差异化的行销战略.docx

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差异化的行销战略

挑战通路巨人－－am/pmJapan差异化的行销战略

sven-elevenJapan是日本便利商店的領導者，不僅在便利商店獨領風騷，也是日本流通業的佼佼者。

在今年２月的決算中，營業額超過第1名的大榮，達到了２兆466億日元；在利潤方面，超過大榮母公司伊藤榮堂的９億1,455億日元。

seven-elevenJapan已經是日本流通界的巨人。

相對於這個巨人，有一家完全採取不同的線路，來確實掌握顧客的ＣＶＳ。

這是由秋澤志篤社長帶領的am/pmJapan。

我們要來研究他是採取怎樣的哲學，他的戰略特徵是什麼？

■兩家公司的比較

seven-elevenJapan的店舖數是8,600家店，相對的am/pm只有1,250家店。

兩者相差7倍。

不只是企業規模的不同，從中還能對比不同的特徵。

經過整理如下表。

從以上表格可知，seven-eleven是全國展開的便利商店，不過am/pm卻是以東京為中心。

在店舖地點方面，seven-eleven是以住宅區為焦點，相對地，am/pm是以市中心辦公區為中心，集中在東京都的千代田區、中央區、港區展店的辦公地點，但是，在星期六、日平時非上班時段，收入也相對地減少。

在顧客層方面，seven-eleven以男性客人居多，尤其是以20~39歲的年輕層為主，達到75％。

相對的，am/pm的中心顧客層是女性又以粉領族居多，比率達到60％。

除此之外，市中心的老人們也佔了相當大的數量。

至於商品結構的特徵，seven-eleven是以新產品的汰換率取勝，am/pm則是打算以E志向，也就是環保商品為特徵。

seven-eleven以商品銷售為中心，am/pm從很早就提升了服務比重。

■秋澤志篤的戰略

am/pm前身的母公司是JapanEnergy，早期是以石油為中心的能源供給公司，當全國展開加油站期間，JapanEnergy是一家賣籃球的體育運動公司。

秋澤，即是當時籃球隊的選手。

秋澤評估無法贏過7-11的6個項目:

●店舖數

●平均單店的營業額

●總部的利潤

●店舖操作

●督導（ＳＶ）的指導力

●對製造商的價格交涉力

僅管上述的條件未佔優勢，am/pm要採取和seven-eleven不同的經營策略:

基本的對策如下:

「seven-eleven擁有瞬間掌握回覆顧客的能力」、「這是由於ＰＯＳ系統單品管理的優勢。

」在這點上am/pm絕對無法取勝。

相對的，am/pm尋求的是「挖掘顧客沒有反應出的問題」，這是am/pm相當有利的戰略之一。

關於秋澤的戰略哲學，接下來看幾個具體例子:

（1）急速冷凍剛出爐便當

將完全不使用防腐劑、不合成色素的便當，一出爐後就以急速冷凍方式來保持材料的美味，採用在店頭接到定購後，再加熱交到消費者手上的方法。

今年３月，am/pm在報紙上投入極具挑戰性的全頁廣告。

其廣告標題如下。

99％的人們吃了防腐劑而不自知。

am/pm的「剛出爐便當」零防腐劑。

是代表E志向的戰略。

此外還有以被稱為「配料也安心‧兩個圈」的御飯團為中心的商品系統。

因為配料多，沒使用防腐劑、色素，所以被稱為「安心‧兩個圈」。

（2）「Delice便」型錄

以一通電話，am/pm店舖所有商品都能配送到家。

這是基於LifeLiveondemand的思考。

對於寡居老人和身體不方便的人，家有幼兒不方便外出買東西的人所開發的「依賴服務」。

「Delice便」型錄每個月會散發給家庭。

顧客按照型錄以電話、fax、網際網路來訂貨，每次的使用費是200日元。

投遞最多的商品是「急速冷凍剛出爐便當」，而且是以微波爐解凍後再配送。

再者，這個冷凍／解凍系統是與松下電器共同研究開發出來的。

（3）ＡＴＭ機

am/pm店內很早就設置有現金自動存款機（ＡＴＭ）。

現在，1250家店裡設置著1075台，也就是說86％的店裡設置有ＡＴＭ。

這在日本的ＣＶＳ中，達到最大的規模。

第２名的familymart為884台、第3名的circleＫ有340台。

seven-eleven連1台都還沒設置，還是處於發表從今年5月開始設置的階段。

正如所見，am/pm在不同的領域裡領先著seven-eleven。

■細微的觀察與經營的堅持

在與秋澤訪談中，除了上述的３點以外，他還提出細微的觀察，展現出與seven-eleven拉開差距的決心。

（1）不賣關東煮 

seven-eleven大力投入關東煮，整體店鋪靠它賺了相當多的錢。

而am/pm完全不賣關東煮，因為它會讓店內瀰漫著關東煮的氣味。

粉領族們討厭白天聞到那個氣味，因此am/pm不做。

同時，也判斷在安全上難以維護。

（2）不賣遊戲軟體

雖然明白遊戲軟體越來越暢銷，不過，am/pm就是不賣。

秋澤是這樣考慮的：

「熱衷遊戲軟體的孩子會變得無視於周遭」、「結果會失去了會話能力」、「因此，本公司沒有販賣的必要」。

（3）與製造商良性互動

秋澤尊重製造商，他希望珍惜製造商的商品開發力。

因此，絕不自創品牌或訂購與製造商同樣的暢銷商品。

這點深獲製造商與行銷人員的好感，因此，雖然規模比seven-eleven小得太多,不過製造商都很重視跟am/pm的交易。

秋澤志篤是運動員，充滿著公平競爭的精神，希望能讓日本這個國家變得更好，也祈禱能更重視日本的孩子們。

他認為，製造商的商品開發力與流通的店舖操作力，應該能連接得更好。

他的經營理念是，不要成為只會追求營業數字的流通業者。

「半價」商品威力無限－

不景氣下廠商與消費者雙贏的作法

下跌的日本物價

根據日本總務省的發表，日本的消費者物價不斷的下跌，2000年的日本消費者物價比1999年降低了1．2％，除了受氣候影響的新鮮食品外，已經有連續2年下跌。

比照前一年下跌比率順序:

消費的低迷招致價格的降低，價格的降低又使企業減少收益，企業減少收益招致工人工資的降低，工資的降低更加速消費低迷，促進進一步價格的降低，形成所謂的通貨緊縮（Deflation）。

「半價商品」在日本逐漸發酵

在日本，以經營漢堡連鎖店的麥當勞（McDonald`sJapan），漢堡價格幾乎是跌到了谷底，從1999年開始所謂的「平日半價」廉售，除星期六、日以外，全部商品以半價銷售，每個漢堡賣152.2日元,平均價格下降了1成，不過，在銷售量上卻大幅成長，比前一年的銷售量增加了2億個，達到9億6千萬個。

因為這個緣故，日本的漢堡市場變成McDonald`sJapan的天下。

然而，僅次於日本麥當勞之後，一向重視品質的摩斯食品公司（MosFoodService.Inc），雖然也採取低價策略，還是陷入經營的低潮；居於第3名的儂特利（Lotteria.），最後也不得不導入「半價」廉售，與其他兩強抗衡。

現在（2000年３月期）日本漢堡連鎖店的市場佔有率如下：

「半價」廉售的銷售現象，逐漸蔓延到整個外食產業。

以販售牛丼（BeefBowl）的松屋食品（MatsuyaFoodsCo.,Ltd）連鎖店，也將400日元的牛丼降價到290日元，牛丼（BeefBowl）連鎖店第１名的吉野家D&C（YoshinoyaD&CCo.,Ltd），也將400日元的牛丼（BeefBowl）降到了250日元。

家庭式餐廳（FamilyRestaurant）第１名的樂雅樂（SkylarkCo.,Ltd），也開展290日元菜單的小型餐廳。

居酒屋連鎖店成長最快的WATAMI食品服務（WatamifoodServiceCo,.Ltd），也增加了１道菜280日元的低價菜單。

最近外食企業的主要降價狀況整理如下：

 ■服飾品也進行價格破壞

除了外食價格下跌，其他商品也正在進行價格破壞。

例如：

家電產品的下跌幅度已如前述。

同時以整體來看，2000年服飾品的物價也比前一年下跌了1.7％。

服飾品價格破壞的先鋒是UNIQLO的第一零售（FastRetailingCo,.Ltd）。

以壓倒性的低價格來銷售高品質的休閒服飾，其中1980日元的「羊毛夾克」所受到日本人民的支持程度，堪稱現在日本的「國民服」。

受到UNIQLO的刺激，例如綜合超市的Jusco投入350萬件（１件1000日元）的羊毛夾克，比原來便宜５～７成。

西武百貨店（THESEIBUDEPARTMENTSTORE,.LTD）及伊勢丹（ISETANCo,.Ltd）等也擴充比原來便宜２～３成的商品。

■為何能半價供應

每一家企業都降低價格，希望能度過這波消費低迷。

但是為何以原來的「半價」還能夠產生利潤呢？

第１個理由是海外的調貨與生產。

日本麥當勞永遠能調到世界最低價格原材料，已是不爭的事實，也可以說是唯有進出全球的麥當勞才可能辦得到。

UNIQLO也是一樣。

公司本身企畫商品，然後在中國生產包銷，在日本的500家店舖中全部賣完。

第２個理由是縮短流通過程、提高效率。

1990年日本批發業的整體營業額為零售業的４倍，但是到了2000年衰退到只有2.5倍。

換言之，存在於製造業與零售業之間的多重批發業者，正遭到快速的整合與集約。

日本麥當勞與UNIQLO都有由商社介入調配貨品，但基本上是直接向海外調貨的。

第３個理由是活用資訊科技（ＩＴ）。

Skylark是導入以開放式的網際網路競標，來選擇最便宜供應者的系統，而能成功的將1060日元的漢堡套餐降價到390日元的，其他的外食店也一起導入網際網路調貨的架構。

朝日本生的

「紅色風暴」作戰

■日本的啤酒市場

據統計，日本的啤酒市場規模約70億元，在近10年間，雖然啤酒規模變化不大，但仍牽引著整個酒類市場，而且在啤酒種類上也有著極大的變化。

例如：

日本有一種「發泡酒」（happoushu），其種類不斷在擴大當中。

所謂「發泡酒」（happoushu），與啤酒同樣以大麥和啤酒花為原料所釀造而成，同樣有啤酒的味道，不過因為麥芽的使用量少，屬於低酒稅類別的酒精飲料。

以日本目前的酒稅制來看，麥芽使用量67％以上的啤酒，平均酒稅是--每罐350ml裝課徵77.7日元，所以零售價格是200日元以上，但是，麥芽使用量未滿25％的發泡酒，平均酒稅是--每罐350ml裝課徵不超過36.75日元，所以零售價格只要130～145日元左右。

對政府與啤酒業界來說，容易將啤酒和發泡酒做市場區隔，但是一般消費者的認知裡，他們只要選擇「低價格啤酒」，對於啤酒的課稅制度並不了解。

1994年，三多利（SuntoryLimited）首次推出發泡酒，在1995年，札幌啤酒（SapporoBreweresLtd.）也緊跟著推出，位居啤酒的龍頭老大麒麟啤酒（KirinBreweryCo.,Ltd），在1998年推出「麒麟淡麗（KirinTanrei）」發泡酒，想不到大受市場喜愛而急速擴大，到了2000年，現在麒麟淡麗已經膨脹佔整個啤酒市場的22％。

倘若不分啤酒與發泡酒，日本整體啤酒市場佔有率，2000年第1名是麒麟啤酒（38.4％）、第２名是朝日啤酒（AsahiBreweries35.5％）、第3名是札幌啤酒（15.0％）、第４名則是三多利（10.3％）。

特別一提的是，擁有第二品牌的「麒麟一番搾（KirinIciban）」啤酒、第三品牌的「KirinLagerBeer」啤酒和發泡酒第一品牌「麒麟淡麗（KirinTanrei）」的麒麟啤酒公司，與擁有啤酒第一品牌的「AsahiSuperDry」的朝日啤酒，形成兩強對峙的局勢。

■紅色風暴作戰（Operation「RedStorm」）

日本朝日啤酒曾公開說過一句話:

「發泡酒是假啤酒（冒牌貨），所以本公司不發售」，但如今，朝日啤酒推翻了當初的宣言，也加入發泡酒市場的行列中，並命名為「朝日本生」（AsahiHonnama）」。

不過，值得觀察的是，由於「朝日本生」發泡酒的上市，以前習慣喝朝日啤酒的客人，很有可能轉移過來喝「朝日本生」，為了區隔兩種酒口味的不同，在釀造過程上，朝日啤酒仍保有一貫辛辣爽口的味道，而「朝日本生」發泡酒則稍微帶著甜味。

2001年２月21日，「朝日本生」發泡酒正式導入市場，在行銷策略上相當特殊，商品包裝採用鮮紅色，連促銷工具（SalesPromotionTools）也決定全部採用鮮紅色，在日本，只要販賣「朝日本生」發泡酒的商店賣場，一夜之間全部變成紅色，而且動員超過4000人力推動上市，這一波新產品上市引發的效應，在日本已喻為「紅色風暴」（Operation「RedStorm」）。

「朝日本生」的行銷手法，是以「請徹底試喝比較」、「『生』啤酒原本就具有的甘美」作訴求，在每個酒品通路前面，均展開試飲會活動供消費者品嚐，其中最讓業界人士感到吃驚的是，居於日本零售業的龍頭老大「伊藤榮堂（ItoYokadoCo,.Ltd）」，竟然也協助「朝日本生」的宣傳活動，因為伊藤榮堂從未替任何一家製造業的商品促銷過，這可能是朝日本生啤酒在籌辦活動時相當積極，特別受到伊藤榮堂的欣賞緣故吧!

「朝日本生」上市後，消費者即被通紅的賣場深深地吸引，在試飲後也給予良好評價，因此，消費者紛紛不斷的搶購，從上市的2月21日到月底的2月28日，才短短的8天，「朝日本生」一共賣出了135萬箱（１箱＝16.5kl），相當於朝日啤酒2001年總年度計劃銷售目標的16％，創下如此優異的銷售紀錄，連競爭的啤酒廠商也由於出乎預料之外，一時之間慌了手腳，不知該如因應啤酒市場的劇烈改變。

雖然，「朝日本生」在日本大受好評，但該公司所擁有啤酒第一品牌的朝日啤酒，銷售量卻比前一年衰退了13％，減為905萬箱。

這個現象已顯示出，雖然兩種品牌在口味上加以差異化，還是阻止不了大批原先飲用朝日啤酒的消費者，已逐漸改喝「朝日本生」的趨勢，未來，如果這個傾向持續下去，「朝日本生」啤酒將有可能於2001年整體統計中，取代領導品牌麒麟啤酒的王冠。

 ■朝日啤酒為何要加入發泡酒市場

目前，朝日啤酒最擔心是市場的減少。

那麼，為何朝日啤酒要冒這樣的危險進入發泡酒市場呢？

這是由於該公司的啤酒，逐漸有減少傾向，只能以低價格化來對應。

再者，朝日啤酒與競爭對手的麒麟啤酒不同，只有單一銷售量大的商品，如果市場轉為減少，便只有通過培育新產品來做填補。

所以，朝日啤酒將「朝日本生」商品導入市場，企圖透過「紅色風暴」作戰，來搶奪競爭對手麒麟啤酒所擁有的發泡酒第一品牌「麒麟淡麗」市場，以便取代麒麟啤酒公司的領導廠商位置，「紅色風暴」作戰確實是決定日本啤酒市場王座的世紀大決戰。

■世紀大決戰的結果　朝日啤酒能夠成為王者嗎？

那麼，朝日啤酒的「紅色風暴」作戰能成功嗎？

朝日啤酒能夠成為日本啤酒市場的王者嗎？

現在，我們只能說朝日啤酒進入發泡酒，對麒麟啤酒來說，確實也是一個大機會。

麒麟啤酒曾經擁有60%的市場佔有率，在遭受朝日啤酒的猛烈攻勢下，「麒麟一番搾（KirinIciban）」也好，「KirinLagerBeer」也好，一直都很安定，從來不曾有類似的減少。

即使「朝日本生」出現，這兩個品牌也幾乎沒受到影響。

也就是說，朝日啤酒確實減少了，不過，「麒麟一番搾」與KirinLagerBeer，相對的只有增加而不會減少。

換言之，兩者的勝負就決定於：

發泡酒第一品牌「麒麟淡麗」的飲用者會有多少轉移到「朝日本生」。

如果，麒麟啤酒能承受「朝日本生」發泡酒「徹底試喝比較」的策略考驗，能證明「還是麒麟淡麗好喝」，並且能夠為業績低迷的零售店，實現公開表演銷售，並且更進一步由經營層，對零售業者和一般的企業幹部進行溝通、協調，相信「麒麟淡麗」的飲用者並不會流失太多。

以目前的態勢看來，「朝日本生」和「麒麟淡麗」的商品競爭力幾乎沒有差距，哪一邊都是好喝、美味的發泡酒。

春夏兩季的銷售狀況，對於兩雄之間誰能勝出相當關鍵，不久之後即能揭曉！