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管理中激励系统设计

本科学年论文

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摘要

在当今知识经济时代，企业的发展，很大程度上取决于员工的奉献和创造。

因此企业有必要在其管理中利用激励的手段，促使员工能够自觉地提高他们的技能和发展。

如何设计好更好地激励员工的激励机制，已成为亟需研究的课题。

本文从激励的基本理论入手分析了管理激励系统的设计.

关键字:

管理；激励系统；设计

·ABSTRACT

Intheeraofknowledgeeconomy,thedevelopmentoftheenterprise,dependslargelyontheemployee'scontributionandcreation.Therefore,enterprisesshoulduseincentivemeansinitsmanagement,promoteemployeescanconsciouslytoimprovetheirskillsanddevelopment.Howtodesignabetterincentiveemployeeincentivemechanism,hasbeeanurgentresearchtopic.Inthispaper,fromthebasictheoryofmotivationofthedesignmanagementincentivesystem

Keywords:

management;motivation;design

·1引言

激励，顾名思义，它是“激”和“励”的结合，可以理解为：

通过调整外因来调动应从而使得被激励者向着激励预期的方向发展。

因此可以看出，“激”是诱发动机，“励”是强化行为。

所以，激励实质上一个外部引导行为来激发部动机的过程

著名管理顾问尼尔森提出，未来企业经营的重要趋势之一，是企业经营管理者不再想过去那样扮演权威角色，而是要设法以更有效的方法激发员工士气，间接引爆员工潜力，创造企业最高效益。

以激发士气为目的的激励，需要全新的理念。

激励机制一旦形成，它就会在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。

激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。

助长作用激励机制的助长作用之一是定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。

在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。

激励机制的致弱作用表现在：

由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。

尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。

但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。

在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。

因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。

因此，管理者应找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来，充分发挥激励机制的助长作用，同时抑制其致弱作用。

·2管理中激励系统的具体设计

激励体系建设主要包括物质激励和精神激励两大方面。

物质激励对激发员工的积极性具有非常重要的作用。

物质激励方式多种多样，必须根据每个岗位的不同特点采取相应的方式，才能达到最好的激励效果。

物质激励没有绝对高低之分，更多的是一个相对概念，在设计物质激励的过程中最重要的是要体现“公平”原则，以公司发展战略和经营计划为导向，以每位员工创造的绩效大小为依据，制定基于绩效的物质激励体系，充分体现“多创造价值多得回报”的理念精神激励是激发员工积极性的另一种方式。

精神激励的方式同样有很多，企业要善于创新精神激励的方式，充分激励每位员工的积极性。

企业为了达到最大化的激励效果，要善于把物质激励和精神激励有效结合。

如果只采用其中一种激励方式，永远无法达到有效激励员工的目的。

片面强调物质激励，容易使员工产生拜金主义，增加企业的激励成本。

过度的依靠精神激励也不管用，精神激励只能在短期调动员工的积极性和创造性，如果没有相应的物质激励作为保障，难以产生长期效果，改革开放前众多国有企业的实践就证明了这一点。

“海尔”集团从一个名不见经传的濒临破产的小企业成为世界一流的大企业，它成功的秘诀就是激励机制的运用和发展。

没有一个企业的激励机制是一成不变的，它必须在发展的基础上再发展，在一些体制上更新再更新。

有数据表明，部门员工一般仅需发挥出20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80％～90％，其中50％～60%的差距是激励的作用所致。

　　现在的企业，大部分都建有自己的激励机制体系，这个体系是复杂和庞大的，除了管理制度之外，它还包括诸如超产奖、质量奖、小指标奖、劳动竞赛奖、逢年过节的各种福利、外出疗养、先进生产者的评选等等，它覆盖的围是多方面的，执行起来也是面面俱到的。

　　但是这么多的激励制度并不能代表一个企业就可以发展和壮大，正像前面介绍的“海尔”集团，只有建立在科学基础上的激励机制，才能够调动员工的积极性，否则，再多的制度也会成为废纸一。

下面我就将从几方面叙述一下如何建立科学的系统的激励机制。

2.1物质激励和精神激励相辅相成物质激励与精神激励作为激励的两种类型，是相辅相承、缺一不可的。

物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业部使用得非常普遍的一种激励模式。

在实际工作中，一些人总以为有钱才会有干劲，有实惠才能有热情，精神激励是水中月、镜中花，好看却不中用。

有一些企业，因为片面的追求金钱的物质刺激，以至到后来形成了员工干活就要钱，没有钱干不了活的地步，使员工的积极性受到严重的挫伤。

还有一些企业，天天以思想教育为主，以讲奉献讲拼搏鼓舞大家的斗志，开始还好，但是没多久，大家的积极性就在捉襟见肘的收入面前垮了下来，思想教育再也起不到任何的说教作用，反而人见人烦。

还有一些企业在物质激励中为了避免矛盾实行平均制的原则，极抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励。

从以上几方面都可以看出，坚持物质激励与精神激励相结合对企业的管理是多么的重要。

　　强调物质激励与精神激励相结合，并不是说不需要有所侧重，随着主客观条件的发展，人们的物质需要和精神需要也在不断的变化。

从社会角度来看，社会经济文化发展水平比较低，人们的物质需求就会比较强烈，而在社会经济文化发展水平比较高的条件下，人们的精神需要则会占主导地位。

从个人角度来看，一个人受教育的程度、所从事的工作性质及其自身的品德修养也会对需要产生很大程度的影响。

所以，不论从个人发展还是从社会发展角度来看，精神激励应该逐渐占据主导地位，人的追求将被引向更高的精神境界。

2.2正强化和负强化正强化和负强化是依据“强化理论”的原理而采取的激励制度，在企业中运用的比较多。

正强化激励是当一个人的行为符合社会的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。

负强化激励是当一个人的行为不符合社会的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。

正强化是从正方向予以鼓励、负强化是从反方向予以刺激，它们是激励中不可缺少的两个方面。

俗话说：

“小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生”讲的就是这个道理。

在实际工作中，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起人们的工作热情，形成人人争先的竞争局面。

如果良莠不分、是非不明，势必造成“干多干少一个样、干与不干一个样”的不良局面，使激励无的放矢，得不到好的效果。

所以，只有坚持正强化与负强化相结合的方针，才会形成一种激励合力。

正强化是主动性激励，负强化是被动性激励，就二者的作用而言，正强化是第一位的，负强化是第二位的，所以在激励中应孩坚持以正强化为主、以负强化为辅的原则。

　　“海尔”集团在正负激励方面做得比较成功，比如，海尔集团开始宣传“人人是人才”时，员工反应平淡。

他们想：

我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？

但是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以这位工人的名字命名时，在工人中很快就兴起了技术革新之风。

比如工人启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。

这一措施大大激发了普通员工创新的激情，后来不断有新的命名工具出现，员工的荣誉感得到极大的满足。

对员工创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能激发出员工更大的创造性。

另外“海尔”集团每月还对所有的干部进行考评，考评档次分表扬与批评。

表扬得1分，批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。

同时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。

　　一正一负，一奖一罚的激励机制，树立了正反两方面的典型，从而产生无形的压力，在组织部形成良好的风气，使群体和组织的行为更积极，更富有生气，激励的这两种手段，性质不同，但效果是一样的。

从管理的整体看，奖（正激励）惩（负激励）必须兼用，不可偏废。

只奖不惩，就降低了奖励的价值，影响奖励的效果；只惩不奖，就会使人不知所措，人们仅知道不该做什么，却不知道应该做什么，甚至还可能由于人们的逆反心理而产生反作用。

所以，必须坚持奖惩结合的制度。

2.3多层次的激励机制单一的激励制度尽管也能达到预期的目标，但是多层次，多跑道的激励机制往往会对管理起到推波助澜的作用。

　　长城集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是长城集团创造奇迹的一个秘方，长城集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。

这首先表现在长城集团在不同时期的不同的激励机制，对于80年代第一代长城人，公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活需求；而进入90年代以后，新一代的长城人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，长城制定了多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：

例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。

长城集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。

其次是要想办法了解员工需要什么，分清哪些是合理的和不合理的，哪些是主要的和次要的，哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之长城的激励机制就是要把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。

而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。

2.4企业家的激励和员工的自我激励企业家对激励制度的影响嘉城用他的奋斗史造就了长江实业的巨头形象。

霍英东用他的创业史创建了“霍英东时代”。

他们每个人的人生轨迹都可以归结到我们这个命题上来，也就是一个企业家对一个企业的影响。

设想一个责任心不强，做事不公正，在人才选拔上任人唯亲的企业家，对员工如何有信服力呢？

所以一个企业家不仅要严格约束自己，还要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境；再次要为员工做出榜样，通过展示自己的工作能力、管理艺术和良好的职业道理，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。

企业家要注重与员工的情感交流，使员工在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。

当然，对国企来说，在激励机制中同样也不能忽略对企业家本人的激励，要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。

　　企业与员工互相依托俗话说，“厂兴我荣，厂衰我耻”。

在企业部，企业与员工虽有相互矛盾的一面，但更重要的是互相依托的关系。

企业是全体员工的“生命共同体”，是企业聚力的根基，也是共建“心理契约”的基础。

从现代意义上讲，企业是经济生产、员工生活的场所，更是员工实现自我、成就自我的场所，企业的目标是企业成长和员工发展双重目标的统一。

如果一个企业只单纯考虑企业经济利益，而不管员工的成长，那只会是短命的企业，其存在是不可能长久的，优秀的员工迟早会另寻出路的。

都说“做企业的主人”，它不是一句空洞的表白，是需要双方共同努力配合才会实现的。

　　员工的自我激励既然企业家和企业为员工创造了这样良好的创业平台，那么员工就应该从自我激励的角度实现人生的价值。

港码头桥吊队队长许振超从勤学苦练入手，在攻克了一次次难题之后，实现了人生的巨大飞跃，成为当代员工的楷模。

也为港码头桥吊队赢得了荣誉。

在他们获得荣誉之后，往往会说，感企业的培养，感同事等等，在这些朴素的话语里面其实隐含着极大的企业与员工相互激励的原理。

企业成就了员工，而员工们会在一个又一个的荣誉中进行一次又一次的自我激励，使人生的价值得到了升华。

有一些资料也可以表明，一些高明的企业家都开始注重员工自我激励机制的构筑，因为“以人为本”的治厂理念就是要从员工的自我激励开始的。

2.5对员工实行差别激励

激励的目的是为了提高员工的积极性，而影响工作积极性的主要因素有：

工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而这些因素对不同企业所产生的影响也不同。

所以在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：

例如女员工更看重报酬，而男性则注重企业和自身的发展；在年龄方面，20～30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31～45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，也包括精神方面的，但他们更看重的是精神方面的满足；而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能产生最大的激励效力。

　　另外企业要为员工创造一个舞台。

一个职工长期在一个公司里工作，不可能一直从事一个工种，往往要经过多次工作调换。

为了使职工能够适应多种工作的需要，通过在整个工作中职务轮换的方法，使职工们得以接触到各种不同的业务，并得以提升，从而扩展职工们职业生涯的发展道路。

让员工能够施展才华，实现自我价值，同时又要及时发现与处理员工工作和生活中所产生的实际问题，这些问题如不加以妥善处理，就会产生思想问题，进而影响工作的精神状态。

2.6道德激励道德激励也可以看做是精神激励的一种方式，它是精神激励的最高境界。

所谓道德激励，可以看做是对员工道德品质和道德观念的激励。

道德激励具有一定的价值目标，这是由道德激励的目的性和规性所决定的。

不少企业都设有自己的职业道德标准，比如医生的岗位标准，服务行业的岗位标准等等，它们是道德激励机制的具体体现。

实践表明，激励对象对目标价值看得越重，其实现目标的概率就越大，激励力量就越大。

所以，道理激励体系建设在企业中具有同等重要的地位，企业要注意对“道德高尚”典型的培养，把他们做为企业的旗帜和精神动力。

一个好的道德典型，可以带动一大批人的价值取向，使他们在热爱本职工作的同时，为企业做出最大的贡献。

2.7强化培训，创造机会现在员工的培训越来越被企业家所重视，员工本身综合素质的高低不仅直接影响着企业的产品质量，而且他们还代表了企业的形象，近年来涌现出的大批的工人技术明星，像许振超等，他们本身所表现出来的优秀品质已经让一些企业家看到培训的巨大潜力。

没有培训过的员工，是负债；培训过的员工，才是资产。

为此，企业要为员工创造各种学习的机会，进行以市场拓展为目标的各种形式的培训，以提高员工的能力和素质。

　通过培训，能够使员工在思想上和行为上与公司的战略发展高度统一，通过培训，让员工认同企业文化，处处以企业的核心价值观为导向。

当然，在对员工进行专业技能的培训同时，还要进行其它方面的培训，使他们成为企业的复合型人才。

结论

现代社会奉行市场经济的原则，利益始终是各个市场主体的追求目标，为了利益，人们会发挥自己最大的积极性趋势线自己追求的目标，发挥最大的创造力使获取自己的向往的预期。

激励理论，通俗的说，就是基于人的这种队利益的追逐的本能而实现运转的。

激励是现代企业管理中最重要、最基本的职能。

弄的激励伴随着经济发展的全球化以及市场竞争的日趋激烈化，如果企业在管理中能够有效运用激励理论，不但能给企业带来巨大的经济效益，而且能为社会带来一定的社会效益，其效果越来越明显。

管理是科学，更是一门艺术，无论什么样的企业都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

·参考文献

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[6]《激励在企业管理中的作用》，高春倩，商业研究，2007年11月第367期

[7]《企业知识管理中如何设计激励机制》，董敏慧，第八届全国青年管理科学与洗头膏科学学术会议论文集