万科万达比较.docx

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万科万达比较

万科万达比较

北大房地产研究所所长陈国强

万科模式：

1,专业住宅定位，聚焦主流住宅。

适合刚需群体、首次置业、中小套型、中低价位。

去年（2010年）成交800多万平米，90平米以下接近60%,144平米以下，两者相加接近90%。

2,快速增长策略，这和产品定位相关。

强调快速周转。

各地项目公司新盘开盘当月，要实现60%去化率（在市场营销领域，去化率即是在一定时间段内的销售率。

在房地产领域称为销售率，主要指某一特定时期内某产品的销售量占总量的百分比。

）达不到，产品要进行降价，确保周转策略。

3,合理定价，以确保快速周转。

4,战略纵深來说，反映区域选择上的战略考虑，23线，围绕重要经济区域3+X。

（以北京为核心的环渤海地区、以深圳为核心的华南地区、以上海为核心的华东地区，并以武汉、成都、重庆等为多个点式布局城市的“3+X”战略，）特别关注高铁沿线城市布局。

强调多层次，立体化。

5,产品标准化。

确保各地项目比其他企业更快地节奏推出项目。

6,注重现金流，注重资金安全。

土地储备，万科总量明显比万达要高，这儿年在也增加了商业地产项目的储备。

但是万达在所处城市的特殊位置，包括容积率，以及企业于地方政府谈判的主动能力。

万达土地储备的价值会明显高于万科。

从项目区域布局来看，万科的3+X体现的非常明显，但中西部项目所占的比重偏低，10%略多一点。

万达，除了一线城市以及少部分的四线城市，在以省会城市为代表的23线城市占的份额比较高。

合理性而言，万达比万科更深一层。

公司治理上存在比较大的差距。

从未来战略来看，跨上千亿之后，如何实现企业创新也是一个非常现实的课题。

万达的当务之急是如何上市的问题，以及如何实现企业的可持续发展。

万科是我国住宅专业化的标杆企业，万达实际上代表了我们商业地产的一种代表性的模式，所以从万科万达实际上我们可以对照比较我们房地产行业最有代表性，最有典型意义的两种商业模式。

我们先简单的看一下万科万达两家企业它的发展历程，以及两家企业创始人的性格特点等等，企业来看我们知道万科是我们国内主流住宅开发的标杆企业，也是全球最大的住宅开发商，大家留意的话就知道，去年万科销售的住宅面积800多万，实际上八九万套这个规模没有任何一家企业可以与他相比，万达来说应该说万达现在已经成为我们国内商业地产开发的龙头企业标杆企业，同时这个万达广场也己经成为国内商业地产第一品牌。

从两家企业的创始人来看我想也有一些共同，两位企业创始人都姓王都是军人出身，性格上都有相似形都有尖锐顽强的特点，王石大家关注都知道登山航海等等冒险性活动国内企业家首屈一指代表性人物同时有一身傲气，万达的领导也是早年参过兵性格当中有豪爽的特点，同时个性曝气外露的特点非常明显，两家企业起步时间我们做一个简单比较，万科最早不是从事房地产业务，初期的业务非常多元，但是到了1988年进行股

份制改造之后，万科把住宅作为自己的一个重要的业务领域，那么实际上万达的起步和万科应该说相似，王健林自己88年从大连西岗区区政府的官员下海进入到旧城改造进入到房地产开发领域，初期万达企业性质也是国企，重要的结点是2001年，我们提到万科早期业务比较多元，当时像连锁超市像矿泉水曾经已经在市场上形成一定的的品牌，但是在发展过程中成为我们国内新兴企业里面非常有代表性的的，2010年万科确定自己专业住宅开发销售的市场定位，完成企业的一个关键转型或者一个战略方向的明确。

同年对于万达来说也同样是一个非常重要的时间结点，这一年万达广场的第一个项目在长春，这个项目刚刚建成，万达这一年开始确立了商业加住宅两条腿走路的这样一种，和其他房地产开发相比比较独特的两条腿走路的模式，另外对于两家企业比较关键的是2004年，这一年对于万科来说制定企业发展战略里面首次明确提出了十年内销售额达到一千亿的目标，另外在企业的发展区域战略上，产品战略上实际上都有一个比较明确的方向，在区域结构区域方式上有三家发展模式，我们国家最核心最重要的三个中心区域，以三个为中心加上若干个重点的省会城市，在产品的战略上初步形成了像城市花园、世界花城儿个比较明晰的产品线，同样04年我们注意到万达实际上开始了第一轮的全国范围内的扩张，大家如果这个时间走过来应该有六家，我们国家06年开始对于房地产市场开始第一轮的调控，7J达开始低成本的扩张保证当年很好调控政策背景，通过这一轮扩张实际上全国多个城市储备了比较好的一些项目的资源，

这张图我们可以看到“万”企业资产销售额纳税额，资产规模来看这

个是2010年的数字，万科是1605亿这样一个资产规模，同年万达资产规模是一千亿，销售额同样也是去年的，去年万科大家知道1100亿，同年万达实现销售数据是650亿，需要说明提醒大家一下，万达去年这是销售的数字，同时万达2010年沉淀了两百多万将近三百多万平方米的自有型物业，加上这部分折算现金来看销售规模两万数字相差无儿，甚至万达数字可能比万科有过之无不及，我们纳税09年的数据万科达到58亿，我们可以跟国内的其他A股上市公司比较，09年排在第二名的企业是保利，保利当年纳税个亿，所以在同行企业当中这个上市的公司当中，万科纳税规模应该跟同行企业相比遥遥领先，同样09年万达的纳税额应该说两家企业比较接近，这张表我们看到万科近五年销售金额以及销售面积的数据，大家简单比较一下，实际上金额面积当中对应的关系，当中08年由于市场调控的因素，特別是外部全球性的金融危机，08年的销售金额销售面积有一个比较明显的回落，但是像2010年销售面积销售金额我们可以对照可以知道销售量，或者说万科项目的销售均价超过一万，所以这个表里面我想我们销售金额相比于销售面积我们可能更应该关心的是销售面积的变化。

这张图图样跟上一张表是对应的，销售金额、销售面积的一个变化情况，应该是一个比较明显的上升的态势。

从万达来说一这个表当中的资料这个是万达集团自己的官方网站，我们看一下基本情况，现状來看万达资产规模达到1400亿，年收入2011年的目标是800亿，年纳税是95个亿持有的物业已经达到960万平米，到2012年集团的计划相关数据企业资产两千亿，年收入是1200亿的目标，纳税目标是两百亿，持有物业将达到1300万，如果这个计划达成万达的商业地产方面物业持有规模已经达到前列。

万达我们知道旗下已经形成五大资产业，我们每项产业简单的来介绍描述一下，从商业地产来看目前己经开业的万达广场已经33个，在建的广场加上酒店也有，这个计划明年开业70个要在现有规模翻番，年收入达到70个亿这个计划如果完成，对于万达自身运转来说可以达到比较好的均衡点，从高级酒店来看，目前已经开业的酒店已经14家，相对应的明年的目标，明年是38家酒店开业目标，这个全球对应高星级酒店,已经可以称之为全球最大的五星级酒店投资企业，万达不同产业现在已经占到行业比较前列的这样一个市场地位，从文化产业来看，最主要的是电影院线，目前万达已经拥有了五星级影城71个，600画荧幕这个占有全球16%电影票房的份额，相对应的明年的计划，现在已经开业的71个，明年影城院线部分120家，荧幕现有600画上升到1100画，年收入35个亿，这个计划能够实现实际上在院线部分在全国市场占有一定的垄断性的优势，从百货行业來说目前开业万达百货26家，明年计划60家，销售额是100亿，这个一百亿在全国连锁百货行业当中可以排在前儿位，另外一个新兴正在培育或者已经在培育当中的一个产业是旅游度假产业，这个方面实际上是万达联合了国内的若干家实力雄厚的民营企业共同来投资，但是万达是作为这个操盘手，这个投资规模也在千亿以上。

这张图是北京首都万达广场，这个既有广场也有索菲特酒店，这个应该是比较有代表性的项目，这张图是海南三亚海棠湾的万达大酒店这个已经开业运营了，接下来我们比较一下两万产品线和各自产品特点，万科重要的产品线一个最早城市花园实力后来四季花城，万科儿个主要产品系列

对应的覆盖范围基本上涵盖了城区、城乡结合部、郊区部等市场区位，同时覆盖了高中低不同的类型产品，但是最近一两年万科已经不局限于既有的儿个产品线，也开始涉足向养老地产、商业地产包括保障房福利开发等等，让产品线产品半径再拉长，万达我们知道商业地产商业广场也从2001年长春的第一个万达广场开始已经进行了三代的进化，应该说一代二代到三代也走过不同难的路程，当中有很多教训打儿百个官司，王健林来说从一代到三代这个路也是很坎坷，三代产品来比较我们可以看到第一代的产品主要是产品的一代特点是放大了，这个放大最主要的像沃尔玛家乐福等等一些大的品牌捆绑发展，第二代的核心商业就是明确只租不售一代商品更注重不同业态组合关系，相比第一代明显的提高，但是仍然不成熟，所以到第三代之后现在的城市综合体，应该说这个产品比较成熟，也基本上定形了标准化，除了商业地产之外万达广场之外，万达好象也拥有住宅产品，这个住宅产品应该说现在我们看到的主要和万达广场当中的组合的一部分，此外还有旅游度假的产品，这个产品现在來说在长白山己经有初步的产品了，但是还没有为大家所熟知。

从产品特点来看，我们可以看到万达的产品，实际上特别第三代的城市综合体有这样一个很基本的特点，这个第三代的综合体当中既含有商业部分，商业当然最主要的像电影院连锁超市同时包含了写字楼、五星级酒店、住宅，通过这样产品结合比较好解决租售结合以售养租的方式，实现了7J达特有现金流捆资产的万达商业模式，租售结合以售养租，我们看到最近特别是今年，应该说各地万达广场项目通过销售部门实际上把前期的土地成本基本上覆盖了，所以通过以售养租实现了万达广场项目通过销售部门就是让可以实现了成本的七七八八覆盖了，留下持有性的物业，就成了万达投资的一块资产他的净收益，从万科万达的产品的优秀点我们做一个简单的比较，万科来看应该说万科的产品的应该说标准化，在同业当中非常明显的，同时万科长期尝试住宅工业化的生产，住宅工业化住宅产业化也依赖于外部的一些政策环境、市场环境，单个企业在做这样一个住宅工业化的推进，应该说还是有很多的缺陷或者很多的制约因素，缺点来看我们知道万科目前聚焦主流住宅这样一种特殊的市场空位，如果我们把万科和我们业内的同量级的企业特別是浙江绿城，我们跟下面的交流实际上绿城相对于万科来说的产品线更丰富了，万科如果和业内的其他同样的企业相比，实际上它的产品线仍然有欠丰富，或者说没有实现全产业链、全业态覆盖的这样一个程度，所以尽管有成熟的儿大产品线，但是仍然还有一些存在一些不足。

从万达来看，万达第三代城市商业地产，城市规模体他的产品标准化应该同业当中在国内其他城市商业地产开发企业当中应该说已经走道了最前面，通过全产品链体系的这种打造实际上实现了比较好的投资以及资产价格最大化的这样一种独有的商业模式，我们看到这张图万科开发的产品系列，里面有四季花城有金色家园，万科广场等属于商业地产的产品，这个图万科比较早期的北京城市花园项目，尽管不是很成功应该说万科产品里面比较代表性的产品。

这张图是万科四季花城系列，这个是四季花城系列的一个制作，也是代表性的社区。

这张图看到的是万科深圳的一个项目，也是金色家园系列当中代表性的项目也是开山制作，最早的一个项目。

我们接下来简单分析一下万科住宅地产模式的特点，就是一些基本的

要素，从目前万科的专业化住宅地产这样一种商业模式来看，万科的模式实际上包含了这样一些基本要素，首先聚焦于目前的主流住宅，所谓主流住宅大家可能都不陌生了，就是中低价位中小套型为特征的普通住宅适合我们首次职业刚性需求的局面，应该说抓住了最主要的目前城市化快速推进过程当中我们城市居民里面对住宅需求最旺盛的，最强烈的刚性主体。

第二点，我想和万科的自身的独特定位分开。

万科集团总部对于各地的新推项目开盘要求开盘一个月内，要实现去销率达到60%,如果达不到就降价确保资金回笼，第三点就是必须有合理的定价策略才有可能有效的保证这个快速周转的战略实施，再一个方面是战略纵深，这个体现出万科在区域布局上的一个重要的特点，当然布局包括二三线、三四线城市我们以住宅为主的房地产企业当中，万科并不是最早的，但是万科在这方面有一些自己独特的做法，比如，我们看了一般的房企在二三线、三四线城市做散点似的布局，万科相比之下围绕儿个大都市圈，像3加S,围绕珠三角、长三角、环渤海区域同时关注到了高铁沿线的发展区域，我们拿北京为例万科进入北京香山、秦皇岛包括环首都经济圈项目等等，所以万科和其他的企业标准化相比，标准化的这个散点似布局里面，万科强调着眼于国家战略性经济圈，特别着眼于未来高铁时代的区域发展新格局，并且着眼于构建一种多层次的立体化的布局，所以战略纵深方面含义非常丰富和一般企业点状型布局有明显的区别。

第五个重要要素是产品化，万科过去已经形成很明晰的四条四个产品系列，这个在各地的扩张过程当中，实际上不同产品可以实现比较快速的复制拷贝，也确保它的这种扩张的节奏。

第六,我想万科和其他企业相比，在发展过程当中非常注重现金流，这个也成为万科发展非常重要的特色了，另外一个我们观察万科仍然是特别是和其他的多数住宅企业相比，顺应政策、顺应市场、顺应政策方向我们观察万科可以得出很积极的一个结论，因为每次政策调整调控，我想不同的企业面对的政策变化、政府调整是保有不同的心态，应该说每次面对调控万科在同行业企业当中它的表现应该是比较与众不同，基本上我们可以看万科在面对着政策的这种调整、政策变化这个采取了一种顺应的这种心态，他努力去把握政策的方向，把握政策背后的一些趋势性的发展的方向，这个应该是我们万科之所以能够区位于其他企业，能够取得更快速的发展我想是一个很重要的因素。

从万达来看商业地产模式，我想我们在座的因为都关心国万达的发展模式，万达的模式基本的要素我想我们可以把他归纳为这样儿个方面，首先一个在商业地产的定位上实际上找到了一个当前中国城市化快速推进的进程当中一个最适合的一种形态就是城市综合体，城市综合体特別儿家产品进化之后目前比较成熟第三代城市综合体是万达商业地产当中一个很重要的一个亮点，同时也是他的重要特点，万达模式下第二个重要的要素我们可以看到的是他的多业并举的这种全产业链的构建，前面我们介绍了万达已经形成五个产业，商业地产、高星级酒店、文化产业、百货这样儿个不同的产业，我们深入了解才知道，五大产业相互之间是互补，单一的某一个产业，尽管目前万达也分别在同行业当中已经走在了市场的前面，已经形成比较强势的市场地位，但是如果把他不同的产业组合在一起,我想他的竞争力显得跟竞争对手差距有显而易见。

第三个重要的特点我想是刚才我们提到的，就是租售结合、以售养租,大家不要简单的理解，这个实际上万达摸索十多年之后对于商业地产的深刻理解，特别是以售养租对于其他白己转型向商业地产转型发展的企业來说恐怕短期内难以做到非常有挑战性的这样一个方式，目前在万达的商业地产模式下，通过住宅写字楼、部分商铺的出售可以实现我们万达广场的成本的全覆盖，所以万达这个做完一个万达广场项目，留下来的像酒店项目，包括他自身持有经营的连锁百货电影院线这些都成为这个项目实际上稳定下来净的投资收益。

第四，重要的要素我想我们可以看出来我们万达模式下这种全产业链的构建，当然我们万达成的第一代产品走道今天第三代城市综合体，对于这个产业链的构建，特别是全产业链这样一种模式也是应该说有很多被逼无奈的成分，在个人发展的思路当中，像白货和电影院线曾经尝试探索过和专业机构、专业品牌，当然不只国内和世界的知名企业常识过合作，但是最后没有达到合作的结果，所以被逼无奈自己创一个万达的百货品牌，电影院线现在形成全国接近20%的市场份额，全产业链构建当初处于一种被动的选择，今天百货从今天回头去看万达多产业并举不同产业的互补相互支撑格局恰恰成为万达模式下最强拥有竞争力的这样一个重要的部分。

第五，重要的要素我想和万科相似的就是万达商业地产模式下的这种产品的标准化，这个标准化主要体现在目前他的第三代的趁豹综合体，刚才我们提到了，任何一个城市的万达广场都有一个标准的配置，当然不同的产业之间业态之间还有比例上的变化，这个也需要和当地政府去谈条件，这个业态整合方面这个都是从住宅到写字楼、到商业等等实际上这个成为标准化的产品标准化，所以产品标准化实际上是确保了万达目前一年每年保持十儿个二十儿个这样一个建成投产的快速扩张的前提。

第六，我想万达和其他的房地产企业，特别是和其他的商业地产企业相比，执行力这一条我想可能万达和其他企业相比一个很重要的，可以区别的一个地方，通常三四十万四五十万平方米的商业地产综合体，其他企业他们开发的期限往往是三年，万达已经开业了33个万达商业广场当中都实现了别人三年时间万达用一半的时间，这个现在为止王健林对于所有的项目公司经理的基本要求，就是确保18个月全部开业，这个充分体现万达模式下超前竞争力的这样一个情况。

第七，万达和其他的同行业企业相比，我想非常重要的一个差异就是在于万达的商业资源的建立，我想通常对于过去住宅转型做商业地产的企业来说，如何招商如何运营这个恐怕是最重要的挑战了，万达经过近十年的探索，以及行业自身的积累，今天项目招商的问题万达已经完成了从过去一般企业需要要面对的一个重要挑战就是如何招商，今天已经到了可以在商家库当中选择适合的商家来进入某一个城市共同发展的这样一个阶段。

万达模式里面我想最重要也是最核心一点就是现金流和资产的这种模式，这个事先商现金流滚资产和其他前面待点分不开，特别是第三点就是租售结合以售养租，实际上通过每一个万达广场项目的合资建设，通过租售并举以售养租万达最后可以在任何一个广场项目上形成一笔客观可持有经营的物业，这个物业本身我们刚才提到了，去年万达实现销售收入是

650个亿，去年一年沉淀下来优质资产将近三百万平方米，这个三百万平方米我想按照市值估算这个是一个非常客观的数字。

这张图我们看到是万科的企业股权结构的情况，大家有一个基本的印象就是万科作为我们国内最早的上市公司之一，他的股权结构的多元化、分散化这个也是可以说其他企业无法比拟的，这个表以前我们看过前十大股东，我们看到有一个华润股份央企也只有14%左右的股份，万科的经营模式和增长模式是分不开的。

我们简单比较一下两万的企业增长模式，我们从万科来看，万科住宅专业主要通过短平快开发策略，使万科有一个比较良好比较快速的增长，实际上万科已经连续七年稳坐我们国内行业第一的位置，但是我们也看到万科的这种住宅专业化的模式之下，实际上是一种买地卖房再买地再买卖房这样这种模式，这个对于万科来说面临越来越严峻的挑战，这个对于企业管理上提出更多更严的要求，所以住宅专业化这条路能不能持续走下去，应该说现在万科已经反思要不要做调整，从这种模式具体的表现我们可以看到，上面一个我们看到那张表可以看到万科的股权非常分散，非常多元化，同时又加上长期的经营方案和经营团队，这种状况很大程度上决定了万科要有追求自己的业绩，实际上要追求当下的潜在的业绩作为他的重要目标或考主要目标，居第表现我们可以看，一个是侧重于做短平快的项目，万科刚才说了快速周转是万科模式一个重要特点。

再一个要铸造销售额，制造规模制造企业销售规模，菽至有的不惜牺牲利润，利润收入降低这个麻烦做大规模做大销售的另外我们看到万科越来越多采用收购方式联合方式获得新的项目资源，同时万科作为上市公司，他在结算技巧方面和其他的上市公司相比，结算技巧方面应该应用更多或考表现更明显，去年1100亿销售收入，大家关注年报里面实际结算收入600亿多一点，把他希望的未结算部分埋伏起来为未来的市场政策的调整市场波动是埋伏了，这个应付市场的波动，对冲市场的波动。

相比之下我们看到万达企业增长模式有一个比较明显的差别，万达通过定单式的、标准化、现金流捆资产这个模式实际上获得比较长期同时也是一个更高的投资汇报，行业地产领域我想和其他国内同行业、企业相比应该处于比较明显的领先地位，万达这种商业地产的模式，我们实际上观察可以看到就是他这个以现金流来稳资产，这个实际上时间越长可以积累下来资产规模越大，也就是持有性的物业，我们刚才在前面的表里面看到，目前持有性物业650万平米，如果他的预期计划能够实现这个数字就翻番了，明年就可以实现1300万平米的自由型物业，这个现金流滚资产的实施，资产规模越来越大现金流越来越有保障，这个万科做一个对比，万达模式如果这种现金流滚资产这种模式可以持续的实施，未来万达模式应该说更适合在中国当前，应该说市场企业的竞争力，企业持续发展的后劲一些显着的差葩。

我们从股权结构或者说企业性质来看，万达现在没有上市同时这个应该说比较明显的王石夫子在公司股权里面占有垄断性的这个股权地位，应该说这个确保了万达王健林在做企业战略布局方面会有更多长远的考虑，另外万达模式实际上追求更长期更高高资产回报，这样一个和万科相比显然有这样的差距，所以他不用追求当年或考当年年报当中体现的业绩，他的这个底线是要实现或者确保现金流滚资产这样一种模式，这种模式之下持续时间越长，滚动项目越多，万达的所形成的企业资产持有性物业的规模才会越来越庞大，模式的可持续性应该说越小。

这张图反映万科业绩增长情况，这个时间来看从1999年房产工作到去年中间最主要波动是08年因为面临严厉的宏观调控这样一个政策背景,另外一个外汇的全球性的金融危机的冲击，当然全行业都面临着一个严峻的低迷的形势，从两家企业的产业布局、业务格局来看，我们看到万科从01年之后明确了专业化住宅的这样一个企业定位，万科应该说在过去的儿十年发展他是专注于应该说住宅专业化的，所以从他的业务格局产业布局来看应该说相对来说比较单一，过去主要住宅开发和物业管理，最近一两年万科实际上在悄悄转型，特别是商业地产方面应该持续加大对于商业地产的投入，另外保障性开发也在做调整，在业务格局产业布局上面应该说链条在增加，相比之下万达我们应该说很明确的一个多元化产业的这样一种追求世界级企业，当然这个王健林是不希望万达看作一个地产企业，他希望万达是未来的方向是一个服务型企业，当然实际上的确到今天万达的企业和普通的地产开发商相比显然有太多的差别，有产业来看我们已经构建成为五个重要的产业，这些产业资金他存在非常强的内在互补性相互支撑这样一个特点，两万的他的企业核心竞争力我们简单的比较一下，从万科来面主要体现在三个方面，一个是他的专业化开发能力，这个我想和他的企业地位，特别是住宅开发同时应该说比较早的形成了比较成熟的这种产品线，另外万科在住宅的技术研发方面应该说也有长期持续的投入和探索。

第二个方面体现法人治理结构方面，应该说作为比较早的房地产上市公司，股权比较多元化和分散化，确保了万科他应该有更多的更阳光的特点，和万达相比治理结构来说应该明显的优势。

第三，重要核心竞争力就是整体营销能力上面，万科在各地的项目和同行相比这方面应该说优势还体现很明显，万达来看我想他的万达企业的核心竞争力我想可能体现在这样两个方面应该比较我们概括两个方面，首先一个是商业地产连锁开发能力，这个和特有模式分不开，产品标准化、快速复制、以及租售并举以售养租包括最后形成现金流滚资产这样一种模式。

第二个核心模式体现在商业物业经营管理能力，我们对于大多数投入商业地产投资开发的企业而言，后一个商业运营管理恐怕是一个更大的挑战，万达经过近十年的摸爬滚打当中也有很多的教训走过一些弯路，到今天万达应该说商业运营管理方面和其他企业相比综合竞争力综合优势应该非常明显的。

两家企业未来发展来看，我们土地储备来看，万科土地储备320多万平米，拿下来成本平均下来2300,当中我