质理论，那就是：
在制程中尽最大的努力减少变异。
戴明博士说：
[有百分之八十五的品质不良，其责任在管理者，而不在作业员。
]
<智囊64>：
企业组织的病态现象
帕金森定律
《帕金森定律》（Panrkinson`s）本来是组织病态研究专家帕金森（C．NorthcoteParkinson）在一九五七年所写的一本书，其内容包含十篇论文，所谈的都是企业组织方面之病态现象。
近四十年来，该书已成管理名著，畅销全球，久而久之[帕金森定律]逐渐变成企管人士嘲讽组织病态之代名词。
其实[帕金森定律]是《帕金森定律》一书中十篇论文的第一篇，所谈的是组织内冗员增加而且无效率的现象，并研究其发生的原因。
帕金森以英国海事为研究对象。
一九一四年时，英国海军官兵总人数为十四万六千人，服役的主力船有六十二艘，而海军部官员有二千人；到了一九二八年时，海军官兵总人数减少为十万人（减少三一·五%）！
服役的主力船减少为二十艘（减少六七·七四%），可是海军部官员却反而增加到三千五百六十九人（增加七八·四五%）。
帕金森深入研究分析之后发现，官员人数的增加跟工作量的增减毫无关系，而是取决于下列两项因素：
一、任何官员都希望增加部属，而不希望增加竞争对手
似设公务员A因步入中年，精力衰退而感到工作量过重，其补救之道不外：
第一辞职、第二请同事B分担其工作、第三要求增加C与D两助手。
其结果必定选择第三个办法，因为第一个办法会失掉退休金，而第二个办法等于制造一个将来晋升时的竞争对手。
若只增加C或D一名助手，其情况与第二办法相同，所以A必定要求增加C与D两名助手。
同理，不久C与D会因工作过重，分别增加E、F、G、H等助手。
于是，原本A一个人即可胜任的工作，要由A、B、C、D、E、F、G、H等七个人来担任。
二、官员们彼此为对方制造工作
G看过某一公文，认为应由H处理，于是由H拟稿后呈给D审阅，D大幅修改后，征询C的意见，C把公事交给E承办，E正好有事请假，于是把公事转交F处理。
F办妥后呈给C，C签名后还给D，D再做一修饰后呈给A核阅。
一件事简单的公事如此轮流传阅，这就是彼此为对方制造工作。
上述两项因素就是著名的[帕金森定律]。
很多忙碌的公务员，其实都在重覆做同一件事。
<智囊65>：
彼得·杜拉克的名著
有效的经营者
彼得·杜拉克（PeterFzDrucker）是举世公认的管理大师。
他所著的十二本管理类书藉，不但掷地有声，本本畅销，而且他在书中提出的管理理论，诸如：
民营化、分权、目标管理、顾客导向、组织结构追随策略、知识生产力等，无不开风气之先，带动风潮，影响深远。
因为如此，在一九八O年元月出版的《哈佛商业评论》（HarvardBusinessReview）中的一扁文章甚至写著：
[只要提出彼得·杜拉克的姓名，在企业丛林中就有无数的耳朵会竖起来倾听。
]《追求卓越》一书的作者彼得士（ThomasJ．Petes）甚至宣称：
[在杜拉克以前，没有真正的管理学。
]
杜拉克的管理著作中，在台湾行销最广，影响最大，可能是一九六六出版的《有效的经营者》（TheEffectiveExecutive）一书。
当时担任国防部副部长的蒋经国看中这本书，通令全国军官团购阅读，该书因此在一夕之间声名大噪。
虽然已事隔三十年，该书至今仍是值得一读再读的好书。
杜拉克认为，一位有效的经营者，必须具备下列的五点特质：
一、他们知道时间是最稀有的资源，因此异常珍惜。
他们管理自己的时间，把零星的时间集中起来，并把时间用在最有生产力之处。
二、他们非常重视自己的贡献。
他们会不断问自己：
[对我服务的公司，我能有什么贡献呢？
]他们为成果而工作，并非为工作而工作。
三、他们知道，发挥人的长处是组织唯一的目的。
为了追求成果，必须用每个人的长处：
用同事的长处、用上司的长处、用自己的长处。
四、他们会依事情的经重缓急安排先后次序，每次都专心致力于一件事情。
他们知道，一心二用的话，势必一事无成。
五、有效的经营者必须做有效的快策。
他们知道，迅速的决策大多是错误的决策，而有效的决策，经常驻是众说纷纭、优劣互见之下的产物，而非毫无异议、一至通过之下的产物。
彼得·杜拉克说：
[一般的经营者，重视勤奋而忽略成果，这是错误的。
]
<智囊66>：
劳伦斯·彼得的创见
彼得原理
在经营管理的诸多定律、法则及原理里面，最著名的除了[帕金森定律]之外，可能就是[彼得原理]（ThePeterPrinciple）了。
[彼得原理]跟[帕金森定律]一样，所阅述的都是组织病态的现象，那是由劳伦斯，，彼得（LanrenceJ．Peter）博士所创立，他并跟雷蒙·胡尔（RaymendHull）于一九六九年合著《彼得原理》一书，详细说明自己的主张。
彼得博士认为，在一个正式的层级组织里面任职者必定身居其中某一层级。
某甲在目前的职位上，对其工作不外两种状况：
胜任或是不能胜任。
当其高一层级的职位出缺时，如果某甲不能胜任目前的工作，自然无法晋升：
如果某甲胜任目前的工作，势必获得晋升。
某甲在新的职位上，如果不能胜任，则留在那一层级：
如果能胜任，又要继续晋升。
彼得博士表示，假设组织里面有足够的层级，而且时间也足够的话，每个员工都将晋升到自已不能胜任的层级。
换言之，组织里的每个职位最后将由不能胜任的员工所占据。
这就是著的[彼得原理]。
彼得博士还举一代名将古闻（GeneralA．Goodwin）的例子来说明其原理。
古闻将军言谈风趣，热心诚恳，蔑视规则，不拘小节，再加上胆识过人，因此不但士兵们崇拜他，而且他也率领部下赢得许多胜仗。
古闻因为表现优异，不久就晋升为战地指挥官。
这时，他面对的不再是士兵，而是高级将领与政客。
他仍旧我行我素，既不理会社交礼节，也不懂得拍马逢迎。
结果常跟高官显要口角，然后整天窝在指挥部里酗酒、生闷气。
久而久之，战地的指挥要就旁落到部属手里。
古闻从优异的将领晋升到他不能胜任的战地指挥官。
劳伦斯·彼得说：
[组织内的工作，大多由未达到不能胜任层级的员工所完成的。
]
<智囊67>：
比赛慢变成比赛快
打破规则
当我们被某一难题困住，百思不得其解时，只要尝试打破规则，难题往往迎刃而解。
张三珍藏了一瓶上好的红葡萄酒，一直舍不得喝。
有一天，老丈人来访，张三知道丈人爱喝红葡萄酒，立刻取出珍藏之酒招待丈人。
不料，张三却没有螺丝钻或其他工具可拔掉红葡萄酒的软木塞，他急得满头大汗。
太太见状，笑了笑。
她接过酒瓶，用大姆指把软木塞压入酒瓶中，就能喝到酒了。
原来张三用传统规则要把软木塞拔出来，太太打破规则，把软木塞压进去，难题迎刃而解。
阿拉伯有一个性情怪异的大富翁，生平喜欢慢讨厌快，他说话慢，走路慢，吃东西慢，即使出恭也是慢吞吞的。
年老临终前，他把两个儿子叫到床前，对他们说：
[你们明早各骑一匹马，从家里慢慢骑到沙漠中的绿洲去。
你们两人比慢而不比快，只要谁的马最慢抵达绿洲，我将赐给他全部的财产。
]
次日一早，两兄弟各骑上自己的爱驹慢慢地往前绿洲踱去。
刚开始还好，然而时间拖长，太阳升起，沙漠温度随著升高，两兄弟连人带马都被炙热的阳光烤得叫苦连天。
这时，一位修行的智者刚好路过此地，他获悉两兄弟的困境之后，好心教他们一个方法。
两兄弟听完这后，欣喜万分，彼此磋商一会儿，立刻上马往绿洲飞驰而去。
你知道智能者教他们什么良策吗？
本来富翁要两兄北骑马比慢，智者[打破规则]，要们他互相换马，把比慢变成比快。
两兄弟立刻解决问题，脱离炙热之苦。
规则就是框框，在框框内打转，永远转不出来。
<智囊68>：
张荣发经营长荣成功之秘
低成本竞争优势
以《竞争战略》（CornpetitiveStrategy）一书闻名全球的竞争优势策略大师，迈可·波特MichaelPorter）认为，企业的竞争有两种，一种是差异化优势，一种是低成本优势。
前者是指以相同的成本，提供比竞争者更高的顾客价值；后者是指以更低的作业成本，提供与竞争者相同的顾客价值。
航运钜子张荣发经营长荣海运成功的秘诀，就是采用低成本竞争优势。
就海运公司的经营而言，船期准时与货物安全送达乃顾客最重视的两项服务，由于大家都采用货柜轮运输，所以彼此服务的优劣差别有限。
胜负的关键就在，谁能降低成本。
张荣发从下列三方面降低戌本：
一、节省燃油
在订制货柜轮之初，张荣发要求造船公司全部装上柴油引擎。
当时大家都觉得很奇怪，别人都装汽油引擎，为何只有他要求不同呢？
事情证明张荣发眼光独到。
一九七O年代全球发生两次石油危机，油价暴张，但柴油涨幅较低。
使用柴油引擎的长荣货柜轮运费比其他货柜轮节省了二至三成。
二、节省人力
长荣所采用的L型货柜轮，有两万八千多吨，平均船龄四年八个月，可装得下一千八百个二十尺长的货柜。
在电脑有效控制之下，每条L型货柜轮，只需要十七名船员。
而竞争者的同型船则要用到二十五名船员。
长荣比竞争者少了八个人。
三、每条货柜轮每天的靠港费是两万美金。
换言之，多停靠一天公司就损失两万美金，货柜轮以两个月一航次来计算，一年损失六天，六十条船就是损失三六O天，合计是七百二十万美金。
为了节省靠港费，长荣对靠岸的时间控制得非常严格，经常有晚上一点进港，次日大早四点就离港的记录。
<智囊69>：
邱复生的经营理念
比别人早走一步
目前台湾的媒体，能跟三家电视台（台视、中视、华视）相抗衡的，除了两大报（中时、联合）之外，就只有无线卫视（TVBS）了。
难怪政坛盛传，在总统府只有无线卫视能享有跟三台相同的礼遇。
无线卫视的董事长，同时也是录影带龙头年代影视公司老板的邱复生，如何能在录影带业呼风唤雨，又如何能在电视媒体遭垄断的情况下，异军突起呢？
主要因为他有一套[比别人早走一步]的经营理念。
邱复生认为，凡事比别人早走一步，当别人仍旧一窝蜂跟著潮流走时，自己却能掌握社会脉动，创造潮流。
这样当然得冒风险，可是因为早走一步，竞争者稀少，相对成功的机率就大得多了。
举经营录影带为例，当他创立年代影视公司时，录影带仍旧属非法的行业，许多人因为它违法所以不敢投入，甚至劝他别冒然去做。
然而邱复生考察许多先进国家，经过仔细的分析与评估，研判合法为潮流所趋，乃决定去做。
邱复生说：
[当时我想，如果不比别人早走一步，等合法之后，势必有大财团会介入，那时就轮不到我了，因此乃决心放手一搏。
]
投入录影带之后，他又比别人早走一步，率先引进港剧，结果一部[上海滩]轰动全岛，奠定了事业的基础。
再举经营无线卫视为例，台湾三十几年来都是由三台垄断电视媒体的局面，旁人根本无置喙之地。
邱复生研判台湾地狭人稠，有线电视未来普及率将与三台接近，于是乃毅然决然投入。
他在感受到台湾近年来的政治热，而三台经营保守的情况下，制作[二一OO全民开讲]节目，又比别人早走一步，去讨论一些敏感性的政治话题，结果大受欢迎，风靡一时。
邱复生说：
[经由竞争得来的成功，只是第二流的。
第一流的赢家，不需跟人竞争，便能坐享成功的果实。
]
坪内寿夫说：
[经营企业，快了二]三步未免太时髦，不易被接受，因此快半步就够了。
]
<智囊70>：
企业家的自我惕厉
八O∕二O法则
有一位企业家在办公桌的背后挂了一幅画，这幅画很特别，除了[80∕20]的大字之外，一无所有。
一般说来，企业家喜欢在办公室挂画有鱼的画，象征自己如鱼得水；或是挂画有马的画，代表事业飞黄腾达。
为何这位企业家既不爱鱼也不爱鸟却挂了一副[80∕20]画呢？
不久，迷底揭晓了，原来[80∕20]乃是八O∕二O法则。
所谓[八O∕二O法则]就是：
人生之中各种美好的事物，有百分之八十是操纵在百分之二十的少数人手中。
请看，一个国家百分之八十的财富集中在百分之二十的人之手；一家公司百分之八十的股权属于百分之二十的少数股东，在五个家庭之中，通常只有一家（20%）拥有其他四家（80%）享家不到的美好幸福。
再看，一家公司百分之八十的业绩掌握在百分之二十高竿的推销员手中，而其余百分之八十的推销员则仅占有百分之二十的业绩。
某一行业（譬如：
塑胶、钢铁、建筑等）百分之八十的业绩掌握在百分之二十的公司手中，而其余百分之八十的公司仅占有百分之十十的业绩。
人与人之间，家庭与家庭之间，企业与企业之间，为什么会有八O∕二O的悬殊差异呢？
研究此问题的专家得到一项结论：
如果把全国的财富平均分给每一个人，数年之后必定又恢复到八O∕二O的状态。
换言之，在[八O∕二O法则]背后那只看不见的大黑手，并非什么神奇之物，而是每一个人不同的智慧与努力。
前述那位企业家，因为服膺[八O∕二O法则]，所以才挂了[80∕20]的字画惕厉自己，勉励自己要不断的创新与加倍的努力，使自己在行业之中永远位居百分之二十的强者，绝不能落入百分之八十的弱者。
<智囊71>：
推销家相同的特质
野性与霸气
根据功力的深浅，推销员大约可以区分为送货员、推销生、推销家等三个等级。
一、送货员：
由公司分派固定的客户，按时送货收款。
这是送货员，不是推销生。
二、推销生：
由公司分给若干客户，他们只是守株待兔，没有主动开发客户的能力，业绩平平，这是推销生不是推销家。
三、推销家：
无中生有，所有的客户全靠自己开发，每天接受挑战，不断地开发新客户，业绩惊人，这才是推销家，也是一般通称的专业推销员（ProfessionalSalesman）。
好友花光信是一位知名的推销家，现任国泰人寿区部协理，从事推销员的训练、辅导及激励的工作，已有二十四年的经验。
有一次，两人闲聊。
我认真地问他：
[您在国泰这二十四年，曾经接触过数以万计的推销员，真正称得上推销家的有几个人呢？
]
他想了想，严肃地答道：
[不会超过十个人。
]
我继续问道：
[好！
这十位推销家有什么相同的特质吗？
]
花光信想了想，正经地说：
[他们都具备强烈的成就动机、荣誉感与企图心，爱向高目标挑战。
]
他接著又说：
[他们身上经常散发一股特有的野性与霸气，有时令人觉得狂傲到不敢恭维，但也因为他们时时抱持勇奋第一及永不服输的态度，积极奋发向前，所以他们的成就也能数倍于一般的推销员。
]
[一般特有的野性与霸气。
]
[是啊！
野性与霸气就是推销家共有的特质。
]
世界上大部分的人脑筋死板，故步自封，不愿冒险，抗拒改变，凡事墨守成规；另外小部分人刚好相反，他们作风开放，永不安分，喜欢冒险，乐于改变，他们厌恶墨守成规，本质上流著判逆的血。
具备有野性与霸气的推销家，当然是属于后者。
花光信说：
[正确的态度、推销自己及推销技巧是构筑推销家的三大支柱。
]
<智囊72>：
松下幸之助的理念
水库式经营法
日本经营之神松下幸之助除了拥有自来水经营哲学与玻璃经营法这外，还有一套水库式经营法。
众所周知，建造水库的目的在充分利用河川的水。
当河水暴涨这时，水库有防洪的功效；在干旱时节，可用水库的水来灌溉农田；此外，又可利用水库的水来发电。
松下把上述建造水库的道理，充分运用在企业经营上，因此所谓[水库式经营法]，就是永远留有某种比率的余裕状态经营法。
他早先创业向银行借钱时，已充满了[水库]意识。
当时，即使公司只需要一万元，他还是向银行借两万元，并把多余的一万元存入定期存款。
这么一来，以高利向银行借两万，却把其中一万元以低利存入银行，当然会有利息损失。
可是，若把利息的损失当作是保险费的支出（多借的一万元，可随时领出以应付不时之需），就不算是损失了。
松下指出，经营一个需要十亿元资金的事业，如果只准备十万元，万一不够时，那就糟糕了。
所以，需要十亿元，应当准备十一亿元或十二亿元，此谓之[资金水库]。
[水库式经营法]除了必须建立[资金水库]之外，还需建立[人才水库][设备水库][库存水库][技术水库]、[企划水库][产品开发水库]等。
换言之，在各方面都要保留运用的弹性，以保持经营上的充裕与安定。
千万别将[设备水库]与[库存水库]，跟[设备闲置]与[库存过多]搞混了。
前者是基于正确的预估，事先保留一成或二成的设备或是库存；而后者是因为预估错误造成产品滞销，导致库存过多，设备也闲置了。
松下说：
[经营者就像在高空走钢索，随时有摔死的可能。
所以他应该评估自己的实力，即使能载得动五十公斤重，也只载四十公斤重好了。
]
凡事得预留空间，话不要说满，事也不要做绝了。
<智囊73>：
织田大藏的独特看法
遭遇困难反而高兴
织田大藏是日本东北地区赫赫有名的企业家。
他因为经营运输业而致富，其所得曾高居日本东北地区首位，而成为全国的风云人物。
有一天，日本参议院议长重宗雄三去拜访织田大藏。
两人是多年故交，织田当然非常欢迎。
重宗对织田说：
[咱们是多年的好友，我今天特别带了一尊象牙雕的观世音送给你。
]
重宗一边取观世音，一边向织田解释说：
[我知道你是个无神论者，可是不论有神论或无神论，必定都会遭遇困难。
当你不如意之时，就拜拜这尊菩萨吧！
]
不料织田淡淡地答道：
[重宗兄，观世音雕像对我没什么用处，请您带回吧！
]
重宗有点不悦地说：
[你太不识抬举了吧！
观世音不能帮你赚钱，而是从中祈求心安。
难道说你经营事业顺顺遂遂的，从没遭遇任何困难。
]
织田连忙解释说：
[你误会了！
经营事业岂有不遭遇困难之理，不过我对困难的看法跟一般人不同。
别人碰到困难就头大、厌烦，我碰到困难就高兴。
]
[碰到困
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