绩效管理在企业发展中的应用与探索论文.docx

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绩效管理在企业发展中的应用与探索论文

绩效管理在企业发展中的研究、探索与实践

一、选题背景及其意义

绩效管理就是对员工行为和产出的管理，是提升企业管理水平的有效手段。

其核心是让员工充分参与绩效考核的过程，在完成组织目标的基础上，重视员工的发展，制定员工的职业生涯计划，以实现员工的个人价值。

近年来，随着电力体制改革的不断深入，河南省禹州市电业局在长期计划经济体制下形成的管理弊端逐渐凸现出来，主要表现在：

职责不清，推委扯皮；部分员工工作主动性不够，对新的管理要求无所适从；管理人员工作不大胆，不能独当一面；管理层遇到问题缺乏认真分析；工作效率下降，企业执行力软弱棚架等。

这些问题的存在，严重制约着企业的快速发展。

究其出现上述现象的原因，主要是：

部门职责交叉，权责不够明确，责任制不够细致清晰，企业整体和部门之间的有效沟通未能建立，企业还没有建立起客观合理的工作绩效考核体系，不能确保各部门互补互利和有效的运作。

要解决上述问题，除了进一步明确各部门、各岗位的工作范围和职责权限外，从改革传统的业绩评估模式到建立适应形势发展的绩效管理制度入手，实施有效的绩效管理已迫在眉睫。

二、国内外研究动态

（一）国外企业绩效管理应用研究现状

绩效管理是企业管理的主要工具之一，许多企业都将绩效管理视为管理的基本功课，在国外企业管理中已经被广泛运用。

明基集团成立于1984年，2001年推出自创品牌BenQ。

不到20年的时间，明基集团的营业额翻了数百倍，创造了一个企业成长的奇迹。

目前，明基已成为一个拥有卓越研发能力的国际品牌，在电脑、通信及消费电子等产品中居领先地位。

明基所取得的巨大成功与其实施绩效管理——末位淘汰制是分不开的。

如今，IBM、北电的绩效管理、通用的激励机制、摩托罗拉的绩效评估、博能的绩效考核方法已经被许多企业采用。

（二）国内企业绩效管理应用研究现状

绩效管理方法在国内供电企业的应用起步较晚。

通过近几年的探索和实践，国家电网公司建立起了针对企业负责人的业绩考核制度，当前，正在建立员工绩效考核制度，完善指标考核体系和考核办法，科学准确地评价员工的工作能力、工作态度和工作业绩。

通过建立和实施企业负责人业绩考核制度以及员工考核办法，构建国家电网公司的全员绩效管理的制度体系。

目前，各网省、市、县公司都在按照国网公司部署开展绩效管理工作。

2005年10月，山东省潍坊供电公司正式启动了绩效管理。

该公司研究制定了绩效管理制度，建立了绩效管理考核体系。

经过近一年的实践，绩效管理系统运行正常，为广大员工参与管理、贡献智慧筑就了一条畅通的渠道。

现在绩效管理系统正在潍坊供电公司高效地使用着，各种数据和建议源源不断地汇集到管理层面前，成为公司制定发展目标和战略的不竭源泉。

浙江省富阳供电局在实施绩效管理中，结合企业客观实际，建立了以平衡计分卡为基本内容的企业绩效管理系统，并积极推动该系统的运行，有效地提高了企业的工作效率和员工工作的积极性。

三、课题研究内容

绩效管理作为一个完整的过程，一般有六个环节，惟有各个环节运作良好，才能使绩效管理行之有效，成为贯彻实施企业战略目标的有力措施和有机组成部分。

（一）设立目标。

设立目标时应依据企业总体目标设立部门和个人目标；所确定的目标要具体、量化、能够衡量，并经过努力可以达到；上下级应共同制定目标，并形成承诺。

（二）记录表现。

管理者和被管理者都要认真记录工作表现，形成绩效文档，这样可为后面的考核提供依据，避免拍脑袋的绩效评估，而且也籍此提供一面镜子，用来随时对照检查差距，可对工作起到推动作用。

（三）加强辅导。

绩效管理中，企业往往重视考核而忽视绩效辅导。

其实，上级通过日常的观察，了解下属的工作情况，并对自己的观察结果做出反馈——对下属给予必要的辅导并通过表扬或批评来帮助下属改造业绩。

值得注意的是，对于下属工作好环的评判标准，需要事先与下属沟通。

否则，无论表扬还是批评可能都不会起到理想的效果。

此外，绩效辅导要做的也不是时刻监督、检查下属的工作。

正确的办法是，只在需要的时候才这样做，一旦下属能自己履行职责，就应该放手让他们自己管理自己。

（四）考核评估。

这是一个连续的过程，要依据已确定的方法和标准进行操作，让考核内容和考核标准相对稳定，能客观反映员工的工作实际，避免因偏见等带来人为误差，以确保考核评估结果的严肃性和公正性，并要将考核评估结果向被考核者公开。

（五）反馈面谈。

这是主管考核者和被考核下属通过绩效评估进行沟通的过程，并通过反馈面谈对评估结果达成共识，而且要对未达到任务目标的原因加以分析。

为了减少反馈面谈时对方的心理压力和畏难情绪，考核者要具备必要的面谈沟通技能，并对面谈内容做好充分的准备。

（六）制定行动计划。

根据反馈面谈达成的共识，制定下一步绩效改进的措施、个人发展的方向和具体的行动计划，并落实到下一阶段的绩效目标中。

由此，又开始了下一轮的绩效管理循环。

四、研究方案，工作特色及难点

（一）理论灌输，夯实基础

任何变革总是要从观念更新入手。

绩效管理对于禹州市电业局来说是一个崭新的管理理念，为使绩效管理深入人心，着力营造浓厚的绩效管理氛围，创造宽松的外部环境，我们采取三步走的方式，重点在观念上转变员工的认知思维。

第一步专题导入。

我们分别就《管理者的职责与执行力》、《绩效管理》、《目标管理》等问题对全体员工进行了理论诠释。

第二步分级培训。

对中层、班组、基层人员进行分级培训，把绩效管理的理念进一步导向深入。

第三步视频传播。

通过局域网和办公自动化系统在全体职工中进行广泛宣传。

通过理念灌输，员工逐步接受并认同了这种管理方法，尤其是在中层干部和广大青年员工中起到了很好的反响，为绩效管理的开展打下了良好的思想基础。

（二）转变观念，各负其责

我们强力推行竞争激励机制，在进行岗位分析、确定影响岗位绩效的关键因素基础上，建立各岗位的岗位说明书和岗位绩效评价指标，将绩效管理与收入分配机制有效结合起来；强化动态管理，优化人力资源配置，促进岗位交流，建立“岗位靠竞争、收入凭贡献，干部能上能下，员工能进能出”的新用人机制；确立各司其职、各负其责、分工明确、指挥畅通、工作协调的管理体系，最大限度地降低人工成本，提高工作效率。

利用10天时间对机关13个部门和121个岗位在局内部公开招聘，竟聘上岗使企业人事管理制度发生了质的变化，通过竟聘，一方面进一步明确了各管理岗位的工作职责，另一方面基本实现了员工与岗位的合理结合、合理交流，为实现绩效管理提供了先决条件。

（三）专家指导，统筹兼顾

通过统筹分析，对机关管理岗位采用了岗位关键绩效指标（KPI）评价办法。

具体操作就是在对岗位进行分析、编制岗位说明书的基础上，进行岗位关键绩效指标的制订。

为确保绩效管理工作顺利进行，我局专门聘请上海远诚科技咨询有限公司对整个绩效管理进行全方位指导。

整个流程在专家的指导下，少走了很多弯路、完善了体系。

（四）规范流程，科学管理

为进一步对绩效管理工作进行规范，我们细化工作流程，出台了《绩效管理工作标准》等相应管理办法，从指标的名称、内容、绩效评估会的时间与形式、绩效汇报方式等方面都作了严格规定。

针对部分员工不理解，认为搞绩效管理流程是脱离日常工作之外的额外任务，是搞形式、劳民伤财的现象，我们采取三项措施，强力规范流程，推行科学管理。

一是明确关键指标的制定决不是游离于企业整体战略，而是把企业的目标层层分解到每个员工身上，通过督导每个员工工作业绩的实现推动企业业绩的增长；二是通过制定关键指标逼着员工分析岗位工作重点，进而抓住重点开展工作，在更高的层次要求自己；三是从打破旧体制建立新体制入手，强调习惯养成的必要性。

在绩效管理试行的初始阶段，形式作为内容的一个载体，主要起到一个养成习惯的强化作用，实行一个时期以后，当绩效管理已经成为员工的思维模式后，形式逐渐转化为了员工的习惯性行为。

（五）注重反馈，及时拓展

我们高度重视对绩效评价结果的反馈与信息收集。

一方面确保绩效管理的公平性、有效性和透明性。

另一方面确保指标的动态修订终能有效地指导员工工作的开展和纠偏。

在此基础上，还制定了《中层干部绩效管理办法》，对干部的选拔使用、业绩评估也建立了相应管理办法，把绩效管理进一步引向了深入。

五、预期成果和可能的创新点

绩效管理在禹州市电业局实施时间不长，但从企业发展态势和整体目标完成情况来看，收到了显著效果，主要体现在：

一是绩效管理打破了员工传统的思维定势，促进员工形成了积极思考、主动探索的工作习惯；二是实行绩效管理打破了“干好干坏一个样”的平均分配模式，建立了一种依据工作成效进行分配的新机制。

通过岗位说明书的制定，明确了员工岗位职责；通过岗位绩效指标的制定，明确了员工评价周期的工作重点；通过态度指标的制定，强化了员工的服务意识、团队协作精神和执行力意识；通过绩效评价反馈，帮助员工纠正了偏差、逐步提升了员工的综合素质。

进而使部门形成了一种工作氛围，员工形成了一种工作习惯，企业形成了一个工作高效、追求创新、积极进取、勤于思考的员工队伍；三是绩效管理的实施、岗位指标的制定，为分析工作提供了一个平台。

一方面解决了长期困惑员工的如何定量分析工作的难题，更重要的是教给员工一种全新的工作分析方法，促使员工养成发现问题、解决问题的思考习惯；四是贯穿于绩效管理全过程的持续沟通，帮助员工提高了工作能力，使员工的努力方向与公司的远景规划和目标任务相一致，实现了员工和企业的同步发展。

禹州市电业局几个月来对绩效管理的研究、探索和实践，使我深深体会到：

“实事求是，因人而宜”的观念必须首先树立起来，“同一岗位不同的人结果不尽相同”的理念是“因人而宜”确定绩效指标的前提，针对岗位员工工作开展情况进行的工作现状分析是确定绩效指标的基础，绩效管理绝不是简单解决管理这一问题，更多的是转变管理者的管理方式和员工的工作方式的问题；在管理过程中，“没有最好、只有更好”是开展绩效管理工作的态度保证。

提倡“管理无止境、管理的目的是发现问题、解决问题”是实施绩效管理的前提，当然在实施过程中，把握好度、明确管理的长期性和艰巨性，更是企业全面推行绩效管理的重中之重。

六、参考文献

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中国人民大学出版社，1997年。

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11.《战略绩效管理：

超越平衡计分卡》，等著，作者［英］安迪.尼利等，李剑锋等译，电子工业出版社出版，2004年。

12.《以KPI为核心的绩效管理》，孙波、饶征著，中国人民大学出版社，2003年版。

13.《绩效：

让你的员工为效益而努力》，作者金观韬著，机械工业出版社，2004年。

14.《绩效考核与绩效管理》，作者付亚和、许玉林著，电子工业出版社出版，2003年。

15.《绩效魔方－绩效管理操作手册》，作者王志宇，中国社科学出版社出版，2003年。

16.《团队绩效测评技术与实践》，作者徐芳著，中国人民大学出版社，2003年。