领导科学与决策案例分析.docx

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领导科学与决策案例分析

用友公司VS金蝶公司案例分析

1.用友公司领导属于家长式领导，而金蝶公司则是参与式的民主领导。

两者我更喜欢民主式领导。

家长式领导，即是一种表现在人格中的、包含强烈的纪律性和权威、包含父亲般的仁慈和德行的领导行为方式。

家长式领导表现出权威领导、仁慈领导、德行领导行为，相对应的是部属表现出的敬畏顺从、感恩图报以及认同效法。

Redding（1990）经过深入研究，认为家长式领导具备以下特征：

在心态上，下属必须依赖领导者；偏私性的忠诚使得下属愿意服从；领导者会明察下属的观点，据以修正自己的专断；当权威被大家认定时，不能视而不见或置之不理；层级分明，社会权力距离大；没有清晰的权威或严格的制度，领导者的意图并不明确表达出来；领导者是楷模与良师。

并指出这种领导方式的确普遍存在于华人家族企业中。

后来有学者发现，家长式领导不只存在于华人社会，有证据表明在一些具有集体主义和高权力距离文化特征的非西方国家和地区也存在家长式领导。

从家长式领导的角度来分析，一位领导可以是“高威权”或“低威权”，“高仁慈”或者“低仁慈”，“高德行”或“低德行”。

由此推演，我们可将领导分成了八种类型，也就是家长式领导的八种形式。

首先是高威高仁高德的“明主型”，其次就是高威高仁低德的“帮主型”，以此类推，最后是低威低仁低德的“庸主型”。

可见，家长式领导方式导致组织对领导者的依赖度相当高，甚至会因为领导者个人因素影响到组织生死存亡。

民主式领导者是和集权式领导者形成鲜明对比的，是民主式领导者。

民主式领导者是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长和影响权和影响下属的领导者。

其主要特点是民主式领导的主要特征是对将要采取的行动和决策同下属商量，并且鼓励下属参与决策。

这种领导方式的具体特点是：

（1）各种决策都是由领导者和下属共同协商讨论决定的，是领导者和其下属共同智慧的结晶；

（2）分配工作时，尽量照顾组织每个成员的能力、兴趣和爱好；

（3）对下属工作的安排并不具体，个人有相当大的工作自由，有较多的选择性与灵活性；

（4）主要运用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从；

（5）领导者积极参加团队活动，与下属无任何心理上的距离。

其相对于家长式领导的主要优点是：

这种领导者的特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。

从管理学角度看，意味着这样的领导者通过对管理制度权力的分解，进一步通过激励下属的需要，去实现组织的目标。

这种领导者对组织带来的好处也十分明显。

通过激励下属的需要，组织发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化，员工的能力结构也会得到长足提高。

因此，相对于集权式领导者，这种领导者更能为组织培育未来发展所需的智力资本。

所以，作为有知识、有思想的青年，我更喜欢金蝶公司民主式的领导方式

2.我认为，用友公司这种领导方式的形成，一方面跟王文京个人的性格与风格有关，王文京本人是一个稳健的人，有着敏锐的洞察力、准确的战略眼光，具有行业领袖的魅力，亲和力强，是用友的精神领袖，其理念就是要有最后拍板决策的人，认为只有这样才能让企业顺利的发展；另一方面，用友公司的股本结构也决定了公司的领导方式。

王文京独占绝对大股，对公司的事情有着绝对的话语权。

金蝶公司的领导方式的形成跟金蝶公司早期的成长经历有着重大关系。

金蝶公司成立之初就是一家小的不能再小的个体，吸引与留住高级人才相当困难。

于是徐少春根据当时的情况以及IT行业的特点—知识密集型行业，员工都是有着高知识、高素质的人才。

选择了没有家长的领导方式，以维护、鼓励公司的创新能力，于是，就形成了现在的领导方式。

3.从公司长远持续经营效果来看，我认为金蝶公司的领导方式更加持久，更有生命力。

因为这种领导方式更加符合IT行业的要求，更加能满足员工的需求，更加能激发员工的积极性与主动性，更加能维护公司整体的创新能力以适应激烈的市场竞争。

4.如果我有10万元，我会都投给金蝶公司。

因为我认为金蝶公司更有活力，更持久，有着长期的收益能力。

案例6：

工资全额浮动为何失灵？

1.从本案例中可以看出，彭工原来是主动要求开发与自动消防系统配套的排烟窗项目，然而三个月后，他的工资收入却落在了他人之后，再坚持下去可能会面临生存危机，这使他心理上极不平衡，只好自动放弃排烟窗开发项目，通过承接设计任务而获得自己应得的报酬。

同时，还必须认识到，不同情况的员工有着各自不同的需要。

比如本案例中的李工，已经58岁了，是资深高级工程师。

临近退休的他，被人尊重的需要最强烈。

工资全额浮动对设计工作量的考核，迫使他与年轻人比画图速度，比计算机操作熟练度，所以，难以发挥自己经验方面的优势，得不到他人的承认和尊重，心理上难免有失落感。

他作为呼和浩特某装饰工程的技术代表赴呼市投标，因种种复杂的原因，该工程未能中标。

实际上，李工的初步设计方案很出色，他也尽了最大的努力，但未中标的结局，使李工的心血付诸东流。

当月，他仅得到基本生活补贴78元，连吃饭都不够，他会觉得没面子，有一种灰溜溜的感觉。

假如他退休了，每月轻轻松松可得固定的退休金，生活有保障，如精力充沛，还可以找些事做，赚点外快。

由于维持现状还不如退休，因此他打算申请提前退休。

2.赫兹伯格指出，影响工作积极性的因素包括保健因素和激励因素。

保健因素是由于工作环境带来的令人满意的因素，如公司的制度和政策、上下级关系、工资、福利待遇等；激励因素是工作本身带来的令人满意的因素，如工作令人感兴趣、能获得成就感等。

保健因素的运用能预防和减轻员工的不满意感，但并不能调动人的工作积极性；激励因素能提高员工的工作满意感，从根本上激励工作积极性。

工资全额浮动的初衷是调动二线工人、技术人员及分厂管理干部的积极性，但工资既不是技术人员的优势需要，也不属于激励因素，它并不能有效地达到激励的效果，反而因保健因素不足而增强了技术人员的不满意感，挫伤了他们的工作热情。

此外，工资全额浮动没有考虑脑力劳动的特点，没有考虑设计任务的难度差异和工作质量，并让设计人员去承担经营的风险，显然不够科学合理，难怪会受到技术人员的抵制。

工资全额浮动虽然在一线工人和经营人员中的实施受到不错的效果，但是，由以上的分析可以看出，在二线工人及技术人员中实施工资全额浮动是不合适的。

应该客观的看待这一现象，针对不同的岗位、群体，不能一层不变的对待。

在一线工人和经营人员中可以继续采用工资全额浮动形式；在二线工人及技术人员中可以实施工资部分浮动，采取基本工资加浮动工资的形式，这样有了基本工资做保障，可以使难度大或短期内难见效益的技术开发项目不至于出现倍受冷落的现象。

另外，还可以辅以其他的激励手段来提高激励的效果，①给与精神上的激励：

如给技术开发项目的成功者申请专利、颁发奖章；②让职工参与管理、③使员工的工作丰富化等。

案例7：

塑胶大王的用人之道

1.台湾塑胶大王台塑企业集团董事长王永庆的用人之道有二：

一是从企业内部寻找人才；二是标榜能人主义。

王永庆认为能才往往就在你的身边，因此寻求人才首先应当从人的内部去找。

他说：

“寻找人才往往是十分困难的，最主要的是，企业自己内部的管理工作要做好。

管理上了轨道，大家懂得做事，高层管理人才有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被你发掘出来了。

自己企业内部先行健全起来，是一条最好的选拔人才之道。

企业家对自己企业内人才浑然不知，却盲目向外寻找人才，即使找到了人才又有何用哪？

空找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。

或者因为本身制度的不健全，好好的人才来了，不久就失望而去。

”由此，台塑企业集团每当人员缺少时并不是立即对外招聘，而是先看看本企业内部的其他部们有没有合适的人才可以调用，如果有的话，现在内部招聘解决。

王永庆用人之道之二是标榜能人主义。

王永庆指出，若员工进来一段时间以后，高层经理人员对他的工作成绩不了解，只好凭学历去考核员工，时间久了部属倚老卖老，人员老大，公司就要老大，必定垮掉。

他认为，仅仅靠学历、依靠年资，一定不是好的高层经理人才。

企业要追求利润，而利润的创造完全系于人，评判人的工作效率，有业绩可以依据。

先进国家之所以进步，在于他们以业绩来评判人的能力，决不是靠学历和年资作为评判的标准。

企业认为通过内部选拔有两大优点，一是可以改善人员闲置与人力不足的状况；二是由于调任人员熟悉企业环境，可以减少训练时间，适应性强。

这种做法的好处是，将那些不适合现职或者对现职有倦怠的人另换一个工作，使其更能发挥所长，并且消除分工过细、组织僵化的现象。

大多数企业用人大抵凭学历或资历，台塑企业集团对新进公司的员工，由于他们尚无工作表现，没什么可以作考评的依据，因此也是凭学历和资历任用的。

但以后的升迁则全看人的工作表现而定。

毕竟学历不能与能力划等号，倘若对没有实力、只靠学历和年资、倚老卖老的人重用，将阻碍企业的发展。

台塑用人的第一原则就是采用这种以工作绩效为考核依据的能人主义。

总之，我认为，台塑集团的用人之道能够激发内部活力与员工积极性，能够使资源得到高效运用。

但也存在对外引进高级人才或竞争力不大的缺点，因为，他更注重于从内部发展人，但有时也存在内部人才不一定就是合适的人的问题。

2.每个企业都想找到最优秀的人才。

但是，并不是每个企业都能找到最优秀的人才。

对企业招聘人员而言，招聘选拔工作将会面临众多挑战，比如：

难以找到合适的候选人，实际工作表现与面试的表现不一致，录用的人员与职位要求不符或者与公司文化不能融合，人员流失过快，招聘成本过高等等。

因此，企业要选拨和使用人才要做到以下几点：

第一，选拔人才要有科学的组织体制。

在政治体制中，我们要想到要有一个科学的组织体制，如果没有科学的组织体制也不能真正选拔出优秀人才。

在建立科学的组织体制上，我认为领导者、组织者和监督者要做到相对地分开，即：

在选拔人才时，领导者对具体的组织者不能干预，由组织者完全按组织法规、组织程序进行选拔人才，在整个过程中监督者要有一定的独立身份按既定的监督程序进行监督，在最后选拔人才的决策上，领导者只是在形式上或原则上给予决策，只有这样才能保证选拔人才的公正性、合法性和客观性，从而才能使选拔人才具有较强的科学性。

第二，要定好选拔人才的原则。

好的选拔人才的原则，按通俗话讲，就是要好中选好，优中选优，按我提出的新观点，就是要选拔那些“德才兼优”的人才。

这个“德才兼优”与“德才兼备”有着本质的区别，“德才兼优”是有比较的，只有那些最积极、最先进或最优秀的才能称得上“优”，这个“优”也许是“十里挑一”、百里挑一、“千里挑一”、“万里挑一”或“万万里挑一”出来的优秀人才，这样的人才是多么的优秀呀！

而“德才兼优”是没有什么比较的，只要具备了一点、一些或较多德才的人都可称得上“德才兼备”，所以，这样的“德才兼备”当然要出现五颜六色的“人才”。

因此，我们要想科学选拔人才，必须把选拔人才的原则定好。

现在我们的用人原则应当改进，由“德才兼备”改进为“德才兼优”，只有这样的用人原则，才能在选拔人才上有比较、有竟争、有胜出，才能有好的“导向”，也才有层出不穷的优秀人才涌现出来。

因此，我们定好选拔人才的原则是我们科学选拔人才的第一要务！

第三，选拔人才要采取现代科技手段。

在进入现代社会的今天，如果做事情不去使用电脑、网络或电子设备，我们做事情的一切手段都是落后的。

在选拔人才上同样如此，如果我们在选拔人才上不能早日用上电脑、网络或电子设备就必然是落后的。

在国外及外资企业、中资企业，选拔人才已经用上了电脑软件处理，有一个名词就是“人才测评”，通过软件处理进行“人才测试”，根据其“测试结果判断是不是所需要的人才、出类拔萃的人才？

这一点我们应当好好学习，只有学习好了，我们的选拔人才才算是真正的科学。

第四，选拔人才要有科学的规定。

现在我们在选拔人才上有不少的规定，规定多少没有本质的区别，只规定有没有用、能不能用或管不管用才有本质的区别。

我们选拔人才在制定规定上，就是要把那些真正能干事、会干事、干好事的人才选拔上来，还要把那些真正讲正气、讲学习、讲纪律的人才选拔上来，更要把那些忠于党、忠于祖国、忠于人民的人才选拔上来，如果我们制定的规定确实有用、能用或管用，也确实能把这样一些人才选拔上来，我们制定的规定才是科学的。

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