绩效考核与绩效管理区别.docx
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绩效考核与绩效管理区别
摘要
很多人误以为效考核就是绩效管理。
这种对绩效管理的理解就好像管中窥豹、盲人摸象，只看到了问题的一个方面，并没有全面正确的理解绩效管理。
绩效考核作为一种分配机制，从内容到形式被赋予新的内涵，进行绩效考核有其特定的必要性和重要性。
本论文对绩效管理中存在的具体问题、绩效管理的原则和应注意的有关方面进行探讨，分析问题的原因所在，进而提出解决措施，提高绩效。
要回答绩效考核和绩效管理之间的区别，就必须首先弄清楚什么是绩效管理、绩效考核。
绩效考核只是绩效管理的一个阶段，一个环节，离开绩效管理谈考核，无异于缘木求鱼，舍本逐末。
关键词：
绩效考核；绩效管理；管理原则；管理策略
目录
摘要І
目录П
引言1
1.绩效管理理论综述2
1.1绩效管理的意义2
1.2绩效管理的目的2
1.3绩效管理的要求及注意事项2
1.4作为“系统”的绩效管理，要求我们必须做好的工作3
2.绩效考核4
2.1绩效考核的意义和作用4
2.2绩效考核的必要性和重要性4
2.3现代绩效考核的目的4
2.4绩效考核的程序5
2.5绩效考核具体对策5
3.绩效考核与绩效管理的区别6
3.1管理层和员工对绩效管理的认识6
3.2绩效考核与绩效管理容易混淆之处6
3.3案例分析绩效管理与绩效考核的区别6
总结10
致谢11
参考文献12
引言
二十一世纪是知识经济时代，人力资源在经济和社会发展中的作用日益突出，成为企业竞争力、发展潜力的关键因素，企业竞争力的增强及企业的发展都将依赖于掌握知识的人力资源，因而提高人力资源的素质，开发人力资源的潜能，是企业应对经济全球化和新科技革命所带来的一系列挑战的战略性决策。
目前，人力资源的管理与开发在世界范围己成为热门学科，我国越来越多的企业也意识到人力资源的重要性，在企业人力资源管理与开发方面下了一定的功夫，但取得的效果并不理想，究其原因主要是企业没有一套合理的绩效管理体系，没有将绩效管理与企业战略结合起来，因此无法真正掌握绩效管理的精髓，使绩效管理的实施存在种种弊端。
合理的绩效管理体系不但能有效地激发员工的积极性，主动性、促使员工不遗余力地为企业目标奋斗，提高企业效益，而且能吸引和保留住一支高素质、具有竞争力的员工队伍。
合理的绩效管理体系能够引导员工的工作思路和努力的方向，让员工明确的了解每项工序的意义和目的，并且能够将个人目标、部门目标与企业目标保持一致，提高企业运作的整体效率。
能够在企业中实现按劳分配，体现公平原则，避免了分配系统中的不平等现象。
而我国企业在实施绩效管理的时候，普遍存在将绩效考核当作绩效管理，重考核，轻沟通，把考核结果仅仅作为一种奖惩手段，忽视员工参与等普遍问题，严重影响了绩效管理的实施，制约了其作用的发挥。
在一些国企性质的福利企业里面，人事管理的形式主义思想已经根深蒂固，员工缺乏竞争意识，长年经营状况与工资不挂钩的思想，造成了员工对于本职工作的懈怠，工作流于形式。
传统的“德，能，勤，绩，廉”已经不能满足当今的企业所面临的竞争。
如何将先进的绩效管理思想应用到企业的管理中，并避免上述普遍问题的出现就显得尤为重要了。
本文采用案例分析法，区分出企业中对绩效管理与绩效考核混淆的情况。
1.绩效管理理论综述
1.1绩效管理的意义
绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和员工做出有利于组织目标达成的行为。
从这个不算复杂的概念解释里，我们可以进一步获得如下信息：
⑴绩效管理是一个过程，绩效管理与绩效考核不同。
⑵绩效管理的过程由组织和员工的共同努力达成。
在绩效管理实施的过程中，经理不是单打独斗，员工也不是孤独的行者，绩效管理目标的实现需要经理和员工的共同努力，离开任何一方，绩效管理都将流于形式，招致失败。
⑶绩效管理的实现需要管理者和员工就工作目标达成一致。
绩效管理的基础是员工的职位说明书，一切的讨论和沟通都是围绕员工的职位和工作内容展开，离开了对职位说明书的关注，绩效目标就无法达成，绩效管理就失去了逻辑性，就不称其为绩效管理。
所以，要想使绩效管理得以成功，组织管理者必须和员工就工作目标达成一致，形成书面化，可追溯的绩效目标。
⑷绩效管理的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。
当然，从企业的角度讲，企业会更加关注战略目标的实现和经营绩效的增长，但这并不矛盾，任何的战略和规划都需要有能力的人力资源去促成，所以提升员工的绩效能力就是帮助企业实现其目标和规划。
1.2绩效管理的目的
绩效管理的目的是让企业既“做正确的事”，还要“正确做事”，推动企业绩效的整体改进。
绩效管理过程中的绩效考核，不仅针对员工，同时针对各层级的管理者，包括最高层管理者。
绩效考核的结果不仅仅是职级升降、奖惩的依据，更重要是作为绩效改进的重要依据。
通过绩效评估、绩效诊断，找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能力（不仅是员工工作主动性和执行能力的提高），推动企业整体绩效的迅速提高。
1.3绩效管理的要求及注意事项
绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。
我们应必须注意的：
（1）绩效管理是一个管理过程，而非阶段性的绩效考核，绩效考核与绩效管理不等同。
如果你能够从一开始就用管理过程的观念理解和传达绩效管理理念，你就能更好地获得员工的信任和直线经理的支持，绩效管理获得成功的可能性就更大。
（2）绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。
在绩效管理实施的过程中，经理不是单打独斗，员工也不是孤独的行者，绩效管理目标的实现需要经理和员工的共同努力，离开任何一方的配合，绩效管理都将流于形式，招致失败。
（3）绩效管理的实现需要经理和员工就工作目标达成一致。
绩效管理的基础是员工的职位说明书，一切的讨论和沟通都是围绕员工的职位和工作内容展开，离开了对职位说明书的关注，绩效目标将无法达成，绩效管理就失去了逻辑性，也就不称其为绩效管理，至多只是个形式性的考核“表演”。
所以，要想使绩效管理取得成功，经理必须和员工就工作目标达成一致，形成书面化，可追溯的绩效目标。
（4）绩效管理的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。
当然，从企业的角度讲，企业会更加关注战略目标的实现和经营业绩的增长，但这并不矛盾，任何的战略和规划都需要有能力的人力资源去促成，所以提升员工的绩效能力实际上就是帮助企业实现其目标和规划，这二者是一致的。
有人这样形容企业的战略目标的高度——“3万英尺的高度”，绩效管理就是帮助企业把战略目从“3万英尺的高度”转化为员工的具体行动的最为有效的管理思想和管理工具，使战略目标得到有效的分解和落实。
1.4作为“系统”的绩效管理，要求我们必须做好的工作
1.4.1明确企业的战略目标和规划
绩效管理是为企业的战略目标服务的，作为企业战略目标实现的重要辅助手段帮助企业有效分解战略目标，使之落实到每个具体的员工身上，使企业的战略实现有效的分解。
为此，企业管理层必须首先对战略目标和战略规划达成一致，这是绩效管理的前提和基础性的工作。
1.4.2明确员工的职位说明书
职位说明书是人力资源管理的基础，所有的人力资源管理工作都围绕员工的职位说明书展开，诸如薪资、培训、晋升、发展等人事决策都离不开定位准确、描述详尽、职责分明、权责清晰的职位说明书。
1.4.3明确绩效管理中的角色分工
绩效管理作为企业的一个系统化的管理工作，每个员工都牵涉其中，任何人包括总经理都不能概莫能外。
这里，包括总经理，共有四个层面的角色分工，分别是：
总经理：
提供支持，推动绩效管理向深入开展。
HR经理：
制定绩效管理方案，提供绩效管理工具，提供相关咨询和帮助，对绩效管理的实施、评估和改进进行组织等。
直线经理：
绩效管理的直接责任者，对下属员工的绩效发展负责，帮助员工提升绩效能力，与员工保持持续的绩效沟通，辅导员工达成和超越绩效目标。
员工：
绩效的“主人”，拥有并产生绩效。
1.4.4完善绩效管理流程
与单纯的绩效考核不同，绩效管理作为一个系统，拥有完备的流程，包括：
（1）设定绩效目标；
（2）绩效沟通与辅导；（3）记录绩效，建立员工业绩档案；
（5）绩效诊断和提高。
（4）绩效考核与反馈；
2.绩效考核
2.1绩效考核的意义和作用
绩效考核是绩效管理的试金石，在人力资源管理中起着不容忽视的作用。
绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，是企业以即定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。
绩效考核是企业内部管理活动。
绩效考核作为一种有效的管理手段，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场定位等方面，发挥着重要作用。
因此，绩效考核在企业中显得越来越重要，是企业对员工进行管理的重要途径。
2.2绩效考核的必要性和重要性
绩效考核之所以愈来愈被大家重视，是因为绩效考核作为一种分配机制，从内容到形式都被赋予了新的内涵，科学的方法、标准和程序贯穿于绩效考核的全过程，并以此形成了一套完整的考核评价体系。
因此，进行绩效考核有其特定的必要性和重要性。
2.3现代绩效考核的目的
（1）考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。
（2）考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。
（3）不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有性。
（4）通过正确的指导，强化下属已有的正确行为；克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效；
（5）为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；
（6）强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；
（7）通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境
（8）为员工的职业生涯发展提供公平的机会，使他们始终保持不断发展的能力。
2.4绩效考核的程序
绩效考核是一个有多方法和技术组成的系统，因此对考核的实施过程就有较高的要求。
方法程序化是绩效考核程序的基本要求。
人力资源主管运用方法程序化对员工进行考核时，一般可按照制定计划、技术准备、搜集情报和进行考核反馈控制这一程序进行。
1.制定计划2.技术准备3.搜集情报4.进行考核反馈控制
2.5绩效考核具体对策
（1）使任务结构化，优化管理，保证绩效目标得以实现
（2）进行有效的沟通，形成统一的管理目标
（3）根据企业的实际情况，实施绩效考核
（4）通过考核激励员工，实施绩效管理的目标
（5）分析现状，明确目标
（6）选择正确的考核方法和时间
（7）加强对考核者的培训
（8）设计系统的指标体系和有效的考核标准
要使绩效考核结果真实有效，就必须首先保证考核者具有较高的水平和能力；要保证考核结果的可信度和效能，就必须加强对考核者的培训。
人力资源部门对承担主要考核职责的考核者进行培训。
依据规定的考核指标和评分要求对不同的员工进行考核，要求考核者对考核内容有深刻的理解。
绩效考核的首要一步就是建立一套科学合理的、系统的考核指标体系，及解决“考什么”的问题。
有效地考核标准是根据工作来制定的，因此在订立标准时要对照所考核员工的岗位说明书，而且所订立的标准应该是可以达成、易于明确了解且可衡量的。
员工应参与制定他们自己的绩效考核标准，有员工自己参与制定的绩效标准不仅恰当，而且员工也会受到鼓舞，努力去达成甚至超越标准。
在选择绩效考核的标准时应尽力量把指标定量化，但有的指标是无法定量衡量的，如销售人员开发新客户的能力、与客户沟通的效果、服务客户的态度和效果等。
对于这里类指标，应尽可能使用明确的描述性的定性指标，但这些描述必须是通过某种途径可以进行验证且可行的。
绩效标准的内容越丰富、越明确，下属员工越能够通过它全面清楚地了解工作的全貌，管理者越能够从多个方面来评价其下属员工，绩效评价的结果才能让员工更信服，同时也能够更加全面地指出员工在工作中的长处及应该改进的地方。
3.绩效考核与绩效管理的区别
3.1管理层和员工对绩效管理的认识
3.1.1管理层面
管理者对绩效管理的理解不深刻，更多的时候是将绩效考核等同于绩效管理，将绩效计划，绩效实施，绩效面谈置之不理，在绩效考核上，还是摆脱不了传统考核方法的影响，对部分部门员工重点考核出勤率。
不能将绩效管理与企业经营状况联系起来，大大削减了绩效管理在企业管理中的作用与地位。
3.1.2员工层面
大多数员工对待企业的绩效管理存在消极态度，认为企业在实施绩效管理前后经营情况好转很大，但是给员工带来的利益并没有体现出来。
侧重于出勤率的考核方法，使员工将注意力过多的关注于此而忽视了本职工作的效率和质量。
考核中基本不进行绩效面谈的做法，使员工有意见无处表达。
由于绩效管理全过程忽视了员工参与，致使员工不理解绩效管理的相关问题，并产生了消极心理。
3.2绩效考核与绩效管理容易混淆之处
3.2.1把绩效考核等同绩效管理
一个完整的绩效管理过程除了绩效考核之外，还包括绩效计划，绩效实施，绩效面谈与反馈，这三个方面。
只有这四个步骤都做全面了，才能说从流程上完成了绩效管理。
绩效计划是整个绩效管理工作的目标，规定了企业在一定时期内应该完成哪些工作量；绩效实施是绩效管理循环过程中耗时最长的一个环节，需要企业管理者对绩效管理全过程给与监控，收集绩效管理所需资料数据，并对绩效管理给与辅导，解决绩效管理中存在或者可能存在的问题。
绩效面谈与反馈能够很好的了解绩效考核中存在的问题，以及需要改进哪些方面，并作为下一次绩效管理的指导，绩效管理是一个不断循环的过程，只有不断的改进，绩效管理工作才能做的好。
3.2.2员工对绩效管理实施和绩效考核的意义理解存在偏差。
绩效管理有利于在企业中实现按劳分配，体现公平原则。
公平的绩效管理有利于让考核优秀的员工在培训，晋升，薪酬等方面得到更多的好处，满足绩效优秀的员工的更多需求，更好的激励员工，而不是为了控制和管理员工。
3.3案例分析绩效管理与绩效考核的区别
对于不少人来说，我们嘴上讲的是“绩效管理”，实际上心里想的、手头做的是“绩效考核”，不信，看一看案例：
“王君给我们的启示”
个案介绍：
王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《2016年度销售统计表》不断叹气。
这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的作犬牙状，不但没升，反而有所下降。
在××公司，王君是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”，也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官——办事处主任这个宝座，王君的发展同他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。
王君担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。
他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授经验。
但事与愿违，一年下来，绩效令自己非常失望！
烦心的事还真没完。
临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。
王君叹了一口气，自言自语道：
“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。
管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。
又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。
公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。
考来考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。
不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。
”
好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。
同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。
排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以的区分。
不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。
排完队，员工的自评差不多也结束了，王君随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通，乌拉！
OK！
问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。
案例分析：
看到这桩案例，不知道你有何感想，但有一点恐怕大家都会想到：
“这样的绩效考核到底有什么好处？
这算不算是绩效管理？
”
从人力资源部来讲，王君上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遗忘掉！
考核内容是人力资源部费尽心血，不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的，但到了各级管理者手中，它象一个死程序、死循环一样，日复一日，年复一年的在重复使用着。
从员工来讲，年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核真的是一种“形式”，一种真正意义上的“手段”，只要别出错，结果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一锤子。
只要年底努把力，考核结果准不错。
干活不如把上司的脉，做人比做事更重要。
从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子，如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心的事情。
但从实际上来看，王君所在的部门运作的不是很好。
他的员工不能按要求完成任务；他们对谁应该做什么不是很清楚，造成有些事没有人做，而另外的事大家又重复做；同一个错误重复发生，致使每个人都感到了手足无措，但是好像没有人知道为什么会这样；而大多数情况下，王君对正在发生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的员工也很忙，经常忙得“不知道为什么忙”。
在上面的案例中，王君错误地认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。
因此，要想使绩效管理成功，必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。
绩效管理不是：
·简单的任务管理；
·评价表；
·寻找员工的错处，记员工的黑帐；
·人力资源部的工作；
·经理对员工做某事；
·迫使员工更好或更努力工作的棍棒；
·只在绩效低下时使用；
·一年一次的填表工作；
·绩效考核；
·对事不对人；
效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。
该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：
·期望员工完成的工作目标。
·员工的工作对公司实现目标的影响。
·以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。
·员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。
·工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。
·指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。
实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：
目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。
绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：
计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开；难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：
“管理者不做绩效管理，还能做什么！
”
绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。
绩效管理是一个循环过程。
在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。
通过上述两大循环，我们不难发现，绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的！
也就是说，我们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价，更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，认为它只是反映过去的绩效，而不是未来的绩效；认为它与管理者日常的业务和管理工作毫不相干，与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系，它仅仅成了一种摆设，这样人们认为它毫无意义也就不足为怪了。
总结
绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。
在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。
在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。
任何企业的绩效管理及绩效考核都不是十全十美的，没有最好的绩效考核方法只有最适合企业的考核方法。
简单实用或者复杂科学，严厉的或者宽松的，非正式或者系统的考核方法及管理方式，不同规模、不同文化、不同阶段的企业必须结合自身实际选择不同的方法。
总而言之，要真正把绩效考核同绩效管理区分开来，落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，深刻认识本企业在绩效管理方面存在的问题，对绩效考核有一个系统的全面的认识。
同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，建立一个有效的绩效考核体系，并在绩效考核的过程中进行持续不断的改进，以实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。
只有这样，才能把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。
（指导老师：
王春秀）
致谢
论文至此已经完成，匆匆一瞥，我已经在重庆大学继续教育学院度过了两年半，回顾整个过程，要感谢的人很多。
首先，要感谢王春秀老师的指导。
王春秀老师给了我很大的帮助，从方向的选择到题目的确定，从论文框架到最后定稿，王老师都倾注了大量的心血。
王老师严肃的科学态度、精益求精的工作作风、诲人不倦的师道品格、耐心细致的言传身教深深的感染和激励着我。
在此对老师的辛勤培养致以诚挚的感谢。
其次要感谢重庆大学继续教育学院的老师们，在我两年半的学习中，正是她们孜孜不倦的教诲，开拓了我的眼界，拓宽了我的知识面，而且她们高尚的品格和严谨的治学精神，让我学到更多做人的道理。
再次还要感谢“米景科技”的领导对我实习给与的帮助.
此外还要感谢我的父母，他们在我上学期间，给与我无私的关怀和极大的支持与帮助。
在此深深的祝福他们。
再次向曾经帮助过我的老师，家人，同学们表示由衷的感谢。
二Ｏ一六年六月
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