四绩效管理.docx
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四绩效管理
第四章 绩效管理
员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织的整体效率和效益，因此，掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营管理者的一项重要职责，而强化和完善绩效管理系统是企业人力资源管理部门的一项战略性任务。
第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发
第一单元 绩效管理程序的设计
【学习目标】
通过学习掌握绩效管理系统设计的基本内容，以及绩效管理的准备、实施、考评、总结和应用开发等各个具体工作阶段设计的基本方法。
【知识要求】
一、绩效管理系统设计的基本内容
绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。
绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。
绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。
总流程设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行的设计，而具体程序设计是在较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动过程所做的设计。
绩效管理制度设计与绩效管理程序设计，两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。
绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求，而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。
二、对绩效管理系统的不同认识
在企业绩效管理系统设计的诸多方案中，虽然有三阶段、四阶段乃至五阶段等多种不同的设计思路和方法，但作为企业人力资源子系统的绩效管理系统是由多个环节组成的这一事实是不容置疑的。
（一）国内
目前，国内具有一定代表性的意见认为，绩效管理是一系列以员下为中心的干预活动过程。
它包括四个环节，分别是目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。
1．目标设计。
目标设计既包括作为结果的目标设计，比如数量、质量、成本、时间，也包括作为行为的目标设计，主要指员工在工作中表现出的态度、努力程度和能力等胜任特征。
目标设计主要针对具体的工作岗位职责而设计，但也要考虑企业的组织发展目标及部门目标，使它们之间建立紧密的联系。
2．过程指导。
过程指导强调的是考核之前管理者对于员工的激励、反馈和辅导。
这充分体现了绩效管理以人为本，关注员工的思想。
在激励阶段，主要强调的是非正式激励的途径和方法。
在反馈阶段，强调不仅要考虑正面反馈的方法，而且要考虑负面反馈的方法。
最后的辅导阶段，强调管理者，特别是基层管理者要针对员工的行为表现进行及时的纠正、示范和培训，对于出现的问题提供咨询。
3．考核反馈。
考核将涉及结果和行为两个方面。
结果考核较容易操作，这里主要介绍行为评价的方法，特别是实际管理中较难掌握的360度反馈评价方法。
4．激励发展。
它是将绩效管理评价的结果应用于实际的关键环节，包括绩效工资的设计方法和分配方式，以及根据考核结果发现的问题，指定培训发展计划。
以上四个环节将根据绩效管理的实施不断循环反复，在达到个人和企业的目标之后，重新设计目标，再进入新的绩效管理阶段，以不断调动员工的积极性，增强组织的竞争力。
（二）国外
国外的专家对绩效管理系统的设计则提出了自己的看法，如加拿大的专家认为，组织未来所面临的挑战主要是建于绩效考评之上的一系列绩效改进活动，即可以称之为“绩效管理”。
成功的绩效管理主要由以下四部分组成：
指导、激励、控制、奖励。
尽管这些概念存在着一些差别，但在实际绩效管理的活动过程中是紧密相连的。
例如，虽然对员工进行奖励是整个绩效管理活动的最后一部分，但员工想要得到这种奖励的希望，成为一个主要的激励因素。
同样，绩效考评过程又为控制活动提供了必不可少的信息反馈。
1．指导。
员工难以对方方面面的工作行为都给以同样的注意，所以就有必要在某些重点之处给予提示。
一个比较好的绩效管理活动中，上级主管应该明确每位雇员的工作职责，以及与此相关的特定工作行为。
指导活动的主要内容就是给员工清楚地指明：
问题是什么，以及应如何去做。
2．激励。
与较强的工作动机相关的有两方面因素：
目标设定和员工参与。
如果在绩效管理活动中能具备这两方面要素，员工就会积极履行各自的工作职责，具有很高的工作积极性。
3．控制。
控制过程之所以与绩效管理紧密相连是因为它贯穿于绩效考评的整个过程。
然而值得注意的是，有时组织只注重于衡量工作表现的某一小方面，而忽视了所应达到的大的目标。
换句话说，就是组织要从短期和长期战略出发来设计绩效评估体系。
控制过程不仅包括阶段性的评估，还应有长远考虑。
4．奖励。
奖励是绩效管理活动过程中的最后一个要素。
现在，绩效工资制已经成为薪资管理专家们研究的“热点”问题之一。
尽管这类薪资制度在研究领域颇为盛行，但许多组织发现这一计划并没有付诸实施。
其主要原因就在于：
企业有限的资金预算导致了计划的落空。
总之，企业成功的绩效管理活动就是一个基于上述四个基本环节的相互影响、相互作用、相互适应、相互调整、循环往复的动态过程。
【能力要求】
绩效管理总流程的设计，可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。
（一）准备阶段
本阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题。
1．明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。
正确地回答“谁来考评，考评谁”。
从企业的一般情况来看，绩效管理会涉及以下五类人员：
（1）考评者：
涉及各层级管理人员（主管）、人力资源部专职人员；
（2）被考评者：
涉及全体员工；
（3）被考评者的同事：
涉及全体员工；
（4）被考评者的下级：
涉及全体员工；
（5）企业外部人员：
客户、供应商等与企业有关联的外部人员。
在绩效管理的活动过程中，根据不同的考评目的，有时需要由几个方面的人共同对被考评者进行全面的考评，有时可能是部分人员分别对其绩效进行考评。
在绩效管理中，上述五类人员参加考评工作各有其优势。
（1）上级考评。
管理人员（上级）是被考评者的上级主管，他对被考评者承担着直接的领导管理与监督责任，对下属人员是否完成了工作任务，达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，而且在思想上也没有更多的顾忌，能较客观地进行考评，所以在绩效管理中，一般以上级主管的考评为主，其考评分数对被考评者的评价结果影响很大，约占60％～70％。
（2）同级考评。
同事通常与被考评者共同工作，密切联系，相互协作，相互配合，被考评者的同事比上级更能清楚地了解被考评者，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，但他们在参与考评时，常受人际关系状况的影响，所以在绩效管理中，同级的考评占有一定的份额（10％左右），但不会过大。
（3）下级考评。
被考评者的下级与上述考评者不同，他作为被考评者的下属，对其工作作风、行为方式、实际成果有比较深入的了解，对其一言一行有亲身的感受，而且有其独特的观察视角，但他们对被考评者又容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性，所以其评定结果在总体评价中一般控制在10％左右。
（4）自我考评。
被考评者对自己的绩效进行自我考评，能充分调动被考评者的积极性，特别是对那些以“实现自我”为目标的人更显重要。
但在绩效管理中，由于自我考评容易受到个人的多种因素的影响，使其有一定的局限性，所以其评定结果在总体评价中一般控制在10％左右。
（5）外部人员考评。
外部人员即被考评者所在部门或小组以外人员，如直接服务的客户，他们虽能较客观公正地参与绩效考评，但他们很可能不太了解被考评者的能力、行为和实际工作的情况，使其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。
在实际考评中，采用外人考评的形式时，应当慎重考虑。
在设计绩效考评的方案时，在被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人组成，取决于三种因素：
被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。
例如，在一项旨在了解员工绩效提高程度的对操作工人的考评中，就应以该员工的直接主管作为信息的主要来源，以他们为主进行考评评价。
因为这些人最熟悉员工的工作情况，并能做出比较符合实际的判断。
如果考评目的是为了培训和开发人才，通过考评发现员工需要弥补的技能缺陷，那么就应该在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评，让员工本人和同事积极参与，通过多视角的考评，全方位地了解被考评者的优势和不足，发现员工存在的主要问题，在哪些方面存在缺陷，亟待弥补和提高，为技能培训和开发提供有力的证据。
再如企业专业技术人员的绩效考评，如果由主管独立完成考评，由于他们对下属具体的技术性工作的内容不够熟悉，难以保证判断和评价的准确性和客观公正性。
因此，这时的考评可能又是另一种方式，企业可能召开由主管主持的，由被考评者即专业人员自己、下级、有关的同事，以及其他相关人员共同参与的绩效考评会议，围绕技术绩效的核心问题一起进行讨论，以求获得满意的考评结果。
此外，如果企业的人文环境良好，员工个人的素养较高，同事之间的人际关系融洽，彼此之间高度信任，同事之间工作接触频繁，应采用自我考评与同事考评相结合为主，以上级主管考评为辅的方法，也可能会获得较好的考评效果。
当考评的目的是为了发掘人员潜力，而不是单纯用于人事决策时，也应采取这些考评方式。
再如，对教师工作和教学效果的考评，如果没有学生参与的话，不可能得到对教师更准确、更全面的评判。
考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体，在一般情况下，所有考评者都应具备以下条件：
作风正派，办事公道；有事业心和责任感；有主见，善于独立思考；坚持原则，大公无私；具有实际工作经验，熟悉被考评对象情况等。
此外，参与管理的考评者的多少也会影响绩效考评的质量，根据统计测量和数据分析的原理可知，考评者数量越多，个人的“偏见效应”就越小，考评所得到的数据就越接近于客观值。
然而，对企业来说，符合考评者的条件和要求，并熟悉被考评者的人数是有限的。
因此，在绩效管理的准备阶段，除了需要明确被考评者和考评者之外，一项重要的任务就是培训考评者。
按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可分为员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。
培训的内容一般应包括：
（1）企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等；
（2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析；
（3）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点；
（4）绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点；
（5）绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止；
（6）如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。
在组织培训时，一般以短期的业余培训班为主，由绩效管理的专家或企业专职的绩效管理人员，按照预先设计的教学计划、教学大纲编写专门教案及实用教材，运用丰富多彩的授课方式，组织教学与培训活动。
在以个体为对象（而不是以组织整体为中心）的绩效考评中，考评者的确定是由被考评者的工作岗位的性质和特点所决定的。
在企业中，被考评者大致可以分为四大类：
生产人员、管理人员、技术人员和市场营销人员。
这四类人员所承担的工作任务的内容、作业环境和条件、劳动强度、工作责任和能力素质等具有明显的差别，在明确了这些人员的工作性质和特点之后，才能保证所设计的绩效考评体系具有针对性和可行性。
2．根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。
回答“采用什么样的方法”组织企业绩效管理活动，对员工进行全面的考评。
在绩效考评的对象确定的情况下，首先应当解决好采用什么方法进行绩效考评的问题，据不完全统计，自20世纪30年代以来，国外各个管理学派已经提出了近20余种，适合于企业不同类别岗位人员的考评方法，这些方法各具特色，具有不同的特点和适用范围。
在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要的因素：
（1）管理成本。
在设计考评方法时，需要进行管理成本的分析，包括：
考评方法的研制开发的成本；执行前的预付成本，如绩效管理的培训成本，各种书面说明指导书的编写和印制的成本等；实施应用成本，如考评者定时观察的费用、进行评定回馈考评结果、改进绩效的成本。
在管理成本之外，还存在着隐性成本的问题，如方法不得当，可能会引起员工的厌烦感和抵触情绪，乃至影响员工的士气，有时如果处理不当，还可能诱发某种冲突或劳动争议，严重影响企业的正常生产经营活动。
（2）工作实用性。
任何一种考评方法，都必须体现实用性的原则要求，即考评方法应充分满足组织绩效管理的需要，能在实际考评中推广应用。
如果一种方法需要耗费几年的时间才能研制出来，那么再好的考评工具也失去了实际的使用价值和意义。
再如，一种考评方法虽然设计的“有理有据”，其考评的指标体系也十分完整，但是在实际应用时却发现有很多指标根本无法进行测量和评定，使这种方法的实用性受到很大限制，不得不进行全面的整合修改，甚至需要另起炉灶重新设计。
总之，所设计的考评方法必须切实可行，便于贯彻实施。
（3）工作适用性。
考评方法的适用性是指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考评方法能够体现工作的性质和特点。
例如，行为锚定评价法和行为观察量表法，都要求考评者对下属员工的工作行为进行必要的观察，然后作出判断评估和打分。
但实际上有很多岗位的工作特点，不可能给考评者这种机会和条件，使你无法完成考评的全过程：
一个典型的实例就是质量管理部经理，不可能天天都深入到工作现场，观察并考评质量检查员的工作行为。
同样，大学的校长也不大可能对教授在课堂上的教学行为作出全面准确的判断和评估，除非他能定期地到教授的讲坛上去听课，并持之以恒。
此外，目标管理评定法更适合于实际产出能够有效进行测量的工作，例如，商厦前台的接待员其实际产出是不太可能进行测量的，只有对其工作行为进行考评才是有效的，比如：
他们是否不厌其烦地回答了顾客提出的各种各样问题？
是否和蔼可亲；礼貌待人？
是否仪表庄重，站姿优美？
一般来说，在生产企业中，一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法，而从事管理性或服务性工作的人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法；在一些大的公司中，总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法，而低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。
总之，在设计考评方法时可依据以下几个基本原则：
（1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；
（2）考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；
（3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；
（4）上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。
3．根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。
明确地回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。
大多数人认为，既然是绩效管理，当然考评的中心和重点应当是员工的绩效。
其实，这种认识有一定片面性，绩效管理中所说“绩效”，不仅包含着劳动者劳动活动的结果，即凝结劳动，还包含着劳动者的潜在劳动和流动劳动，也就是说，绩效管理不但要考察、衡量员工的最终劳动成果，还要重视员工在劳动过程中的表现；不但要考察劳动态度、行为和表现，还要考察员工的潜质，即他的心理品质和能力素质。
因此，在对考评者和被考评者，以及考评方法做出明确的定位之后，需要根据考评方法及其对象的特点，进行绩效考评指标和标准体系的设计。
4．对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。
一般来说，在明确了“考评谁？
谁负责考评？
用何种方法考评？
考评的指标和标准是什么”等一系列问题之后，需要对绩效管理的运行程序、步骤提出具体明确的要求。
主要应考虑以下几个问题：
（1）考评时间的确定。
包括考评时间和考评期限的设计。
考评时间除取决于绩效考评的目的外，还应服从于企业人力资源与其他相关的管理制度。
在一般情况下，考评时间要与考评目的、企业管理制度相协调，以定期提薪和奖金分配为目的的绩效考评总是定期进行的，而且与企业的薪酬奖励制度的要求相适应、相配套。
每年提薪的企业其考评期为一年，一般应在上一年度的年终进行，以便根据员工绩效的考评结果，确定其未来的薪金水平。
每年两次分配奖金的企业，其考评期控制在6个月，分别在年中和年终进行。
用于培训的考评，可以在员工提出申请时或企业发现员工的绩效降低或是有新的技术和管理要求时组织进行，以便正确地进行员工培训与技能开发的需求分析，制定有针对性的培训计划和培训实施方案。
用于员工晋升晋级的绩效考评，其考评时间一般是在出现职位卒缺或准备提升某类人员的时候进行，它属于不定期的绩效考评。
（2）工作程序的确定；上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系，是企业绩效管理活动的基本单元。
从企业单位的全局来看，绩效管理需要按一定的时间顺序按部就班地一步一步推进，其基本作业程序如图4－1所示。
但对各个绩效管理的单元来说，其具体的工作步骤如图4－2所示。
图4－1 企业绩效管理作业程序图
图4－2 绩效考评具体工作流程
在绩效管理的准备阶段上，除应完成上述四个方面技术性和组织性工作的设计之外，还必须在思想上、组织上有充分韵准备，做好宣传解释工作，使企业单位所有的人员，从高中层管理人员，到专业技术人员，乃至一般的员工，对企业绩效管理制度实施的重要性和必要性有比较深入、全面和正确的认识。
、事实上，一项管理制度或者一个管理系统，如果没有全体员工的支持和协助，将不可能贯彻到日常的生产经营活动中去，其预定目标也不可能实现。
一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度，一个没有全员理解和认同的管理系统将是难以有效运行的系统。
为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，其具体办法是：
（1）获得高层领导的全面支持。
实践证明，没有企业高层领导的支持，企业绩效管理系统将寸步难行。
高层领导必须对企业绩效管理的制度及支持系统有充分的理性认识，他们愿意将这套系统推广到企业中，并为之投入足够的人力、物力和财力。
绩效管理系统的设计者应当通过正式的渠道，采用简要概括的方式，向高层领导阐述本套系统的优势，以及实施中可能遇到的障碍和问题，以期获得企业领导层的全面支持和帮助，同时也希望他们能身体力行，模范地遵守和执行绩效管理的各种规范和程序。
（2）赢得一般员工的理解和认同。
企业的一般员工是绩效管理的基本对象，绩效管理对他们来说是一种压力。
一旦新的绩效管理系统建立之后，员工就需要有更多的投入和更多的关注，才能取得较好的业绩。
因此，绩效管理人员必须借用各种各样的方式方法，使员工对绩效管理的重要性和必要性，特别是对自己今后职业生涯的发展所具有的积极作用，有所认识，有所理解，并在思想上、观念上达成一定的共识，才能提高员工参与绩效管理的积极性和主观能动性。
有些专家建议，为了提高员工的参与意识，应当吸收员工的代表，参与绩效管理制度和系统的规划与设计的全过程，使他们对绩效管理制度有更加全面深入的理解和认同。
（3）寻求中间各层管理人员的全心投入。
企业中各个层次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量，他们既是被考评者，同时也是考评者。
中层管理人员的作用发挥得如何，直接关系到绩效管理活动的质量和效果。
如果抓住了“企业领导层”和“一般员工”的“两头”，也就为推进绩效管理体系提供了良好前提和坚实基础，但这只是解决了问题的一半。
更重要的一半是“吃透”中间，不但使企业各层次的主管即考评者，对绩效管理制度和运行体系的贯彻实施充满信心，还要使他们掌握绩效考评的技术技巧，全心全意地投入到企业的绩效管理活动中去。
要“吃透中间”，就要加大绩效培训与开发的力度，端正中层主管的认识，提高他们的管理水平，使每个中层主管都成为积极的、有效的考评者。
（二）实施阶段
实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。
在这个过程中，无论是主管上级，还是下级，他们作为绩效的考评者与被考评者，都必须严格地执行绩效管理制度的有关规定，严肃认真地完成各项工作任务。
作为企业绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题：
1．通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。
从宏观上看，企业强化绩效管理的目的是非常明确的，就是要不断地提升企业的整体素质，以增强企业的核心竞争力。
一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工工作绩效，从而保持和增强企业的竞争优势：
（1）目标第一。
在绩效考评期初，上级主管必须和考评者进行必要沟通，明确工作绩效的目标和要求，使员工正确的理解和接受，并能全心投入，积极工作。
（2）计划第二。
主管应根据组织现有的资源和条件，听取员工的意见，分清轻重缓急，选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法。
（3）监督第三。
良好的绩效管理系统为各级主管提供了一个系统、全面地监督下级的程序和方法，主管知道“员工应当在什么时间和地点，怎样去完成工作任务”，主管可以通过多种监测手段，了解和掌握下属的行为、工作态度，以及工作进度和工作质量，并激励下属达到考评标准乃至超越标准。
对达不到考评标准的员工，通过监测和确认，帮助他们改进工作，迎头赶上先进者。
（4）指导第四。
员工为了“达标”，在执行计划的过程中，会对上级的指令和工作安排产生疑问，在作业中会遇到很多困难和难题，当下属有困难的时候，上级主管一定对其作出必要的指导，可以与下属交换意见，解释有关决策、指令的含义，说明预定的步骤和方法；亦可以召集有关人员共同研讨，集思广益，合作攻关；也可以对不切合实际的计划、目标和措施进行必要的调整，以促进员工工作绩效的提高。
在员工按照预定目标努力工作的过程中，如果员工遇到困难，不仅仅应对下属的具体工作进行必要的指导，还应在精神上、物质上给予必要的支援和帮助，主动为下属排忧解难，以增强他们的信心，鼓励他们的斗志。
（5）评估第五。
主管应定期对工作目标进行复查，对员工的业绩作出评估，找出差距和问题，分析原因，并将信息反馈到员工，全力推进工作的开展。
2．收集信息并注意资料的积累。
在绩效管理的实施阶段，无论是从宏观上看（由企业整体到各个业务、职能部门），还是从微观上看（具体到每个绩效管理的单元），在绩效管理系统运行的过程中都会产生大量的新信息，这些信息既可能涉及考评指标和标准体系，也可能涉及某些部门或个人，因此，需要各级主管注意定期或不定期地采集和存贮这些相关的信息，以便为下一阶段的考评工作提供准确、翔实和可靠的数据资料。
有些企业为了保证绩效管理信息的有效性和可靠性，建立了原始记录的登记制度，该制度提出了以下具体的要求：
（1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录。
（2）所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一手资料，还是间接的由他人观察的结果。
（3）详细记录事件发生的时间、地点，以及参与者。
（4）所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果作出说明。
（5）在进行考评时，应以文字描述记录为依据，可以保证考评的质量。
（三）考评阶段
考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工的当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视，并注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作。
1．考评的准确性。
在绩效考评的工作阶段，如何保证并提高考评的精度是一个极为重要的关键问题。
正确的绩效考评结果有利于人事决策的科学性，能有效地激励员工、鼓舞士气；不准确的绩效评分，不但会造成决策上的失误，严重挫伤员工的积极性，还会引起员工较大幅度的流失，给企业正常的生产活动带来极为不利的影响。
通常人们将考评失误的责任归于考评者，并认为考评的偏误和误差的主要原因如下：
考评标准缺乏客观性和准确性；考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，远者严；观察不全面，记录不准确；行政程序不合理、不完善；信息
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