做对事客户的心思你要猜.docx
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做对事客户的心思你要猜
做对事：
客户的心思你要猜
"做对事"比"找对人"、"说对话"更重要。
因为，你和客户关系很"铁"，但你的产品很"烂"，客户不敢要你的产品；你的产品"没得说"，但不合客户的"口味"，客户不愿意要你的产品。
大客户销售三部曲之三
大额产品销售成功的关键是找对人、说对话、做对事。
做对事的内涵除了确保你的产品本身质量过关之外，更重要的是要了解客户的需求，继而想办法使你的产品"正是客户想要的"。
因为，即使你与客户的关系再好，如果你的产品不符合行业标准客户也不会接受；即使你的产品完全符合标准，如果不合客户的"口味"客户也不会选择它。
了解客户真实需求是对项目评估标准有力的补充，对客户的需求越了解，做出来的解决方案就会越有把握，项目评估的优势当然就会越明显，项目成交的可能性也就会相应增大。
所以说，了解客户真实需求是大客户销售成功的关键因素之一。
了解客户需求一共分为四个方面。
一、挖掘客户真实需求，让销售成为可能
案例一开发客户对系统的需求
销售顾问大拿上次拜访王经理向他推荐系统时，王经理只是说"考虑考虑"就把他打发走了。
大拿是个轻易不肯放弃的人，在做了充分的准备之后，再一次上门拜访王经理。
大拿：
王经理，你好！
昨天我去了公司，他们的办公自动化系统已经正常运行了，他们准备裁掉一些人以节省费用。
（引起话题—与自己推销业务有关的话题）
王经理：
不瞒老弟说，我们公司去年就想上系统了，可经过考察发现，很多企业上系统钱花了不少，效果却不好。
（客户主动提出对这件事的想法—正中下怀）
大拿：
真是在商言商，王经理这话一点都不错，上马一个项目就得谨慎，大把的银子花出去，一定得见到效益才行。
只有投入没有产出，傻瓜才会做那样的事情。
不知王经理研究过没有，他们为什么失败了？
王经理：
也好，也好，都只是一个提高效率的工具，如果这个工具太先进了，不适合自己企业使用，怎能不失败呢。
（了解到客户的问题）
大拿：
精辟极了！
其实就是这样，超前半步就是成功，你要是超前一步那就成先烈了，所以企业信息化绝对不能搞"大跃进"。
但是话又说回来了，如果给关公一挺机枪，他的战斗力肯定会提高很多倍的，你说对不对？
（再一次强调的好处，为下面推销做基础）
王经理：
这点我们认同，但是有一个问题啊，厂家的出发点往往是如何将产品销售出去，所以总是用各种理由来说服我们上项目，而我们又不得不谨慎行事。
（了解到客户目前没有采购的真实原因）
大拿：
是啊，这点我们也很重视，对我们来说，如果客户不能成功，那么以后的任何服务都不复存在，也就不存在什么收益。
所以，我的观点是：
什么样的人我们就给他什么样的工具。
比如说公司，如果让他们上系统肯定是要失败的，因为、这样的系统几乎是对整个企业业务流程的再造，这么大的一项变革，一定要一步一步来。
而且，如果没有经验丰富的系统分析师做指导，也是很难成功的。
所以当时我建议他们先上办公自动化系统，这样对他们原有的流程改变并不大，但可以在很大程度上提高他们的办公效率。
事实证明，这种渐进的方式是成功的。
（引用客户见证过的实例，分析的好处，激发客户对软件的想法）
王经理：
你认为怎样才能保证一个企业的信息化建设是成功的呢？
大拿：
首先，企业的高层必须全力支持；其次，一定要有经验丰富的系统分析师做指导；再次，必须有品质过硬的产品。
这三点缺一不可。
企业信息化建设是对一个企业内部流程的变革，改造领导意识是其起点。
同时，既然是一场变革，它就必然会涉及部分人的利益，这也需要企业高层的支持。
另外，有优秀的系统分析师做指导也是十分关键的。
这绝对不是一个好产品所能替代的。
你说是不是这样的，王经理？
王经理：
一点不错，真是这样。
虽然我们公司也想改变，但我们从来不会因为一时的冲动做出决定。
这个问题毕竟会牵涉到各个部门的利益，我不清楚各部门对这个问题是怎么想的，我们还需要讨论讨论。
（提出目前的困惑）
大拿：
我完全理解，你这是对企业负责。
如果仅仅是为了这个，我想我能够从很多方面配合你的工作，毕竟我们是朋友嘛。
你还有没有其他顾虑呢？
时间不等人呀。
（引起急迫感）
王经理：
你也知道，这两年我们这一行的生意难做呀，我们今年的费用已经超了，这事最快也要等到明年才行。
大拿：
费用你不用担心，这种投入是逐渐追加的。
这样好不好，你定一个时间，把各部门的负责人都请来，让我们的售前工程师给大家培训一下企业信息化的相关知识。
这样你也可以了解一下你的部下都在想什么，做一个摸底，你看如何？
（提出下一步的解决方案）
王经理：
也好。
这样你也可以了解一下你的部下都在想什么，做一个摸底，你看如何？
案例讨论
成功之处举例.引导需求——提升客户对的认识，为推销软件做基础
王经理，你好！
昨天我去了公司，他们的办公自动化系统已经正常运行了，他们准备裁掉一些人以节省费用。
（引起话题——与自己推销业务有关的话题）
.分析客户的顾虑——对有需求为什么不采购？
认为其他企业失败的原因在哪里？
不知王经理研究过没有，他们为什么失败了？
.引起对现状的不满——利用客户见证过的实例，分析没有的危害、有的好处
所以当时我建议他们先上办公自动化系统，这样对他们原有的流程改变并不大，但可以在很大程度上提高他们的办公效率。
事实证明，这种渐进的方式是成功的。
.增加痛苦——进一步增加客户的痛苦，引起忧虑
你还有没有其他顾虑呢？
时间不等人呀。
（引起急迫感）
．提出解决方案——让客户自己认可软件的好处
首先，企业的高层必须全力支持；其次，一定要有经验丰富的系统分析师做指导；再次，必须有品质过硬的产品。
这三点缺一不可。
．有下一次承诺——给客户一个建议
明确需求往往是表象上的内容，高明的销售顾问一定会发现其背后的问题所在；同时，明确需求越多，客户购买的意识越强烈需求分析
区别定义举例与注解备注
需求
需求是由买方陈述出来的一种可以由卖方满足的要求和欲望?
销售活动中成功人士以问题形式进行调查（或探索）的模式
?
设法发现隐含的顾客需求并将其培育成明确的需求所有的销售都始于需求，同时需求是需要被引导与激发的
隐含需求如果买方的陈述聚焦于一个痛苦、难题，就是隐含需求
例如：
?
我对服务迟缓不满意
?
当……出毛病时……
?
我担心利率会增长到……
隐含需求往往表现为痛苦、难点、不满意，越多行动力越强，认可度越大
明确需求如果买方对你提供的对策表达出一种清晰的欲望或愿望时，就是明确需求
例如：
?
我想要反应时间更快……
?
我真正需要的是％的可靠性
?
最理想的状态是，利息会固定在……
二、隐含需求比明确需求更重要
案例——老太太买李子
一条街上有三家水果店。
一天，有位老太太来到第一家店里，问：
"有李子卖吗？
"店主见有生意，马上迎上前说：
"老太太，买李子啊？
您看我这李子又大又甜，还是刚进来的，新鲜得很呢！
"没想到老太太一听，竟扭头走了。
店主很纳闷：
奇怪啊，我哪里不对得罪老太太了？
老太太接着来到第二家水果店，同样问：
"有李子卖吗？
"第二位店主马上迎上前说：
"老太太，您要买李子啊？
""啊。
"老太太应道。
"我这里李子有酸的也有甜的，您是想买酸的还是想买甜的？
"店主回答。
"我想买一斤酸李子。
"老太太说。
于是，老太太买了一斤酸李子就回去了。
第二天，老太太来到第三家水果店，同样问：
"有李子卖吗？
"第三位店主马上迎上前说：
"我这里的李子有酸的也有甜的，您是想买酸的还是想买甜的？
""我想买一斤酸李子。
"老太太说。
第三位店主一边给老太太称酸李子一边问道：
"在我这儿买李子的人一般都喜欢甜的，可您为什么要买酸的呢？
""哦，最近我儿媳妇怀上孩子啦，特别喜欢吃酸李子。
""哎呀！
那要特别恭喜您老人家快要抱孙子了！
有您这样会照顾的婆婆可真是您儿媳妇天大的福气啊！
""哪里哪里，怀孕期间当然最要紧的是吃好、胃口好、营养好啊！
""是啊，怀孕期间的营养是非常关键的，不仅要多补充些高蛋白质的食物，听说多吃些维生素丰富的水果，生下的宝宝会更聪明些！
""是吗？
哪种水果含的维生素更丰富些呢？
""很多书上说猕猴桃含维生素最丰富！
""那你这儿有猕猴桃卖吗？
""当然有，您看我这里进口的猕猴桃个大汁多，含维生素多，您要不先买一斤回去给您儿媳妇尝尝？
"这样，老太太不仅买了一斤酸李子，还买了一斤进口的猕猴桃，而且以后几乎每隔一两天就要来这家店里买各种水果。
类型店主阶层考虑焦点需求引导
第一位店主菜鸟自己的产品——李子没有挖掘需求，只是推荐产品
第二位店主中鸟客户的明确需求——表面需求有对表面需求的了解，满足需求而已
第三位店主老鸟客户背后的隐含需求——真正需求有对真正需求的引导，提供解决方案案例分析
开发需求的过程
暗示需求明确需求我需要立刻改变几乎是完美
我有一点不满意我的问题越来越大了
三、挖掘需求是销售顾问专业化的体现
所有的销售都始于需求，同时需求是需要被引导与激发的。
客户花钱一定会思考值得与否，如果客户感觉花钱解决一点点小问题，就会认为不值得；如果销售方能够把问题进一步扩大化，从客户最初感觉到的小小的缺点开始，一点点扩大客户的问题、困难与不满，让客户感觉痛苦非常大，必须马上解决，否则会带来更大的痛苦，客户就会意识到需要立即付诸行动改变现状。
案例：
一般的销售人员
卖方：
在这部分运作中你是用的施乐复印机设备吗？
（情况型问题）
买方：
是的，我们有台这样的设备。
卖方：
你的操作人员用起来有困难吗？
（难点型问题）
买方：
这种设备的确很难操作，但我们已经培训过他们如何使用了。
（隐含需求）
卖方：
我们的新施乐系统可以解决难以操作的问题。
（提供解决办法）
买方：
购买这套系统需要多少钱？
卖方：
大约万元人民币。
买方：
（惊讶）万元人民币!
!
!
仅仅是让一种设备更便于操作!
你一定是在骗我!
总结：
卖方发觉了一个小的隐含需求——“这种设备的确很难操作”——但无论如何不值得花万元人民币去买一种解决方法。
以价值等式为条件，问题需要解决的程度与需要花费的费用不能平衡。
但如果系统的价格仅仅是元而不是万元呢?
买方还会有如此消极的反应吗?
也许不会。
然而，对于技巧娴熟的销售人员而言，高昂的价格不再是掣肘销售的最大难题。
我们来看下面的例子。
案例：
技巧娴熟的销售人员
卖方：
你的操作人员用起来有困难吗？
（难点型问题）
买方：
这种设备的确很难操作，但我们已经培训过他们如何使用了。
（隐含需求）
卖方：
你说它们很难操作，那么对你们的产量是否有影响？
（内含型问题）
买方：
（认为是个小问题）很少，因为我们特别培训过个人如何使用。
卖方:
如果你们只是培训个人如何使用，那不会产生工作瓶颈问题吗？
（内含型问题）
买方：
（仍然认为这不是一个很重要的问题）不,只有当一个操作员离职，我们在等待一个受过培训的替补者时才会有麻烦。
卖方：
听起来使用这些机器的困难只有在受过培训的操作员有人事变动时才会有，是这样吗？
（内含型问题）
买方：
（承认是一个比较大的问题）是的，一般人不喜欢使用这种施乐复印机设备，而操作员通常都不会工作很长时间。
卖方:
这种人事变动对培训费用来说意味着什么？
（内含型问题）
买方：
（看到了更多问题）一个操作员需要几个月才能熟练操作，这期间工资和各种福利一共需要大约元。
此外我们还要支付元给施乐公司，这是新操作员在他们工厂接受实地培训的费用，再者还需要元的差旅费。
所以每培训一个操作员要花去元——今年到目前为止，我们至少已经培训个操作员了。
卖方:
也就是说，在不到个月的时间内你们已经花了，多元用于培训了。
如果在个月中你们已经培训个人了，那么在任何时候似乎你们都不会是同时有个操作员一起工作，这又使产量降低了多少呢？
（暗示问题）
买方：
并不多。
当出现瓶颈现象时，我们会说服两个操作员加班加点工作，或者我们把活儿送到外面去做。
卖方:
加班加点不会增加更多的成本吗？
（暗示问题）
买方：
（意识到了问题是相当严重的）是，加班时的工资是平时的倍。
即使是有额外的报酬，操作员仍然不愿加班——经常加班也许是人员变动频率如此之高的原因之一。
卖方:
我想，把活儿送到外面去做同样会增加成本，但这并不是把活儿送出去干的惟一问题，应该还存在其他一些问题，比如质量是否会受到影响？
（暗示问题）
买方：
这也是我最不满意的一点。
我们对自己生产的每一件产品的质量都有严格的监督，但当把活儿送到外面去做时，产品的质量只能由他们控制，只能听之任之了。
卖方:
不仅如此，被迫拿到外面去做的活儿的工期进度也完全由其他人控制了。
（暗示问题）
买方：
别再提了!
我刚才打了个小时电话催要一批已经误期的产品。
卖方:
从你所谈的这一切中我可以知道，因为你们的设备很难操作，致使你们已经花了，元培训费，并且又为很高的人事变动频率付出了巨大代价。
在生产上又存在瓶颈问题，这又使你要支付很高的加班费，并迫使你把活儿送出去做。
活儿送到外面去做又不能令人满意，因为你不能保证质量和工期。
（总结问题）
买方：
如此说来这些施乐复印机设备的确引发了很严重的问题。
总结：
卖方对于买方的价值等式产生了什么影响?
一个小问题现在已经成了非常严重的问题——要花去很多钱——万元人民币的解决办法不再是不可思议的了。
这就是大生意中暗示问题的中心目的，卖方抓住买方认为是很小的问题放大再放大，直到大得足以让买方付诸行动购买他们的产品。
结论：
当客户的隐含问题都被挖掘出来、问题的严重性引起客户的重视时，客户与你成交的可能性就会大大提高。
引申行动力
一个人要产生行动只有两个原因：
追求快乐，逃离痛苦！
而且，逃离痛苦的行动要比追求快乐大得多！
四、用好引导需求最有价值的工具
销售工具
针对大额产品销售具有金额相对较大、顾客心理变化大、做决定周期比较长等特点，美国公司的销售咨询专家尼尔?
雷克汗姆与其研究小组分析了万多个销售实例，与万多名销售人员一起到各地进行工作，观察他们在销售会谈中的实际行为，研究了个可以对销售行为产生影响的因素和个销售效率很高的国家，耗资万美元，历时年，于年正式对外公布了模式—这项销售技能领域中最大的研究项目成果。
它引起了人们对销售技巧认识的一次新的革命，推动了销售技巧的进一步完善。
.为什么要使用这个工具
实践表明，被培训过销售工具使用技巧的销售员比同一公司的参照组（没有被培训过）的销售员，在销售额上平均提高了。
四类问题的顺序如何使用
（）情况型问题[]
定义:
每一个问题都是在收集有关客户现状的事实、信息及其背景数据，因此命名为情况型问题。
尽管情况型问题对于收集信息大有益处，但如果问得过多，则会令买方厌倦和恼怒。
因此，询问的时候要把握两个原则：
一是数量不可太多；二是目的明确，问那些可以开发成明确需求，并且是你的产品或服务可以解决的难题方面的问题。
（）难点型问题[]
定义:
每一个问题都是针对难点、困难、不满来问,而且每一个问题都是在引导客户说出隐含需求，我们称为难点型问题。
难点问题为订单的开展提供了许多原始资料。
因为难点问题有一定的风险性，所以许多缺乏经验的销售人员很难把握提问的时机。
（）内涵型问题[]
定义:
扩大客户的问题、难点和不满，使之变得清晰和严重，并能够揭示出所潜伏的严重后果的问题，因此命名为内涵型问题。
内涵型问题就是通过积聚潜在顾客难题的严重性，使其大到顾客足以付诸行动的程度。
询问内涵型问题的困难在于措辞是否恰当和问题的数量是否适中，因为它往往使潜在顾客心情沮丧、情绪低落。
如果销售人员还没有问到前两个问题，而过早引入内涵型问题，往往使潜在顾客产生不信任感甚至拒绝你。
（）需要回报型问题[]
定义:
对买方难题的价值、重要性或意义的对策问题，因此命名为需要回报型问题。
销售人员通过询问需要回报型问题、描述可以解决顾客难题的对策，让顾客主动告诉你，你提供的这些对策让他获利多少。
需要回报型问题对组织购买行为中的哪些影响者最有效，这些影响者会在你缺席的情况下担当起你的角色，将你的对策提议交给决策者，并通过自身的努力给决策者施加一定的影响。
销售人员最易犯的错误就是在积聚起问题的严重性之前过早地介绍对策，在潜在顾客没有认识到问题的严重性之前会为你的需求开发设置障碍。
因此，问需要回报型问题的最佳时机是：
在你通过内涵型问题建立起买方难题的严重性后，而又在你描述对策之前。
在每笔生意中，出色的销售人员较之一般销售人员所问的需要回报型问题要多倍。
销售工具如何设计问题（以仓储补给系统为例）
了解买家的背景情况（为你能提供产品服务）
现在使用的是什么类型的存储补给系统
共存储多少不同种类的货物
在比较典型的时期有多少产品要补给
例子——情况型问题（）
可能的信息来源
仓库管理者
分销服务的小册子
仓库管理者
买方难题（我们可以解决的）
员工产生抱怨对生产会有什么影响呢
我们的产品或服务能提供更好对策的难题
目前正在使用的型号的存储补给系统有哪些不足的地方例子——难点型问题（）有可能存在这种难题的客户
例如：
内存不足
使用不方便
员工产生抱怨
引导买方追求解决方案
假设能够扩大存储补给系统，使员工能够积极投入，不产生抱怨，对工作会有什么好处呢例子——需求回报型问题（）增加解决方案的价值
例如：
可以降低一线员工流失率
员工对工作认同，积极性会大幅度提升
质量可以得到保证
可以使产品的成本降低，收益增加
例子——内含型问题（）使内含问题更加严重
例如：
质量受到影响
压力可以导致员工抗拒竞争
竞争中失去技术领先的地位
销售工具的具体运用：
案例：
利用推荐中国移动——随行
销售顾问：
张总，平时出差时经常需要用到互联网，你是如何上网的？
（情况型问题）
客户张总：
在固定地方（例如宾馆），是利用电话上网的。
销售顾问：
张总，电话上网必须在固定地方，而且上网速度比较慢，这两方面给你带来了什么麻烦呢？
（难点型问题）
客户张总：
繁琐，并且影响效率……
销售顾问：
张总，上网速度比较慢以至于影响效率，这对于你这个大忙人，又会产生什么后果？
（内涵型问题）
客户张总：
工作效率得不到进一步提升，对客户的响应速度比较慢，会引起客户的抱怨与投诉，造成大量文件积压……
销售顾问：
张总，假如解决了你这个问题，对你有什么好处？
对你工作效率的提高又会有多大的帮助？
（需要回报型问题）
客户张总：
那非常好，提高了工作质量，会使客户满意度进一步提升……
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