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家族企业的管理制度
家族企业的管理制度（郭凡生）
（2011-04-1505:
28:
39）
第一讲管理制度概论
（一）
前面讲到了家族企业的激励制度，但是人只有积极性还是不够。
我国大跃进和文化大革命时期整个民族的积极性空前高涨，但是这两次都使国民经济居于崩溃的边缘。
所以，还需要有好的管理制度，使人的积极性纳入到高产出的轨道。
管理制度的定义
管理制度决定财富的生产效率（在人的积极性确定之后），在经济学中主要被纳入生产什么和怎样生产的范畴。
管理制度在生产运营中的作用是防止人们有积极性的蛮干，用科学的方法将人们的积极性纳入效率的轨道使之有更大的物质产出。
目前，大多数商学院对管理制度的研究主要集中在战略、组织结构、人力资源、市场与品牌、财务等方面，但在实践中大型企业和小型企业在上述方面存在着本质性差别。
用管理小企业的方法管理大企业肯定不会成功，反之，用管理大企业的方法管理小企业，则小企业大多数会死掉。
其实，管理小企业和管理大企业都不难，因为都有成型的方法，而其中最难的是从一个小企业向一个大企业发展过程中管理制度的变革和演进，在这之中存在着大量的变数。
家族企业领袖们以往的经验和已有的能力往往难以把握。
所以，对家族企业管理制度的研究重点是帮助企业领袖们寻找企业从小到大变革的理论与方法，以及这一进程中管理制度走向成熟、完善和变革的规律以及方法和途径。
从职业经理人的角度研究企业的管理制度，它被分割为各个板块，是静止的。
从企业家的角度研究的企业管理制度的演进是一个动态过程，在这个过程当中一直存在着由量变到质变的各种艰难，这种艰难的煎熬让很多企业家感觉到束手无策。
在这个过程中，我们对管理制度的下述特点应该认真理解。
①管理制度对激励制度的依附性。
管理制度依赖于激励制度创造的积极性而产生效率，它属于第二性。
但是，没有好的管理制度，好的激励制度也不一定能成功。
所有管理制度的效率都是基于跟它匹配的合理的激励制度之上的，不解决好激励制度，管理制度就无法发挥作用。
很多家族企业的领袖带领公司发展到一定程度就遇到了向上发展的瓶颈。
于是就从管理上下功夫，一会要求全员打卡上班，一会改为根据业绩提成，一会又改变全员的组织结构，最后企业的激励制度并没有改变，追求管理就相当于舍本逐末。
②管理制度在演进中，逐渐从依靠企业家的个人能力，转变为依靠系统的强大，企业家的角色也要相应转变。
通过研究发现，企业家有四个角色——英雄型、冲锋型、领袖型、职业型的变化过程需要十六年，能够成功经历这十六年的变化阶段的企业家并不多。
所以，在从企业小到大的演变过程中更难的就是企业家必须转变自己的角色。
③对科学技术手段的依靠度逐渐增强，电子信息技术和网络平台成为必备条件。
④管理制度从小到大的完善，像一件件艺术品的创作，不可复制和简单模仿，企业家为核心的自我创新是它的魂。
⑤制度使手足情升华和更浓烈，企业文化的形成对其有着本质的影响。
成功的管理制度不是强制人去遵守，而是引导和帮助人去追求更成功。
好的管理制度一定包括有形管理和无形管理两种形式，有形管理是权力和手中给予利益的能力；无形管理是德。
在大企业中，无形管理与有形管理必须相互支持。
单纯靠有形管理管理大公司一定不可能做好。
⑥企业家个人的能力要有大的提高，最少要从连/排长变成将军。
排长属于冲锋陷阵的角色，
将军更多是坐镇指挥。
怎样确定企业的规模（上）
1．现有企业规模的划分方法
现有企业规模的划分方法主要包括以下指标：
A、财务指标：
收入、利润、上交税收……
B、人力资源指标：
雇佣总人数、开发人员人数……
C、技术设备指标：
台数、瓦数、吨数……
2．慧聪管理制度演变图
下面是我做企业十六年来的经验总结，从下图我们可以清楚地看到，管理制度的提升，必然对企业的法人治理结构、战略、人力资源、财务管理、企业文化、组织结构传承等多方面提出新的要求。
上述问题我将会有专门章节讨论。
在此，集中研究与管理规模扩张有关的理论和实践。
阶段
适应于中小企业的中小规模管理制度（慧聪的第1年~第5年）
适应于大中型企业的大中规模的管理制度（慧聪第5年~现在）
管理特征
看得见的管理为主
看不见的管理为主
直接管理为主
间接管理为主
人管人的管理为主
制度管人的管理为主
亲情管理
领导带头、以身作则
领导坐阵、激励员工
感情为主、制度为附
制度为主、感情为附
执行制度寻求亲情解决方案
扩大和完善亲情寻求制度化解决方案
决策流程
一级管理、一级决策
分级管理、分级决策
财务管理
财务管理老板一支笔审批
财务多支笔审批
审批式管理为主
审计式管理为主
人力资源
队伍建议自己培养为主，人才
使用按功劳、能力来排序
自己培养与人才引进相结合，人才使用
按能力和功劳来排序，功臣与能臣冲突发生
组织结构
生产、研发、市场与品牌等
生产、研发、市场与品牌的管理
管理同城设置为主，满足看得见的管理的要求
按要素最优组合，一般以异地管理为主
慧聪管理制度演变图
Æ阶段
商学院经常讲到亲情管理、决策流程、财务管理、人力资源、组织结构、管理特征等内容，但是往往在讲述这些内容的时候忽略了企业规模的大小差异，生搬硬套的管理理论是无法在企业里站稳脚跟的。
管理规模的大小是由管理特征决定，而不是由管理什么企业决定的。
慧聪第一年到第五年的情况基本适应于中小企业的中小规模管理制度，从第五、六年开始适应于大中型企业的大中规模的管理制度。
Æ管理特征
大中规模的企业与中小规模的企业在管理上本质性的差别就在于是人管人的管理还是制度管人的管理。
没有好的激励制度和好的管理制度，企业会产生大量的跑、冒、滴、漏，所以两千人的公司赔了钱又变成了两百人的企业。
中国大量的家族企业都属于这种扩张到一定程度后，遇到上升瓶颈或管理难题又被打回原形的情况。
Æ亲情管理
家族企业中亲情是最核心的竞争力，由图12-1中对比可以看出在两个不同的阶段对于亲情管理的方式、定义是不一样的。
在中小规模阶段要领导带头，以身作则，感情为主，制度为辅，执行制度需要寻求亲情解决方案。
当企业发展到第二个阶段之后亲情管理则转变为领导坐镇，激励员工，制度为主、感情为辅，扩大和完善亲情，寻求制度化的解决方案。
Æ财务管理
财务管理属于看得见摸得着的管理，由老板一支笔审批逐渐变为多支笔审批。
审批是以管理为主，审计是从直接管理变成间接管理。
这时候企业的决策流程从中小企业的一级管理、一级决策变成了分级管理、分级决策。
决策制度流程跟着发生了明显变化。
Æ人力资源
在第一阶段企业的队伍建设要以自己培养为主，人才使用按功劳、按能力来排序，功劳在前，能力在后。
到了大中型规模管理的时候就需要转变为自己培养与人才引进相结合，人才使用按照能力和功劳来排序，功劳在后，能力在前。
这时候企业都会发生功臣与能臣之间的激烈碰撞和矛盾冲突，企业逐渐演变成两种不相容的企业文化，使企业往前走如履薄冰。
Æ组织结构
跨国公司是按照全球的最高效率和最低成本来配置资源，它的研发一定放在上海、北京、伦敦、纽约这样的大城市，它的品牌和市场一定是放在全世界，它的生产一定是在全球最便宜的地方。
我们现在很多家族企业无法做到跨国的规模，只用一代人的努力做到全国就很不错了。
慧聪的组织结构最开始就好比是郭凡生是只大麻雀，领着三十只小麻雀在飞，这是目前典型的家族企业的组织结构。
慧聪在组织结构变化过程中从一个城市做到全国，生产研发、产品管理在北京；市场推广和品牌在北京、上海、广州、深圳、南京、武汉六个地方同时、统一进行；销售就放到全国各个城市。
完成了从小公司麻雀式的复制管理变成了矩阵式的管理。
通过图11-1中几个维度的分类对比，可以判断出企业规模处于哪一个阶段，这与简单看数字指标有着本质的区别。
第二讲管理制度概论
（二）
怎样确定企业的规模（下）
3.管理制度的规模化变革
研究实践的目的是产生理论，下面是一个例子，A问题提供了一个思考的角度，对于中小企业来说属于直接管理，身先士卒是正确的。
而案例中右半边是大型企业的管理，属于制度对人的管理，A说法也是对的。
【案例1】
A、身先士卒对吗？
看得见的管理（直接管理）看不见的管理（间接管理）
人对人的管理制度对人的管理
身先士卒的管理非身先士卒的管理
小型企业的管理大型企业的管理
正确正确
管理之道无对错之分，关键在于什么样的管理针对什么样的对象。
例如，开一家酒楼很容易，之前已经有了二十几年的经验，现在让你把酒楼变成连锁的企业，在全中国建八十个酒楼。
从一家酒楼到八十家的转变过程存在太多的风险，当你建到第十二家的时候可能最危险，如果能够度过这个阶段，成功建立起八十家连锁店，你的企业管理就已经到了职业化管理的阶段，转型就相当成功。
规模变革中最难把握的是一个度，它涉及到产品线、资本支持、企业组织结构和企业文化亲情一系列的支持。
可能就在一瞬间，你的公司从小的管理结构变成大的管理结构，这些因素都要随之发生改变。
慧聪的研发、技术、品牌、产品集中在北京，在北京总共有一千五百人，其中有七、八百人专门负责这几项工作。
分支机构主要做品牌和市场，需要经常组织活动，在各个城市开展大量的主体销售。
【案例2】
B、怎样为王？
——跨国公司的资源配置——全球配置
——国内家族企业的配置——同城配置
两者差距是本质的，而后者必败。
国内家族企业如果是同城配置就适合A问题中身先士卒型，异地配置才需要间接管理，需要大规模的矩阵式管理。
下图是一个家族企业管理升级图，企业分为创业阶段、成长阶段、发展阶段、正规阶段、后正规阶段。
与创业阶段对应的企业家类型是英雄型企业家，这时候企业家的特征是勇气比理性重要，斗志比韧劲重要，风险精神比责任心重要，自信比民主重要。
冲锋型企业家要把创业阶段的企业做大，相当于在学步期和青春期的成长阶段。
后来经过领袖型转变为职业型的企业家，这是完全不同的两种管理模式，前者对应的是小规模企业的管理，而职业性对应的是大规模企业的管理。
在企业不同阶段，企业家的特征、地位、管理特征、企业的核心竞争力都有变化，这就需要我们随时做出转变的正确决策。
家族企业管理升级图
发展阶段
企业周期理论追求期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚前期、官僚期、死亡期……
创业阶段
成长阶段
发展阶段
正规阶段
（以上市公司为主）
后正规阶段
企业家
类型
英雄型企业家
冲锋型企业家
领袖型企业家
职业型企业家
孤独型企业家
企业家
特征
勇气比理性重要，斗志比韧劲重要，风险精神比责任心重要，自信比民主重要。
理性比勇敢重要，韧劲比斗志重要，责任心比风险精神重要，民主比自信重要。
忍耐住寂寞，帮助接班人
企业家
在企业
中的地位
企业的灵魂和生命
企业的灵魂与排头兵
企业的核心领导人和象征
可以随时更替的企业领导人
企业的象征
企业的
管理特征
看得见的直接管理，一级管理，一级决策，领导带头，以身作则，情感管理为主，财务一支笔审批，队伍以亲人和自己培养为主。
看不见的间接管理为主，分级管理，分级决策，用制度管人，财务多支笔审批，审计式管理为主，核心人员大量引进，情感管理分级实施，为辅助手段。
企业家无为而治
企业的
优势和
核心竞
争力比较
成本低，干劲大，直面市场，反应快捷，效率高。
资本充足，技术进步快，规模优势明显，品牌显赫，文化积淀深。
相同
合理的
法人治
理结构
1.谁干活谁说了算，谁是大股东，最好绝对控股；
2.董事会只是个法律手续和说法。
1.谁干活谁是大股东，谁说了算，最好绝对控股；
2.董事会有一定作用，但仅仅是帮助英雄少犯错误
1.领袖是大股东，不一定绝对控，但管理层要有合理的分红或持股；
2.企业家组建团队，能人管理成为基本特征；
3.董事会作用加强，但依然主要依附企业家的决定。
董事会由高管组成。
1.领袖变成职业型企业家，股权可以较小，但股权收益额要比工资大得多；
2.董事会作用完善，企业家是在董事会领导下工作；
3.独立董事进入决策，决策复杂稳健。
相同
数字化
管理
手段
较弱，而且无能力使用，也不需要使用。
极强，必须使用，成为生存基础。
相同
家族企业管理升级图
4.企业家个人能力的提高，从连/排长变成将军
企业家个人能力的提高需要从以下A、B、C、D四个方面来展开：
A、知识结构
B、再学习能力
C、思维方式
D、周围的人群
随着企业的壮大，企业家的知识结构要随着企业的需求进行调整，这就需要他有很强的再学习能力。
很多成功的企业家最后被自己的成功打垮，就是因为成功之后固步自封。
因此，我们需要改变思维方式，不能把小公司的成功经验当作一种普遍规律。
企业家跟周围的人群打交道也是非常重要的一件事。
看看你周围的企业家是如何做企业的，从他们的经验中肯定能够获得对自己做企业有益的东西。
有时候你周围的人决定了你能否继续成功。
企业家个人能力的提高，从连排长变成将军进一步变成统帅需要自己根据实际情况掌握好度。
5.小马拉大车：
我们的普遍问题
确定企业规模之后最普遍的问题是以下四个方面：
A、躺在过去的成功经验中，不愿变革。
B、学习能力不够，在科技上成为新的文盲。
C、看重人的能力，忽略体系。
D、企业家周围人文环境约束了眼界和发展。
6.车与马怎样配
管理一个企业的时候小马拉大车和大马拉小车的情况经常存在，怎样让马在拉车中不断变大是我们期盼的情况。
许多家族企业运转顺利、竞争环境不太恶劣的时候用小马拉大车没有问题，因为企业的市场好、产品好。
这时候形容为小马走下坡，小马不用耗费很大力气就可以拉动马车。
但是一旦市场情况、竞争对手发生变化，企业从下坡转成上坡的时候，这时候需要马真正使出力气往上拉车，马却拉不动了。
最危险的是拉到半坡的时候马就没有了力气，车又倒退了回来。
企业经常出现的车马不匹配问题必须得到解决，主要解决办法有以下三种：
Ａ、马的本事大一些，而且在拉车中不断变大。
Ｂ、让管理制度为自己成长留有余地。
Ｃ、驾车人的技巧，使双方大小不对称时也很有效同时也可匀速运动，互不超速（企业家艺术）。
B办法就好比把管理制度比喻为人穿的鞋，鞋子稍微大一点等着脚长大一些还可以穿，这是穷人的方法，也就是家族企业的方法。
这也就是说，解决车马匹配办法中让管理制度给自己留有余地是非常重要的。
C办法强调驾车人的技巧，马和车之间不可能完全匹配，总有你大我小、你小我大的时候。
这时候企业家作为驾车的人应该拥有一种艺术来协调二者之间的不匹配，通过企业家自身的能力让不匹配变为匹配的两方。
第三讲管理制度概论（三）
慧聪的管理制度升级与成果
（一）
在家族企业的产权革命里讲到了慧聪的产权革命，重点讲解慧聪的管理制度是如何不断变革和发展的，以及如何跟上企业扩大的步伐的。
小公司用大公司方法的失败
慧聪的管理制度也曾经遇到过问题，走过弯路，它是在不断的摸索、纠正过程中才逐渐找到了正确的管理方法。
当时，首先出现的错误就是用管理小公司的方法来管理大公司。
1.商情生产的流程（大公司流程的专业制度）
一开始，慧聪使用的是教科书上讲授的专业化管理。
当时，《慧聪商情》主要研究三个行业：
家电、IT、汽车。
从做家电入手，后来逐渐扩大到IT和汽车行业。
当时产品的生产线是按照下面图的流程走的：
商情的生产流程
开始只做家电的时候，招商肯定是由市场部负责，编刊的工作交给编辑部，发行需要成立一个发行部。
后来，有了IT行业，于是按照专业化分工的做法，把市场部、编辑部都分成了家电和IT两个子部门。
紧接着慧聪开始做第三个业务：
汽车，主要是汽配的商情。
三个部门的职责分工如下图所示。
部门
市场
编辑
发行
家电
统一招商
统一编辑
统一发行
ＩＴ
统一招商
统一编辑
统一发行
汽车
统一招商
统一编辑
统一发行
商情生产分工图
2.家电业务的萎缩
家电是慧聪的起家业务，一开始做得非常好。
不但有家电商情，还有定期的市场研究。
但是IT业务崛起得非常快，1992年慧聪的IT业务发展得非常好，因为覆盖了中关村，所以IT业务的招商很顺利。
但是，随着业务的扩大，慧聪的问题显现了。
慧聪只是一家小公司，却用了大公司专业化的管理方法。
大家明白IT的业务招商容易做、提成高，于是业务员都去招IT，做家电业务招商的人越来越少，于是家电业务开始迅速萎缩。
后来，慧聪的利润开始向IT业务倾斜，家电和汽车业务并不是没有给企业带来利润，而是市场领导不够专业。
招IT和招家电、汽配的经营对象不一样。
一般来说，面对IT的总经理文化素质高，市场部的人更容易在产品上说服对方，而且当时IT产品的利润也高，招商工作很容易做成功。
而做汽配的小老板大多是司机出身，文化素质比较低，在说服工作上会遇到更大的困难。
当时考核市场部经理业绩的指标是招商总额，虽然他没招好家电和汽车板块的业务，但是总额上过关了，所以也不是他的过错。
面临这种情况，公司要发展就不能只做一个行业，怎样解决多行业的病态发展问题是慧聪面临的一道关卡。
3.市场、编辑、发行的矛盾
当时，慧聪设想按照不同行业板块把市场部、编辑部分成三个子部门，但是遇到的另外一个问题是市场、编辑、发行之间的矛盾。
市场把用户招来，编辑却说排版时间已经过去了，需要等下一次才能刊出来，结果市场部这边着急没有用。
有时候发行部没有做好发行的工作，导致市场招商的工作难度加大，这也是很多市场经理为做不好招商工作喜欢找的借口。
三个部门之间经常彼此拿对方作为完不成工作的借口，造成了彼此之间的矛盾。
4.大公司的专业化不可行
大公司的专业化不可行，不适应创业的慧聪，慧聪要发展，公司必须进行管理变革。
1994年推行专业公司体制
怎样用另外一种组织结构解决内部矛盾和外部发展问题是那个时期慧聪面临的主要问题。
1.专业公司体制
在1993年底1994年初，慧聪开始推行专业公司体制，人、财、物、产品、销售、服务按行业划分，成立行业事业部，总经理全权负责，工资、奖金、分红全面挂钩。
如下图所示。
比如针对家电行业成立家电市场部、家电编辑部、家电发行部，把家电变成了一个事业部，由事业部总经理负责。
家电
汽车
ＩＴ
新行业
市场
家电市场
汽车市场
ＩＴ市场
新行业市场
编辑
家电编辑
汽车编辑
ＩＴ编辑
新行业编辑
发行
家电发行
汽车发行
ＩＴ发行
新行业发行
慧聪的专业公司体制变革图
家电事业部的总经理在这种管理体制下就需要全面考虑经营，他在做好市场的同时还会去跟报社沟通有关编辑、发行的工作。
变革的第一个月慧聪的家电业务就得到了迅速发展，商情的包版业务从几乎不盈利变成一个月有十几万的利润进账。
这样，慧聪找到了一种小型化公司在经营多样化的信息产品过程中一种有效率的组织方式，慧聪称之为专业公司体制。
找到了这样一种组织模式之后，慧聪开始发展的第四个新行业，叫广电业务，到现在这个业务依然是慧聪很有竞争力的一块业务。
这个行业的网刊加大全占据了这个行业印刷品市场一半以上的份额。
后来，慧聪又按照这样的体制组建了化工事业部，把行业增加到五个。
做商情一般做一两个行业还可以，行业一多就很难做好了。
但是慧聪在后来一段时期内能够开拓了安防、消防、暖通、水工业、涂装、涂料等行业，迅速发展到将近二十个行业的规模。
投资消防这样一个行业第一年需要一百万，第二年慧聪就挣到了一百万，接下来的几年利润持续高速增长。
特别是拿到IDG（InternationalDataGroup，美国国际数据集团）的第二笔风险投资之后，慧聪就把这种专业公司体制横向迅速推广。
小型企业的产品简单，易于管理，核算单位越小越好。
慧聪面临的问题是企业规模在变大，而市场部、编辑部无法进行统一核算，无法控制成本，大家在一起吃大锅饭。
市场部的招商成本和编辑部的运营成本都在迅速提高，这时候控制成本变成了老总一个人的事，而规模扩张之后靠一个人的力量是无法做好成本控制的。
于是，针对成本控制的问题，实行专业公司体制之后产生了一个成本控制的层面。
例如，给家电事业部制定一定的营业额和利润目标，根据当年的盈利水准确定员工劳动分红的水平。
为了实现多盈利、多分红的目标，它必须对成本进行控制，同时考虑如何安排本事业部的人力、物力发挥最大的作用，实现更好的绩效。
2.专业公司体制的优势
这种专业公司体制易于调动人的积极性，是不改变小型化管理特征，公司规模扩张到一定程度的有效方法，但五十只麻雀抵不过一只鹰。
这种体制的另外一个优势就是领导人较易从原有模式中培养，大多是市场经理去当新的行业老总。
还有一个优势就是，在全国各地分支机构也可以复制这样的体制，各城市都有独立的IT、家电、汽车的刊。
专业公司体制的问题
当公司做到一定规模的时候，慧聪在管理制度上自然产生一种瓶颈，上面的专业公司体制所遇到的问题主要有以下几个方面：
①综合性人才难聘，只有自己培养，难以满足公司的发展需要。
在这种体制中最需要、最紧缺的人才是事业部总经理，他应该懂市场、招商、排版、编辑、互联网、发行等各种工作，属于综合性、复合性的人才。
②小行业总经理、城市总经理形成人治，较易产生出去干。
③网络平台难以统一，各有开发水准又上不去，低层次产品尚可，高技术产品则很难，特别是互联网的B2B。
2000年慧聪开始全面推动“网加刊”业务，即出版一本刊跟着做一个网站，网站与刊物形成互动。
这是慧聪在互联网高潮到来之前迅速盈利并完成上市的一个重要原因。
“网加刊”的战略非常简单，如刊物一个月可以发一万份，我们的竞争对手也发一万份，不同的是我们给广电刊、安防刊、教育刊、消防刊都配有相应的网站，叫做广电商务网、化工商务网、教育商务网。
每个月上网看商情信息业务的人可能有十万，这意味着发了十一万的刊物数量。
这就是打赢竞争对手的秘诀所在。
但是一开始“网加刊”的战略使整个公司的业务开始变得复杂化，很多总经理不懂互联网，这就出现了前面的网络平台问题。
④分支机构建立困难，全国业务无法形成，例如广电分支机构的问题。
当时广电的模式是全国一本刊，主要是因为广电业务小。
广电业务要在各城市建立分支机构的时候无法获得各地的支持。
因为这时候慧聪不明确分支机构究竟是平台职能还是利润中心的职能。
当时考核分支机构的主要指标是利润，再让它兼有服务销售平台的职能，这两种职能使分支机构老总的考核和能力都要多元化，一方面要做盈利，另一方面要做平台，给他的工作带来很多困难。
在二者之间进行选择，他当然认为盈利更为重要。
但是很多成功的大公司，例如IBM、微软、Google除了在全球设置的研发中心以外，在各个国家的业务核心都是推广和销售的工作，职能定位都很明确，这是我们需要学些和借鉴的。
⑤公司规模特征无法发挥，都是每个行业与对手单打独斗，每个城市与对手单打独斗。
例如当时南京、上海的慧聪跟当地力特盛产的IT网刊竞争，都是城市独立战斗，没有发挥规模的作用。
第四讲管理制度概论（四）
慧聪的管理制度升级与成果
（二）
2001年，在融进IDG的第二笔风险投资一千万美金以后，慧聪开始把公司定义为利用互联网对客户进行商务服务的公司。
很显然，公司要从复制麻雀的方式变成一种既要麻雀的灵活性和独立核算的功能，又要具有矩阵式的规模管理的特征。
1.矩阵式管理的特点
当时慧聪公司的矩阵式管理的特点主要有：
①统一网络平台，统一网络产品——买卖通。
②取消没有规模的小产品，从城市刊转向全国刊，如取消北京IT。
帮助慧聪起家的业务是IT，IT最好的业务是计算机世界的包版，但是慧聪坚决把它取消了，因为这个业务即使现在挣钱，将来也不会挣钱。
③事业群、事业部的双重专业规模。
例如慧聪有汽车配件、汽车用品、汽车维修与保养设备三个商务网，再加上跟它很相近的工程机械商务网，这四个商务网成立第一事业群，
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