企业并购中的管理整合以TCL收购阿尔卡特为例.docx

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企业并购中的管理整合以TCL收购阿尔卡特为例

内容摘要

摘要：

随着世界经济一体化的深入不断发展，企业并购成为了许多企业发展壮大的选择。

而在并购的过程中如何做到企业管理的优化整合十分重要，这关系到企业未来的健康发展。

本文以TCL收购阿尔法特为例，分析了其并购背景、并购整合后出现的问题以及并购失败的原因。

关键词：

企业并购；管理整合；文化整合；TCL收购阿尔法特

Abstract:

Withthedeepdevelopmentoftheworld`economyintegration,M&Abecomesachoiceforsomeenterprisestodevelopandexpandthemselves.

Nevertheless,itisalsoimportantforenterprisesmaketheoptimizationofmanagement,whichcouldinfluencethegooddevelopmentoftheenterpriseinthefuture.Thispassagemainlyanalyzethebackground,aseriousofsubsequentproblemsandthecausesoffailureoftheM&A.

KeyWords:

；M&A;managementintegration;cultureintegration;TCL&Alcatel

目录

一、引言1

二、文献综述1

（一）企业并购（M&A）1

（二）管理整合与文化整合1

（三）企业并购中的文化整合2

三述评3

四企业简介4

（一）TCL集团4

（二）汤普逊公司4

五TCL并购阿尔卡特案例分析5

（一）并购背景5

（二）并购后整合出现的问题5

（三）并购整合失败的原因分析6

六结语7

参考文献：

9

企业并购中的管理整合-以TCL收购阿尔卡特为例

一、引言

随着世界经济的迅速发展，各个国家之间的联系更加密切。

无论在经济、贸易以及文化方面，都呈现出了一体化的趋势。

因此，各国企业的联系也更加密切，跨国合作成为了许多企业发展的选择。

大型企业拥有先进的技术、雄厚的资金以及高技术人才，使得企业在国际市场上占据有力的地位。

但是，小企业缺乏资金、技术和人才等，使得小企业被众多大型的企业所并购。

企业并购之后，改善了经营困难、资金缺乏等困难局面，提高了企业在国家市场中的地位，极大地促进了企业的成长。

在并购的过程中如何做到企业管理的优化整合十分重要，这关系到企业未来的健康发展。

二、文献综述

（一）企业并购（M&A）

企业并购是企业兼并（merger）、企业合并（consolidation）、企业收购（acquisition）以及接管（takeover）等的统称。

在实际过程当中，兼并和并购二者合在一起使用。

并购指的是在企业发展过程中出现的兼并和收购的行为，是企业法人在等价有偿和平等自愿的基础之上，通过一定的方法获取其他法人产权的行为，在企业的发展和运行过程中有着重要的作用。

（二）管理整合与文化整合

管理整合作为企业管理的核心思想，对企业的长远发展有着非常重要的作用，在企业并购之后，企业相关部门通过相应的战略、计划、组织、领导、控制、协调等各种要素之间的相互配合与协调，从而在很大程度上实现各种资源的科学合理有效配置，促进企业整体竞争力和经济效益的提升。

其中，企业的文化整合是企业的精神寄托。

企业文化整合就是企业内的不同亚文化协调为整体认同的一致的过程。

在企业并购过程中，企业文化整合要实现以下几个方面的目标：

其一，在企业并购中，通过协调各种文化之间的相互关系，从而实现不同文化之间的整合，防止冲突的出现，进而保证企业的合理有序发展；其二，保证各种亚文化的稳定发展；其三，通过不同文化之间的整合，确定统一完善的行为模式和价值观，从而能够更好地规范企业员工的行为。

（三）企业并购中的文化整合

李天祥在“关于企业并购中实现管理整合的几点思考”中提出了以下企业并购中管理整合方面文化整合方面的存在的问题。

1.企业文化差异影响管理整合的步伐

企业文化是指企业在构建过程中所形成的包括价值观、道德观在内的特有的文化形象，是企业多年发展过程中积淀下来的、不会轻易改变的观念体系。

企业文化有相似的地方，但是企业文化受诸多因素的影响，而且每个企业的成长环境和成长背景都不相同，所以企业之间的文化又存在诸多差异，存在冲突，而且企业文化自身具有无形性、防御性和战略滞后性，所以并购后的企业文化在很长一段时间内都会影响着员工的行为和心理，而不会随着企业并购短时间消失，这种文化层面的差异在一定程度上影响了企业管理整合的有效进行。

2.企业并购后对文化整合的重视度不够

我们知道企业文化是一个企业的精神风貌，反映出来的是企业的经营理念，待人处事方法，习惯风气和员工情绪。

企业并购后面临的首要问题就是高层领导的调整、组织结构的改变、规章制度和操作规程的重新审订等，还会涉及一些员工的去留问题，这就为文化冲突埋下了隐患，可是很多企业还没有认识到文化整合在企业并购整合中的作用，对文化整合的重视度还不够，不利于整合工作的顺利推进。

李天祥在“关于企业并购中实现管理整合的几点思考”中对于优化企业并购中的文化整合提出了以下对策。

1.组建高水平的文化管理整合队伍

企业的内在价值观和道德观，是企业持续发展的精神寄托。

一方面，在企业并购之后，要加强对管理整合人员的跨文化培训，更全面地了解对方企业的内在文化，进而防止文化冲突，消除文化差异，实现企业价值观的有效整合；另一方面，要选择一批高素质的企业管理整合人员。

这些管理整合人员不仅包括高层管理人员，也应该包括普通的员工，扩大文化整合的覆盖面，实现有效合作和沟通。

2.认真对待企业文化差异

在管理整合的过程中，了解被并购企业的文化发展特点、优势、劣势，充分了解企业员工的日常文化行为，在此基础上，制定更好的文化整合策略，取长补短，实现双方文化的有效对接。

3.积极形成共同的文化企盼

共同的文化企盼不仅是实现企业并购稳定运行的基础，同时也能够加强企业员工之间的交流和合作，形成新公司的未来发展图景，形成统一的行为准则和价值观，确保文化整合工作的顺利开展，进而为企业并购中管理整合提供重要的前提条件。

三述评

在经济全球化不断发展的大背景下，企业为了增强在市场上竞争力，他们之间的兼并、收购和战略联盟也在日益增多。

而国际间经济贸易联系地更加紧密，跨国合作成为了企业经营发展的一大选择。

其中那些经营管理不善的企业则面临着被并购的风险，同样地，资金实力雄厚的企业可以去兼并别的企业发展壮大自己的企业。

企业通过并购达到了盈利和扩张的目的，实现了跳跃式发展。

我国的企业并购在范围、数量和形式上都取得了重大的发展。

目前我国企业并购已形成跨行业、跨地区、多元化的并购格局，并购形式多样，而且还出现了大量的外资企业参与的跨国并购。

企业并购可以优化资源配置、充分发挥资产作用、实现利润最大化。

而在企业的并购过程中，如何做好企业文化管理的整合尤为重要，这不仅关系到企业人力资源的合理配置，同时也关系着企业的健康发展。

首先来说，企业文化在企业的发展历程中是非常重要的，它是整个企业发展的风向标，体现着整个企业的内在凝聚力和价值观，是凝聚企业生存发展的精神力量。

其次，企业文化是一个企业的精神风貌，反映出来的是企业的经营理念，待人处事方法，习惯风气和员工情绪。

企业并购后面临的首要问题就是高层领导的调整、组织结构的改变、规章制度和操作规程的重新审订等，还会涉及一些员工的去留问题，这就为文化冲突埋下了隐患，可是很多企业还没有认识到文化整合在企业并购整合中的作用，对文化整合的重视度还不够，不利于整合工作的顺利推进。

再者，目前世界经济发展以及越来越成为一个整体，跨国的企业并购甚至于建立长久的互相合作关系越来越普遍，企业文化更多地在世界市场上碰撞。

因此，李天祥的选题是十分具有研究意义的。

在完成并购之后，需要全面了解对方企业文化的，找到两者文化之间的差异，把不同转化为相同或者说两者求同存异。

而且，企业文化是一种软实力，是首先需要培养一批高素质的管理团队，而后对整个企业慢慢进行有效改革的。

因而李天祥提出的关于优化企业并购中文化整合的对策也是具有实际意义的。

四企业简介

（一）TCL集团

TCL（TCL集团股份有限公司）创立于1981年，是一家从事家电、信息、通讯TCL、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。

A股上市公司。

经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。

2012年成为全球第四大电视制造商（三星，LG，SONY）。

从1998年以后，随着TCL集团的国际化起步，TCL品牌也开始踏上了国际化之路，在TTE和TCT两个国际化项目正式运营后，TCL品牌进入了一个新的阶段。

（二）汤普逊公司

汤普逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。

汤姆逊公司创始人埃利胡·汤姆逊是个发明家，1879年建立了自己的公司，后与爱迪生的通用电气（GE）合并，1988年并购GE的消费电子部门，并把自己的医疗器械业务置换给GE，从此成为一个专业的视讯产品厂商。

同年，汤姆逊在美国收购本土家电品牌RCA，同时将其彩电技术的一千多项专利收入囊中。

RCA品牌在美国家电市场份额巨大，是美国多媒体家电销售冠军。

汤姆逊的业务范围集中在视讯产品系列和数码处理等领域，是一家工业和科技并重的世界级集团，其产品及增值服务系列构成了完整的视听产品价值链。

作为全球最大的消费类电子巨头之一，汤姆逊的业务遍100多个国家和地区，全球拥有73000名雇员，其中42%在美洲，32%在亚洲（中国的雇员就超过20000人），26%在欧洲。

这家有100多年历史的公司在过去6000多个产品发明中得到了36000多项专利权，是世界上拥有专利权最多的公司之一，它还是全球第一台互动电视专利技术的拥有者，在数字电视、解码器、调制解调器、DVD机、MP3播放器、电子图书和家用数字网络等方面均处于世界领导地位，在全球视听产品和数码处理方面扮演着重要的角色。

全球业界普遍认为，汤姆逊是这样的公司：

只要是自己投资的业务，就要做到行业领先。

五TCL并购阿尔卡特案例分析

（一）并购背景

2004年4月26日，TCL宣布与法国阿尔卡特正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。

这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。

2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营。

双方对合资企业的运营最开始有很多的期待，目标宏大。

预期双方合作不仅将大大控制整体的研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协同效应。

对于这一并购方案，舆论上也有许多宣传，按照摩根斯坦利的研究报告，T&A成立后，TCL国内外手机的年销售量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一，全球第七的手机生产制造商。

（二）并购后整合出现的问题

当合资公司T&A开始运营后，双方在业务整合和文化整合方面都出现了问题。

随着文化冲突的加剧，业务整合的失败，合资公司的经营状况迅速恶化，出现严重危机，人才大量流失，公司出现巨额亏损。

2005年5月17日，TCL公布合资企业解体，至此TCL想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空，并购整合失败。

TCL面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。

主要体现在以下几方面：

1.并购后的亏损日益严重。

并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了23．3％，毛利润同比下降了58．6％。

2.并购后的人才大量流失。

由于合资企业T&A的巨额亏损，导致TCL的主要通讯科技负责人万明坚引咎辞职，更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产，研发和销售的部门经理或部长。

除了原TCL通讯的骨于大量流失外，T&A高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了，合资企业人才损失严重。

3.并购后的合资企业解体。

由于T&A难以经营下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通讯发布公告，正式宣布TCL将以换股形式，收购阿尔卡特持有合资公司的45％股份。

至此，阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。

这对双方带来的是巨大的伤痛，按照双方的相关协议，阿尔卡特这次出售将承担大约2．8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81％；而对于TCL来说，阿尔卡特离开之后，它将独自承担4亿元的亏损。

合资企业的解体，也意味着TCL想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空。

（三）并购整合失败的原因分析

1.企业经营决策上、管理制度上整合难

TCL的文化一向鼓励内部企业家精神，创新精神，敢于冒险的，而在阿尔卡特职工的眼里，这种“内部企业家”的独断专行。

而阿尔卡特的员工看重管理的人性化，而TCL的管理文化近乎军事化，决定了的事情就要迅速采取行动，强调员工对企业的奉献和牺牲精神，强调员工需要加班就应该加班，等等，这让彼此都很难适应。

2.企业文化整合上的失败

1.极力推行以TCL主导的文化，让员工深感失落它进行的更多的是“整”而不是“合”，仿佛想强势地把阿尔卡特的文化挤出去

2.被并购企业普通员工担心自己的就业；管理人员担心自己的职位；投资者担心自己的回报，大家都人心惶惶。

3.业务整合上的失败

主要有三点原因：

一是市场调查不充分，合资公司生产手机定位模糊，市场不清晰；二是整合核心技术不当，没有掌控核心技术；三是阿尔卡特的销售模式属于经销模式，企业销售人员不直接做终端销售，TCL在国内的销售模式属于直销为主的模式，厂商雇用了许多销售人员仅直接销售，到处撒网，对销售人员的要求不高，待遇也不高，导致阿尔卡特的销售人员大量辞职。

4.人力资源整合失败

原因之一是阿尔卡特并入TCL之后，原先的很多职位被调整一些主要职位也多TC由L派人担任，原阿尔卡特的一些中高级管理人员的职位被下调；原因之二是薪酬上的变动也让阿尔卡特的员工不能接受。

TCL想把习惯采用的薪酬待遇方式，即底薪加上较高提成的方式强加在法方员工的身上，遭到了员工的强烈抵制。

TCL在整合法藉员工高薪待遇方面失败之后，被迫对两国的员工采用了不同的薪酬方式，采用了双重标准，这又导致国内员工的不满，导致员工的忠诚度下降和离职率上升。

5.洋品牌冲击下，国产品牌国内市场占有率下滑

2004年以来，跨国公司依靠强大的技术优势，不断提升产品的技术含量和档次，高技术、高品质的新品如潮水般涌入中国市场，随着中国手机市场竞争状况的加剧，国内手机厂商的比较优势不断减弱，市场份额持续下滑，TCL收购阿尔卡特或许并不合时宜，因其不仅要致力于阿尔卡特手机业务的重新调整又要面对国内残酷的优胜劣汰原则。

六结语

从TCL收购阿尔卡特的失败案例来看，可以总结出在企业并购中需要引起注意的不足之处具体分为以下几点：

1.绝大多数企业缺乏真正的跨国并购战略

跨国经营战略是为了以多国为基础来优化运作与结果，在企业从事跨国并购的决策时一定要明白企业的发展目标是什么，客观评估内部因素和外部环境，作认真细致的并购前期评估，制定切实可行、有益于公司培养长期竞争优势的跨国并购战略。

更为重要的是，中国企业通常忽视对并购的目标企业进行全面准确的调查与分析，导致并购后整合成本很高，使并购结果远远达不到期望值，甚至以失败告终。

2.没有通过整合获得协同效应

并购交易成功仅仅只是一个开始，并购的关键还在于并购后对双方企业的整合，并在整合中释放出正的协同效应。

TCL董事长李东生曾直言不讳地表示，跨国并购带来的亏损确实是公司业绩下滑的重要原因。

而跨国并购后整合的失败，没有真正产生协同效应却是罪魁祸首。

TCL在并购过程中遭遇的成功与失败显然值得准备进行跨国并购和正在进行跨国并购的中国企业冷静思考。

3.缺乏拥有跨国并购经验的人才

跨国并购是一个多方合作、协调的过程。

除了中介机构提供的专业服务外，企业内部也要有懂得跨国并购业务，了解金融、法律知识的人。

除了具有以上知识外，跨国并购人才还必须通晓国际惯例和规则，熟悉母国和目标国的政治、法律、经济、人文和社会环境，具有当地经验。

使企业在并购的前期调研、并购实施以及后期的整合方面能够顺利进行。

总的来说，企业要高瞻远瞩，放眼全球市场。

更好地制定融入当地市场的策略，降低产品进入时的壁垒和成本，使之更好地实施本土化战略，为企业实现当地设计、当地生产以及当地销售奠定良好的基础。

注重竞争与合作平衡。

参考文献：

[1]王琴.文化差异下的跨国企业并购难题——以阿尔卡特与TCL的文化整合为例[D].2010（03）

[2]李娜.TCL与阿尔卡特联姻[J].2004（09）

[3]李丹.企业战略性并购后整合研究——以微软并购诺基亚为例[D].2014（06）

[4]赵青清.企业并购与企业成长关系分析[J].2015（10）

[5]李天祥.关于企业并购中实现管理整合的几点思考[J].2015（08）

[6]金荣卫.论跨行业企业并购中的风险防控[J].2015（10）

[7]阴志华.TCL与阿尔卡特合资[J].2004（10）