钱江啤酒集团营销诊断报告二张部分.docx
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钱江啤酒集团营销诊断报告二张部分
钱江啤酒集团营销诊断报告（二张部分）
钱啤集团营销推广诊断报告上海联众智达营销咨询有限公司钱啤项目组通过半个多月对钱啤集团销售中心的内部访谈与市场走访，对钱啤集团的整体营销推广情况有了比较深入的了解，形势不容乐观。
好比是一个战场，各个区域阵地都在严防死守，但防线正在被一点点的被对手蚕食；进攻的部队缺乏正确的攻击方向，有效的攻击手段，也缺乏必要的支援，屡战不克，陷入了“打了退，退了再打”的僵局。
任何一个对于钱啤集团有责任心的人，都会问上一句：
“怎么办？
”，这也是联众智达研究钱啤集团市场推广现状的意义只所在。
要回答这个问题既要展望未来研究今后的竞争趋势是怎样的？
消费者将更看中什么？
也要看看过去钱啤集团究竟怎样走到了今天这般境地？
曾经有过什么样的重大失误？
什么是钱啤集团不能够丢失的重要传统，什么是钱啤集团必须下决心与之一刀两断的？
只有这样，我们才能够真正认识到：
I.钱啤集团的品牌建设上有这样大的失误呀！
II.市场推广的管理原来如此重要呀！
III.细分市场是这样被忽略的呀！
IV.……从而最终理解解决钱啤集团当前营销推广问题的钥匙就在于：
I.找寻新的增长点并带动整体增长，在新的增长点集中资源建立竞争新优势II.无论渠道长短，建立起各级渠道的利益体系，保障并促进流通进程III.重新排兵列阵，按照现代化营销方式建立起推广组织，科学规范决策体系IV.……让我们就从这里开始吧！
目录：
1.钱啤集团营销推广当前整体态势2.钱啤集团品牌影响与拉动力3.“卖中华.钱江啤酒不赚钱！
”4.钱啤集团的产品结构极端不合理！
5.钱啤集团推广决策位置过高1.钱啤集团营销推广当前整体态势根据2001年的数字，钱啤集团市场推广费的15,000,000中仅4,000,000用于品牌与产品广告，剩下来的至少10,000,000用于渠道与终端促销。
这是一个恶性循环因为原来没有做好品牌建设，所以现今缺乏品牌保护的市场份额只能够“裸露在狼群”，被迫与竞争对手进行促销战，被迫与很多地方低廉三线品牌去争夺市场。
因为要进行促销战，所以推广费用被促销大幅度占用.消耗，就更没有能力进行大规模的品牌建设了。
因此，钱啤集团如今的市场整体态势只能是被动防御，疲于应付1.1.市场概况从饮用场合层面划分，目前的啤酒市场基本可以分为三个层次：
¨酒吧（夜店）在杭州.宁波等中心城市比较盛行，消费者年龄普遍偏低，以白领和年轻人居多，比较讲究情调和氛围，对品牌的文化认同感较强。
进口品牌由于价位较高而经营者相对利润较高，所以进口品牌受到经营者的极大的推崇，加上百威.喜力.科罗娜等进口品牌促销活动和力度极大的人员推广（促销小姐），夜店的主流品牌基本以进口品牌为主，中华的小瓶酒则以其低价位占领非节假日市场。
夜店市场对啤酒档次的评定基本依据是价格，所以，在此处中华基本落入低档啤酒之流。
从夜店的啤酒推广上看，百威定位在体育活动，喜力定位在音乐，而科罗娜则定位在女性，但是中华在此方面则缺乏个性。
¨餐饮（饭店）高档饭店一般是商务活动居多，对啤酒的选择比较偏重档次。
低档饭店（排挡）通常朋友聚会较多，对啤酒选择比较注重实惠。
消费者的年龄层次分布比较广。
餐饮市场基本以百威等进口品牌和惠泉.白西湖等国产啤酒为主。
钱啤在这方面产品缺乏有竞争力的产品，同时推广力度也比较弱。
即使在大本营萧山和市场状况非常好的临安也存在被白西湖.惠泉等纸箱啤酒侵蚀的危险，这个现象对于钱啤的品牌建设和销售带动都及其不利。
¨家庭饮用经常在家庭中饮用啤酒的消费者忠诚度较高，对价格比较敏感，一般购买的场所是家庭附近的便利店。
渠道成为各啤酒厂家的主要战场，对终端（便利店）的掌控也就成为市场决胜的关键。
在家庭饮用市场上，钱啤虽然销售区域较广，但在各市场均受到地产品牌的攻击，在渠道上不同程度的受阻。
钱啤目前的市场基本集中于城郊结合部和农村市场，与二流品牌以低价位争夺市场。
1.2.被动防御用“被动防御，疲于应付”这样的八个字来描述钱啤集团在市场上的态势，可能言辞上过激了一点，但已经是某些市场的事实。
如果不采取果断的措施，即将成为整个市场的现实。
具体表现在于：
¨品牌和价格从高端走向低端。
原来的一个国产名牌逐渐沦落成为一个二线品牌，甚至在相当一部分区域已经只能够与部分三线的地方啤酒品牌争夺低端廉价市场；
¨市场行为从主动走向被动。
由原来的拓展态势进入了巩固态势，不断要与新进入的竞争者分享份额，很多时候被对方的促销活动，价格策略搞得疲惫不堪，迫于压力仓促应战的结果往往是花了钱，市场份额只是“少损失一点”或“没什么大的损失”；
¨市场从城镇走向乡村。
很多原来城区独占市场变成了分享市场，分享市场变成了城区边缘市场，城区边缘市场变成了乡村市场这不是“农村包围城市”，而是“从城市退缩到农村”。
钱江啤酒在市场上由多年前的辉煌进入目前的被动态势，主要是因为市场的细分程度更高了。
多年前钱啤集团主要面对的是一个相对完整的市场，餐饮行业与零售终端都卖相同的啤酒，青年人与老年人喝相同品牌的啤酒，城镇与乡村销售相同品牌的啤酒……当时的市场拓展主要是围绕着区域市场的争夺，但随着百威啤酒，喜力啤酒，青岛啤酒全国范围内的市场拓展，市场从完整走向了成熟，出现了一个个高度细分的市场。
于是，餐饮市场被百威.西湖（本地产高档啤酒）这样的品牌切割走了；高档市场被青岛.珠江纯生切割走了；年轻族群市场被喜力啤酒切割走了……这些细分市场都是成长最迅速，利润率最高的市场，钱啤集团的市场大蛋糕就是这样被一点一点蚕食的。
目前，没有被切走的这部分市场又受到了仙都.石梁.K牌.双鹿等品牌的挑战。
农村市场城市市场钱啤百威.喜力.等洋品牌啤酒西湖.K牌.石梁等西子.千岛湖等地产二流品牌1.3.为什么攻击不奏效？
在走访中了解到，某些市场钱啤集团曾经多次退出，又多次进入，付了代价也没有真正的站稳脚跟。
杭州作为重点市场，至今还在城乡结合部徘徊。
为什么出现这样的情况？
从自身状况来说，钱啤集团的推广管理还是太粗放了，在进步了的竞争对手面前，这种管理能力，市场拓展的组织保障能力相对比较弱。
首先表现在产品方面，钱啤集团的很多产品没有实现商品化。
之所以这样说，意味着没有为产品提炼卖点，没有了解消费者的需求，只是将啤酒“装入一个瓶子，取上一个名字，贴上一张瓶贴”，这些过程基本上是由几个人考虑并决定的。
那么为什么要推出这样一个新产品？
产品面向哪些消费者？
产品要突显什么个性？
满足消费者什么样的消费需求？
价格如何制定才合适？
在什么渠道出现？
第一次在哪里上市？
与什么产品竞争？
产品包装设计上有什么要求？
为这个产品预计投入多少广告实现有效覆盖？
给予经销商什么样的优惠政策？
怎样刺激销售终端的积极性？
突破什么样的销售量达到盈亏平衡？
销售指标定在多少合适？
谁来为这个产品负责？
哪个部门具体执行？
哪几个部门由谁负责配合协调？
……只有将这些问题真正解决，才能最终实现产品的商品化进程。
如果将这些问题置之不理，由市场最终给出答案并作出裁决，那么就等于将自己的命运交到了别人手中，放弃了对市场的控制。
失败将成为一种必然，成功将成为一次偶然。
每次失误都是决策的失误，决策成本呈几何级数提高，企业有生资源最终将被消耗迨尽……实际上，钱啤集团的产品不仅不是按照商品化原则来规划的，而成为解决某些渠道管理问题的手段，这样的危害就更大了。
在第四部分，叙述产品结构问题时有更详尽的内容。
其次表现在市场推广方面，钱啤集团的市场推广部门专业人员少，权力弱，建制不全，与专业性强的广告.策划公司协作很少，故而在市场推广上一直没有上佳表现。
从推广频度.推广形式.到推广内容上都没有什么创新，虽然市场人员工作很努力，每每有不俗的贡献，但相对于竞争对手显得沉寂多了。
最后表现在销售渠道问题上，钱啤集团非常重视渠道建设，但往往忽略终端建设，或者说对于终端建设缺乏一定的经验。
同时在销售渠道建设上又一直不能够将管理措施落实到位，总会留下一些令人吃惊的漏洞，导致价格混乱，流通混乱。
最终将整个产品毁在渠道上，毁通往最终消费者的大路上。
1.4.扭转市场颓势如果要开一个扭转钱啤集团市场颓势的药方，应该有以下六味主药：
品牌建设.权力下放.渠道重整.产品调整.重点反攻.坚强领导。
品牌建设权力下放渠道重整产品调整重点反攻坚强领导2.钱啤集团品牌影响与拉动力品牌影响力与拉动力严重不足长期以来，钱啤集团旗下的“钱江”与“中华”品牌没有得到保护，没有中长期的发展规划，没有品牌的深度建设，没有持续的不损害品牌成长的开发，只有不断的被消耗，被滥用。
今天，开始尝到了价格竞争的苦果，销售渠道管理的苦果，促销手段被无奈的反复使用但效果却平平的苦果，最最可怕的是消费者品牌忠诚度淡漠的苦果。
“钱江”牌啤酒已经大面积退出舞台，“中华”牌啤酒的品牌老化问题已经分严重，虽然在一定程度上还在维系着钱啤集团的一帮老消费者，让一批老经销商们赚取一点微薄利润。
也就这么一点老本！
2.1.品牌更替与品牌再建设“钱江”品牌由于种种历史原因和管理不善，与“中华”相比较，目前品牌形象，产品档次价格，已经让继续推出的“钱江”酒已无什么利可图（除个别地区外）。
这意味着如果不再进行品牌宣传投入，不再重新包装的前提下，“钱江”已经没有什么实际的品牌价值。
从企业目前的资源考虑，如果要进行品牌重新定位，重新宣传包装，支持“中华”比“钱江”显得要实际很多，所以“钱江”这个牌子只能暂时“冰封”起来。
起用新品牌这样的想法对于目前的钱啤集团来说，相当不现实。
第一，新品牌没有市场基础，培养消费者的认同与认知需要相当长的周期，要短时期内迅速扭转被动防御的局面，侵消竞争对手的市场，新品牌是没有什么杀伤力。
第二，钱啤集团当前的资源状况决定了，品牌投入要兼顾市场保护与市场侵略两个方面，只有在侵消对手的同时，积极保护自己才是最有效率的做法，只有“中华”才能够承担起这两方面的责任。
第三，钱啤集团已经尝试起用了地方性新品牌，但效果不佳，还没有哪个品牌能够在此危难时刻担当重任。
第四，“中华”品牌历史渊源久，内涵丰富，没有地域局限，应该在此时此刻成为钱啤集团的品牌旗舰。
然而“中华”重新进行品牌建设也有一些实际难处首先，“中华”毕竟与各个市场还有很多割舍不断的联系，“中华”系列已经覆盖了钱啤集团高.中.低端各类产品；其次，“中华”品牌VI体系虽陈旧却已经沿用多年，如要更改则要保持一定的延续性，不能让各地市场因此发生混乱；再则，纸箱啤酒一直是钱啤集团的销售软肋，但纸箱啤酒的销售对于品牌建设至关重要，必须建立起相应的组织体系与工作标准.工作流程给予保障；最后，钱啤集团必须当机立断，大规模投入重塑品牌，再造辉煌。
2.2.重要的中心辐射城市杭州杭州市场这样重要的战略高地在几年前的丢失，就是标志着钱啤集团从高峰到低谷的“滑铁卢战役”.就是战略转折点。
现在重新进入该市场的难度之大已经不可想象，即使现在的杭州分公司付出了巨大的努力，在一个很小基数上得到了快速增长，对于整个局面并没有实质性的帮助。
杭州首先是浙江省的媒体中心，有浙江卫视.《钱江晚报》这样的高辐射性媒体。
杭州也是华东地区最大的旅游城市，享有巨大的海内外声誉，同时杭州还是一个巨大的商业化城市，有娃哈哈.养生堂这样网络健全的企业，商业与旅游人口的进出进一步增强了杭州对于华东与全国的辐射影响力。
失去了这样一个战略高地，钱啤集团就失去了覆盖浙江全省的制高点，也失去了自由进退于整个华东市场的凭据。
相反，西湖啤酒正以杭州为依托，以纸箱酒作为主力，稳健而有节奏的向周遍拓展。
而钱啤集团却被压缩杭州周围的二线城市，苦苦支撑。
失去杭州这样一个制高点，就意味着失去了市场空间，很多区域市场市场的进入缺乏有力的空中支援。
失去了杭州，就失去了红红火火的“杭州菜”所代表的杭州餐饮市场，这样一个利润空间最大的细分市场。
因此，杭州市场问题，不是一个简单的某区域市场问题，关系到钱啤集团的生存与发展问题，关系到品牌建设问题，关系到一个有利可图的细分市场。
所以不能不引起高度重视，不得不承认钱啤集团几年前退出杭州就是“走麦城”。
2.3.品牌缺乏定位与内涵钱啤拥有两个品牌钱江.中华，从目前的情况看来钱啤对这两个品牌均没有明确的定位。
从市场情况看来，两个品牌在目前的销售范围内发展分不均衡：
有的地方对中华的认可程度比较高，有的地方对钱江的认可程度比较高，但总体看来，由于“中华”香烟.牙膏.自行车.铅笔等品牌的迁移效应，消费者对“中华”品牌认可程度高于地域性品牌“钱江”。
但是，中华品牌也面临品牌老化，缺乏活力的问题。
钱啤集团所需要作出决策的品牌问题是¨“中华”和“钱江”各自如何定位？
¨主推“中华”还是推“钱江”？
¨如何加强品牌的竞争能力？
对于“中华”和“钱江”这样两个有相当市场知名度的品牌，在加强品牌竞争能力方面需要解决以下两个层面问题：
2.3.1.首先，是吸引如果将产品和消费者的关系比为恋人，而市场营销的整个过程就是互相追逐的过程。
产品在追逐它的目标消费群体，消费者在追逐符合自己Style与审美情趣的产品。
但是我们所要面对的消费者则是一群无比花心而且又有无数漂亮妹妹猛抛媚眼的人，所以要建立这种关系其第一前提是吸引。
只有具有绝对或相对的吸引能力才能将花心的消费者吸引到我们身边。
为了完成这种吸引，需要解决以下问题：
¨要吸引什么人？
大众情人只是一种梦想，往往是谁都不会对她专一，通常结局比较凄惨。
人生充满了选择，企业和产品也是一样，对于消费者的细分市场必须看看自己有多少斤两和姿色，在适当的时机选择适当人。
¨用什么吸引？
每个人都有自己的审美情趣，消费者也一样，只有对他的胃口而且有独特之处才能让他缴械投降，心甘情愿的成为追随者。
¨如何吸引？
吸引消费者的手段非常重要，目前市场上的啤酒品牌为了吸引消费者，采取了种种手段，特别是销售旺季，活动不断。
只有通过不同凡响的手段才能充分展现魅力，达到吸引目标消费者的目的。
目前，中华和钱江啤酒的定位分模糊，对于要吸引谁？
用什么？
如何吸引？
这三个层面的问题更是无从着手。
中华和钱江啤酒目前在市场上处于分尴尬的境地对于年轻消费者而言，两者无疑是一个姿色已衰的半老徐娘，穿着多年前的流行服装，用多年前的语言试图与他们建立沟通，其被接受的可能几乎是微乎其微的。
对于有一些中年消费者而言，其中有部分是中华或钱江的忠实消费者，但随着岁月的流失流失的比例也越来越多。
2.3.2.其次，是持续吸引。
持续吸引的问题就是消费者的巩固问题，要成为长久的关系就必须不断的为这朵“爱情之花”施肥.培土既通过广告.公关.促销等市场活动不断与消费者保持沟通，维持其对品牌的认同感。
持续吸引要求我们必须不断为消费者充实品牌的内涵，并在适当的时机和地点用适当的方式表达出来。
钱啤集团的品牌缺乏内涵，虽然厉经这么多年市场积累，依然缺乏概念支持。
所以，钱啤集团的两大品牌一直都没有让人印象深刻的东西，需要深入挖掘。
从发掘的方向上说，目前浙江省内最有影响力的品牌农夫山泉使用的是源头活水的概念，竞争对手西湖啤酒也使用了类似的做法。
如果钱啤集团也采用这样的方式，不仅不能脱颖而出，而且会被人耻笑为邯郸学步，对品牌的重塑与发展不利。
还有这样一些值得发掘的方向：
¨在“纯”字上大做文章，代表酿造代来的一种浓缩精华；
¨挖掘江南文人文化的底蕴，如富春江风情元素，竹.水.风.潮.露等等，代表一种远去的纯真年代，一种怡然的生活方式；
¨在饮酒习惯上做文章，做新风俗的倡导者，比如象订牛奶一样订早餐鲜啤；
¨在活力与节奏上做文章，用“气泡”作为品牌代言人，用“气泡”的旅行来代表酿造奇迹的诞生，表示一种不可言传的奇妙；
¨赋予渴望的内涵，一种人们即使在空调房间里也会回味不尽.悠长的渴望……品牌内涵无疑是要填充的，但具体如何填充需要了解消费者的想法，做深入的研究与调查，这样才能够让奇思妙想能够落地生根，开花结果。
3.卖中华.钱江啤酒不赚钱！
在钱啤集团经销商中，大多都有“卖中华.钱江啤酒不赚钱”的反映，实际情况也大致如此，处于微利状态。
很多一级批发商由于规模不足，“微利”形不成“大量”的模式对他们而言确实是辛苦了一些；但二级批发商的“微利”却使得二级批发商容易转向做其他“利大”的产品；零售终端的“微利”无法令很多店主满意，致使钱啤集团的产品不断地从货架上静悄悄地“不再出现”。
3.1.一价到底，微利经营如果说出厂价到零售价之间的利润空间是一根“甘蔗”，那么各级批发商与零售终端都有各自不同的喜好。
一级批发商赚的是规模与速度的钱，即使每根“甘蔗”截取的少一点，只要“甘蔗”批量多一点，资金周转得快一点，就能够令他们相当满意。
二级批发商希望吃到的“甘蔗”要比一级批发商长，因为他们的规模要小很多，同时为终端提供的服务相对多，工作内容多，同时二级批发商期望企业不断采取措施促动零售终端的进货欲望。
零售终端吃的“甘蔗”是最长的，因为他们销售规模最小，销售速度最慢，所以很计较“甘蔗”的长短。
当其他的厂商的“甘蔗”比钱啤的长的时候，零售终端一开始会仔细衡量新厂商的牌子问题，销量问题，并尝试吃进几根。
一旦尝试进了一点长“甘蔗”，他们总能够有办法说服原来购买A品牌的部分消费者去试着购买B品牌。
这种替代由一个小部分渐渐演变增长，配合新品牌的广告.促销，周围终端环境，最终会将原来的“短甘蔗”挤出货架。
零售终端所能吃到的“甘蔗”的长短，取决于零售价与二批的批发价，当企业的价格管理能力不足，价格全面失控时，这个价格空间肯定会受到冲击，并且不断缩小，此时，零售终端就会考虑要尝尝新的“甘蔗”了。
大型超市与大卖场虽然是零售一线，但对于甘蔗的口味与一级批发商或二级批发商相当，另外还会计较店堂内广告与堆头费的收入。
钱啤集团当前的批发价格是“一价到底”，批发价与出厂价相等，一级批发商与二级批发商吃一样长短的“甘蔗”。
在零售终端一比，钱啤集团的“甘蔗”是最短的，如果渠道政策不发生变化，很多地方的终端都将退化，还会失去更多的市场。
一级批发商赚的是季度返利与年终返利，还有运输补贴。
二级批发商赚季度返利与年终返利，同时不断期望促销返利。
3.2.一批数量过多，规模不足，应该调整筛选严格的说，钱啤集团的很多一级批发商仅相当于二级批发商，各地一级批发商数量太多，没有几个在真正意义上起着一级批发商的作用。
而且这些以及批发商“坐商”习气严重，有些还三心二意，拨打着其他的算盘。
一级批发商数量多有很大的不利因素：
¨由于市场分散在数量很多的一级批发商手里，每家的量都大不起来，赚的钱就少，说放弃也容易，竞争对手策反的阻碍小。
反之，当某市场上只有最多两三家一批的时候，任何一家销量规模都很大，不做，就意味着他要损失很大的既得利益。
¨市场分散的不利因素中，还有一个是对于市场的控制力问题。
实际上，大多数的异地串货一般都与一批有密切的联系，本地串货则是二批的问题。
当一批数量减少后，一则容易被钱啤集团自己的销售员监督，二则异地对本地的报复性冲击直接牵涉他更多的切身利益。
¨一级批发商多，还牵扯了钱啤集团的销售人员的大量精力，不能够将更多的精力放到二级批发商与终端的管理上。
同时，一级批发商数量少，他们会将企业的区域市场认同为自己的市场，立场一致共同与外来竞争者抗争。
钱啤集团的一级批发商一旦做出调整，并调整到位的话，能够成为企业的助力而不是阻力，相当于增添了一批生力军，市场管理会更加有序而顺畅。
3.3.经销商与钱啤关系错综复杂，将是变革中的主要阻力钱啤集团目前经销商的关系坦率的讲，错综复杂。
有很多历史上的原因致使企业内部上上下下与经销商有千丝万缕的联系，改革必然遭遇重重阻力。
如果不能跨过这道关口，这次变革也必将腹死胎中。
采用激进的方式，要看企业的承受能力，以及企业中有没有“强人”来推动。
采取渐进的方式，要看企业是否有耐心，理顺一团乱麻，等待最终的结果。
无论怎样，这些关系都是不可忽视的，是各种各样的利益绞缠在一起，钱啤集团的老总经理们，小心“触网”！
4.钱啤集团的产品结构极端不合理！
41种啤酒一个惊人的数字！
钱啤集团用这样的产品结构方式解决了一部分令人头痛的渠道管理问题，但惹来了更大的麻烦。
这是典型的一个“头痛医头，脚痛医脚”的做法，局部问题虽然解决了，但整体上产生了很大的隐患。
降低了产品与各个消费群体的亲和力，降低了营销的规模化，降低了整体营销效率。
4.1.市场被分割，各自为战，加重了区域多样性与复杂性41种啤酒就是41块市场小天地，各个市场小天地之间有一堵高高的墙。
这些墙固然拦住了市场间的渗透，防范了经销商的串货现象，但也将一个个市场孤立了起来。
竞争对手很容易集中优势资源，一个一个的市场去合围，各个击破。
这是钱啤集团给竞争对手营造的有利情势，正如前面“整体态势”部分中所指出的那样“一处被动，处处被动”。
浙江历史上就是一个交通不便，信息不畅造成方言与地方文化众多的省份。
著名的语言学家赵元任先生在浙江地区考察后这样描述各地的语言隔阂：
“五里之遥的村子，就能够感觉到语言的差异了；里之遥的村子，语言上就有很大不同了；三里以外的村子，交流起来就很困难了……”（从英文资料直译过来，与原文或有不同）虽然描述的是上个世纪
三.四年代的情况，但现今各个地区之间的差异仍然很大。
产品越多，每支产品的生产批量就越小，越容易发生生产计划与市场需求脱节的状况。
很多销售区域反映销售旺季钱啤集团的供应与物流保障能力不能够保证市场需要。
很多区域经理经常到销售中心来搞搞“公关”，哭喊一阵，“会哭的孩子有奶吃”，就是销售任务完成的一种保障。
钱啤集团所在的台州.温州.宁波.杭州.义乌等市场本都已不尽相同，再加上这样的一个产品结构，使得市场的多样性与复杂性大大增加。
广告只能分区域的投入，促销与推广活动也需要分开设计，分别执行。
还导致销售中心的出台的很多销售管理措施都具备“一刀切”的性质，容易让在不同的市场发生漏洞。
保护了这边，却伤害到了那边。
4.2.妨碍了按照消费群体细分市场的科学方式现代营销的基础，建立在“市场细分”理论的上。
即，相似的人有相似背景与相似的需求，能够用同一个品牌的同一个产品，进行指向性满足。
在营销中可以采取相同的手段，引起他们的共鸣与认同，从而建立起稳定而且持久的忠诚消费群体。
所以在现代营销方法中，产品定位的最主要元素是群体定位，地域定位已经退居到一个相对次要很多的位置，这是因为现代的信息化与人员的流动能力加强，导致地区差异减弱而群体差异加强。
目前钱啤集团按照地域划分的产品结构是一个“既成事实”，妨碍了新产品针对消费群体去营销，按照生活方式去营销。
以消费群体为主导的营销好处在于每个消费群体都有自己的生活方式和消费习惯，这就决定了他们是在餐馆喝啤酒的情形多，还是在家离喝啤酒的情形多，在家里喝啤酒是大量的从量贩店购买，还是去小零售店购买。
决定了他们喜欢什么样啤酒的口味，什么样的包装风格，什么样的价格可以被接受……而且，杭州和萧山的同样的消费群体一般会喜欢同样的酒，这样就能够大规模的做广告，从而提高营销效率，降低营销成本。
如果两相比较，现在按照地域划分的产品与消费者的亲和力不够，营销推广成本要大很多，这是一种没有效率的产品线结构。
4.3.为今后市场整顿埋下了隐患如果钱啤集团销售中心下决心要重新调整产品结构，用几种酒来替代这41种品种，大部分市场会出现某些品种代替原来品种的情况。
这是一个很危险的阶段，容易让竞争对手趁隙而入，占领原来品种让出来的，而替代品种还没有来得及填补的市场空间。
虽然是同样的产品，只是包装不同，消费者与经销商对于这种变化还是会产生一些正常的市场反应。
消费者中会有一部分认为是新产品，在心理暗示下甚至会认为口味不同，于是会在钱啤集团的产品与其他品牌产品之间进行选择反正都是要选择一种“新”的啤酒嘛。
经销商会对是否按照原来的量进货采取游移观望的态度。
一定会有经销商最终减少进货量甚至开始尝试经营其他品牌的产品，这都是
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