差异化的行销战略.docx
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差异化的行销战略
挑战通路巨人--am/pmJapan差异化的行销战略
sven-elevenJapan是日本便利商店的領導者,不僅在便利商店獨領風騷,也是日本流通業的佼佼者。
在今年2月的決算中,營業額超過第1名的大榮,達到了2兆466億日元;在利潤方面,超過大榮母公司伊藤榮堂的9億1,455億日元。
seven-elevenJapan已經是日本流通界的巨人。
相對於這個巨人,有一家完全採取不同的線路,來確實掌握顧客的CVS。
這是由秋澤志篤社長帶領的am/pmJapan。
我們要來研究他是採取怎樣的哲學,他的戰略特徵是什麼?
■兩家公司的比較
seven-elevenJapan的店舖數是8,600家店,相對的am/pm只有1,250家店。
兩者相差7倍。
不只是企業規模的不同,從中還能對比不同的特徵。
經過整理如下表。
從以上表格可知,seven-eleven是全國展開的便利商店,不過am/pm卻是以東京為中心。
在店舖地點方面,seven-eleven是以住宅區為焦點,相對地,am/pm是以市中心辦公區為中心,集中在東京都的千代田區、中央區、港區展店的辦公地點,但是,在星期六、日平時非上班時段,收入也相對地減少。
在顧客層方面,seven-eleven以男性客人居多,尤其是以20~39歲的年輕層為主,達到75%。
相對的,am/pm的中心顧客層是女性又以粉領族居多,比率達到60%。
除此之外,市中心的老人們也佔了相當大的數量。
至於商品結構的特徵,seven-eleven是以新產品的汰換率取勝,am/pm則是打算以E志向,也就是環保商品為特徵。
seven-eleven以商品銷售為中心,am/pm從很早就提升了服務比重。
■秋澤志篤的戰略
am/pm前身的母公司是JapanEnergy,早期是以石油為中心的能源供給公司,當全國展開加油站期間,JapanEnergy是一家賣籃球的體育運動公司。
秋澤,即是當時籃球隊的選手。
秋澤評估無法贏過7-11的6個項目:
●店舖數
●平均單店的營業額
●總部的利潤
●店舖操作
●督導(SV)的指導力
●對製造商的價格交涉力
僅管上述的條件未佔優勢,am/pm要採取和seven-eleven不同的經營策略:
基本的對策如下:
「seven-eleven擁有瞬間掌握回覆顧客的能力」、「這是由於POS系統單品管理的優勢。
」在這點上am/pm絕對無法取勝。
相對的,am/pm尋求的是「挖掘顧客沒有反應出的問題」,這是am/pm相當有利的戰略之一。
關於秋澤的戰略哲學,接下來看幾個具體例子:
(1)急速冷凍剛出爐便當
將完全不使用防腐劑、不合成色素的便當,一出爐後就以急速冷凍方式來保持材料的美味,採用在店頭接到定購後,再加熱交到消費者手上的方法。
今年3月,am/pm在報紙上投入極具挑戰性的全頁廣告。
其廣告標題如下。
99%的人們吃了防腐劑而不自知。
am/pm的「剛出爐便當」零防腐劑。
是代表E志向的戰略。
此外還有以被稱為「配料也安心‧兩個圈」的御飯團為中心的商品系統。
因為配料多,沒使用防腐劑、色素,所以被稱為「安心‧兩個圈」。
(2)「Delice便」型錄
以一通電話,am/pm店舖所有商品都能配送到家。
這是基於LifeLiveondemand的思考。
對於寡居老人和身體不方便的人,家有幼兒不方便外出買東西的人所開發的「依賴服務」。
「Delice便」型錄每個月會散發給家庭。
顧客按照型錄以電話、fax、網際網路來訂貨,每次的使用費是200日元。
投遞最多的商品是「急速冷凍剛出爐便當」,而且是以微波爐解凍後再配送。
再者,這個冷凍/解凍系統是與松下電器共同研究開發出來的。
(3)ATM機
am/pm店內很早就設置有現金自動存款機(ATM)。
現在,1250家店裡設置著1075台,也就是說86%的店裡設置有ATM。
這在日本的CVS中,達到最大的規模。
第2名的familymart為884台、第3名的circleK有340台。
seven-eleven連1台都還沒設置,還是處於發表從今年5月開始設置的階段。
正如所見,am/pm在不同的領域裡領先著seven-eleven。
■細微的觀察與經營的堅持
在與秋澤訪談中,除了上述的3點以外,他還提出細微的觀察,展現出與seven-eleven拉開差距的決心。
(1)不賣關東煮
seven-eleven大力投入關東煮,整體店鋪靠它賺了相當多的錢。
而am/pm完全不賣關東煮,因為它會讓店內瀰漫著關東煮的氣味。
粉領族們討厭白天聞到那個氣味,因此am/pm不做。
同時,也判斷在安全上難以維護。
(2)不賣遊戲軟體
雖然明白遊戲軟體越來越暢銷,不過,am/pm就是不賣。
秋澤是這樣考慮的:
「熱衷遊戲軟體的孩子會變得無視於周遭」、「結果會失去了會話能力」、「因此,本公司沒有販賣的必要」。
(3)與製造商良性互動
秋澤尊重製造商,他希望珍惜製造商的商品開發力。
因此,絕不自創品牌或訂購與製造商同樣的暢銷商品。
這點深獲製造商與行銷人員的好感,因此,雖然規模比seven-eleven小得太多,不過製造商都很重視跟am/pm的交易。
秋澤志篤是運動員,充滿著公平競爭的精神,希望能讓日本這個國家變得更好,也祈禱能更重視日本的孩子們。
他認為,製造商的商品開發力與流通的店舖操作力,應該能連接得更好。
他的經營理念是,不要成為只會追求營業數字的流通業者。
「半價」商品威力無限-
不景氣下廠商與消費者雙贏的作法
下跌的日本物價
根據日本總務省的發表,日本的消費者物價不斷的下跌,2000年的日本消費者物價比1999年降低了1.2%,除了受氣候影響的新鮮食品外,已經有連續2年下跌。
比照前一年下跌比率順序:
消費的低迷招致價格的降低,價格的降低又使企業減少收益,企業減少收益招致工人工資的降低,工資的降低更加速消費低迷,促進進一步價格的降低,形成所謂的通貨緊縮(Deflation)。
「半價商品」在日本逐漸發酵
在日本,以經營漢堡連鎖店的麥當勞(McDonald`sJapan),漢堡價格幾乎是跌到了谷底,從1999年開始所謂的「平日半價」廉售,除星期六、日以外,全部商品以半價銷售,每個漢堡賣152.2日元,平均價格下降了1成,不過,在銷售量上卻大幅成長,比前一年的銷售量增加了2億個,達到9億6千萬個。
因為這個緣故,日本的漢堡市場變成McDonald`sJapan的天下。
然而,僅次於日本麥當勞之後,一向重視品質的摩斯食品公司(MosFoodService.Inc),雖然也採取低價策略,還是陷入經營的低潮;居於第3名的儂特利(Lotteria.),最後也不得不導入「半價」廉售,與其他兩強抗衡。
現在(2000年3月期)日本漢堡連鎖店的市場佔有率如下:
「半價」廉售的銷售現象,逐漸蔓延到整個外食產業。
以販售牛丼(BeefBowl)的松屋食品(MatsuyaFoodsCo.,Ltd)連鎖店,也將400日元的牛丼降價到290日元,牛丼(BeefBowl)連鎖店第1名的吉野家D&C(YoshinoyaD&CCo.,Ltd),也將400日元的牛丼(BeefBowl)降到了250日元。
家庭式餐廳(FamilyRestaurant)第1名的樂雅樂(SkylarkCo.,Ltd),也開展290日元菜單的小型餐廳。
居酒屋連鎖店成長最快的WATAMI食品服務(WatamifoodServiceCo,.Ltd),也增加了1道菜280日元的低價菜單。
最近外食企業的主要降價狀況整理如下:
■服飾品也進行價格破壞
除了外食價格下跌,其他商品也正在進行價格破壞。
例如:
家電產品的下跌幅度已如前述。
同時以整體來看,2000年服飾品的物價也比前一年下跌了1.7%。
服飾品價格破壞的先鋒是UNIQLO的第一零售(FastRetailingCo,.Ltd)。
以壓倒性的低價格來銷售高品質的休閒服飾,其中1980日元的「羊毛夾克」所受到日本人民的支持程度,堪稱現在日本的「國民服」。
受到UNIQLO的刺激,例如綜合超市的Jusco投入350萬件(1件1000日元)的羊毛夾克,比原來便宜5~7成。
西武百貨店(THESEIBUDEPARTMENTSTORE,.LTD)及伊勢丹(ISETANCo,.Ltd)等也擴充比原來便宜2~3成的商品。
■為何能半價供應
每一家企業都降低價格,希望能度過這波消費低迷。
但是為何以原來的「半價」還能夠產生利潤呢?
第1個理由是海外的調貨與生產。
日本麥當勞永遠能調到世界最低價格原材料,已是不爭的事實,也可以說是唯有進出全球的麥當勞才可能辦得到。
UNIQLO也是一樣。
公司本身企畫商品,然後在中國生產包銷,在日本的500家店舖中全部賣完。
第2個理由是縮短流通過程、提高效率。
1990年日本批發業的整體營業額為零售業的4倍,但是到了2000年衰退到只有2.5倍。
換言之,存在於製造業與零售業之間的多重批發業者,正遭到快速的整合與集約。
日本麥當勞與UNIQLO都有由商社介入調配貨品,但基本上是直接向海外調貨的。
第3個理由是活用資訊科技(IT)。
Skylark是導入以開放式的網際網路競標,來選擇最便宜供應者的系統,而能成功的將1060日元的漢堡套餐降價到390日元的,其他的外食店也一起導入網際網路調貨的架構。
朝日本生的
「紅色風暴」作戰
■日本的啤酒市場
據統計,日本的啤酒市場規模約70億元,在近10年間,雖然啤酒規模變化不大,但仍牽引著整個酒類市場,而且在啤酒種類上也有著極大的變化。
例如:
日本有一種「發泡酒」(happoushu),其種類不斷在擴大當中。
所謂「發泡酒」(happoushu),與啤酒同樣以大麥和啤酒花為原料所釀造而成,同樣有啤酒的味道,不過因為麥芽的使用量少,屬於低酒稅類別的酒精飲料。
以日本目前的酒稅制來看,麥芽使用量67%以上的啤酒,平均酒稅是--每罐350ml裝課徵77.7日元,所以零售價格是200日元以上,但是,麥芽使用量未滿25%的發泡酒,平均酒稅是--每罐350ml裝課徵不超過36.75日元,所以零售價格只要130~145日元左右。
對政府與啤酒業界來說,容易將啤酒和發泡酒做市場區隔,但是一般消費者的認知裡,他們只要選擇「低價格啤酒」,對於啤酒的課稅制度並不了解。
1994年,三多利(SuntoryLimited)首次推出發泡酒,在1995年,札幌啤酒(SapporoBreweresLtd.)也緊跟著推出,位居啤酒的龍頭老大麒麟啤酒(KirinBreweryCo.,Ltd),在1998年推出「麒麟淡麗(KirinTanrei)」發泡酒,想不到大受市場喜愛而急速擴大,到了2000年,現在麒麟淡麗已經膨脹佔整個啤酒市場的22%。
倘若不分啤酒與發泡酒,日本整體啤酒市場佔有率,2000年第1名是麒麟啤酒(38.4%)、第2名是朝日啤酒(AsahiBreweries35.5%)、第3名是札幌啤酒(15.0%)、第4名則是三多利(10.3%)。
特別一提的是,擁有第二品牌的「麒麟一番搾(KirinIciban)」啤酒、第三品牌的「KirinLagerBeer」啤酒和發泡酒第一品牌「麒麟淡麗(KirinTanrei)」的麒麟啤酒公司,與擁有啤酒第一品牌的「AsahiSuperDry」的朝日啤酒,形成兩強對峙的局勢。
■紅色風暴作戰(Operation「RedStorm」)
日本朝日啤酒曾公開說過一句話:
「發泡酒是假啤酒(冒牌貨),所以本公司不發售」,但如今,朝日啤酒推翻了當初的宣言,也加入發泡酒市場的行列中,並命名為「朝日本生」(AsahiHonnama)」。
不過,值得觀察的是,由於「朝日本生」發泡酒的上市,以前習慣喝朝日啤酒的客人,很有可能轉移過來喝「朝日本生」,為了區隔兩種酒口味的不同,在釀造過程上,朝日啤酒仍保有一貫辛辣爽口的味道,而「朝日本生」發泡酒則稍微帶著甜味。
2001年2月21日,「朝日本生」發泡酒正式導入市場,在行銷策略上相當特殊,商品包裝採用鮮紅色,連促銷工具(SalesPromotionTools)也決定全部採用鮮紅色,在日本,只要販賣「朝日本生」發泡酒的商店賣場,一夜之間全部變成紅色,而且動員超過4000人力推動上市,這一波新產品上市引發的效應,在日本已喻為「紅色風暴」(Operation「RedStorm」)。
「朝日本生」的行銷手法,是以「請徹底試喝比較」、「『生』啤酒原本就具有的甘美」作訴求,在每個酒品通路前面,均展開試飲會活動供消費者品嚐,其中最讓業界人士感到吃驚的是,居於日本零售業的龍頭老大「伊藤榮堂(ItoYokadoCo,.Ltd)」,竟然也協助「朝日本生」的宣傳活動,因為伊藤榮堂從未替任何一家製造業的商品促銷過,這可能是朝日本生啤酒在籌辦活動時相當積極,特別受到伊藤榮堂的欣賞緣故吧!
「朝日本生」上市後,消費者即被通紅的賣場深深地吸引,在試飲後也給予良好評價,因此,消費者紛紛不斷的搶購,從上市的2月21日到月底的2月28日,才短短的8天,「朝日本生」一共賣出了135萬箱(1箱=16.5kl),相當於朝日啤酒2001年總年度計劃銷售目標的16%,創下如此優異的銷售紀錄,連競爭的啤酒廠商也由於出乎預料之外,一時之間慌了手腳,不知該如因應啤酒市場的劇烈改變。
雖然,「朝日本生」在日本大受好評,但該公司所擁有啤酒第一品牌的朝日啤酒,銷售量卻比前一年衰退了13%,減為905萬箱。
這個現象已顯示出,雖然兩種品牌在口味上加以差異化,還是阻止不了大批原先飲用朝日啤酒的消費者,已逐漸改喝「朝日本生」的趨勢,未來,如果這個傾向持續下去,「朝日本生」啤酒將有可能於2001年整體統計中,取代領導品牌麒麟啤酒的王冠。
■朝日啤酒為何要加入發泡酒市場
目前,朝日啤酒最擔心是市場的減少。
那麼,為何朝日啤酒要冒這樣的危險進入發泡酒市場呢?
這是由於該公司的啤酒,逐漸有減少傾向,只能以低價格化來對應。
再者,朝日啤酒與競爭對手的麒麟啤酒不同,只有單一銷售量大的商品,如果市場轉為減少,便只有通過培育新產品來做填補。
所以,朝日啤酒將「朝日本生」商品導入市場,企圖透過「紅色風暴」作戰,來搶奪競爭對手麒麟啤酒所擁有的發泡酒第一品牌「麒麟淡麗」市場,以便取代麒麟啤酒公司的領導廠商位置,「紅色風暴」作戰確實是決定日本啤酒市場王座的世紀大決戰。
■世紀大決戰的結果 朝日啤酒能夠成為王者嗎?
那麼,朝日啤酒的「紅色風暴」作戰能成功嗎?
朝日啤酒能夠成為日本啤酒市場的王者嗎?
現在,我們只能說朝日啤酒進入發泡酒,對麒麟啤酒來說,確實也是一個大機會。
麒麟啤酒曾經擁有60%的市場佔有率,在遭受朝日啤酒的猛烈攻勢下,「麒麟一番搾(KirinIciban)」也好,「KirinLagerBeer」也好,一直都很安定,從來不曾有類似的減少。
即使「朝日本生」出現,這兩個品牌也幾乎沒受到影響。
也就是說,朝日啤酒確實減少了,不過,「麒麟一番搾」與KirinLagerBeer,相對的只有增加而不會減少。
換言之,兩者的勝負就決定於:
發泡酒第一品牌「麒麟淡麗」的飲用者會有多少轉移到「朝日本生」。
如果,麒麟啤酒能承受「朝日本生」發泡酒「徹底試喝比較」的策略考驗,能證明「還是麒麟淡麗好喝」,並且能夠為業績低迷的零售店,實現公開表演銷售,並且更進一步由經營層,對零售業者和一般的企業幹部進行溝通、協調,相信「麒麟淡麗」的飲用者並不會流失太多。
以目前的態勢看來,「朝日本生」和「麒麟淡麗」的商品競爭力幾乎沒有差距,哪一邊都是好喝、美味的發泡酒。
春夏兩季的銷售狀況,對於兩雄之間誰能勝出相當關鍵,不久之後即能揭曉!