CPMP应用指导手册V20.docx
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CPMP应用指导手册V20
MOP实施管理系统应用指导手册
目录
前言3
系统结构及业务要求3
业务处理部分3
客户接收3
项目立项4
总体计划5
工作计划7
工作汇报7
基础资料部分9
实施步骤9
实施模板9
顾问人天成本10
操作流程10
实施助理11
工作内容及说明11
系统操作11
接收项目11
项目立项12
实施经理13
工作内容及说明13
系统操作13
项目立项启动13
总体计划审核14
总体计划反审14
项目经理14
工作内容及说明14
系统操作14
总体计划编制14
工作计划编制16
工作汇报17
实施顾问17
系统初始化18
前言
MOP是面向营销环节的业务运营管理平台，全称是marketingoperationplatform，是由公司信息部开发的业务运营管理平台。
其中4.0是指MOP整个系统开发中的第四部分业务即：
实施项目管理平台，用于对实施项目进行管理，为便于沟通，系统以英文缩写CPMP（实施项目管理平台）命名。
系统主要通过对实施项目总体计划的管理的控制，通过对顾问工作计划、工作汇报的管理，实现对实施项目过程、项目成本、顾问投入等的管理。
系统结构及业务要求
实施项目管理系统主要由客户接收、项目立项、总体计划、工作计划、工作汇报以及相关基础资料维护模块构成。
下面将对这几个模块的内容及业务要求进行说明：
业务处理部分
客户接收
客户接收处理主要在客户资料中进行处理，主要有两方面接收，一方面是从销售接收，当销售环节的相关产品合同、实施合同签属完成后，由销售人员将客户移交到实施环节，由实施经理或助理对客户进行接收、确认工作。
如果不符合接收条件可以选择“客户退回”退回销售环节。
另一方面是从服务接收，从服务接收时没有服务移交的过程，由服务助理将客户中的“部门”修改为实施部，实施部助理或经理看到此客户就可以进行实施立项，操作与上面的过程一致。
业务要求：
销售环节移交过来的客户需要有实施合同，如果没有实施合同实施环节可以也立项，但立项后的相关信息无法传递到财务等其他环节；实施也可以对移交的客户进行判断，系统允许签订了实施合同但不进行立项，可以直接移交到服务环节。
在实施中的客户也可以用“客户移交”移交到服务环节。
项目立项
在上一个环节进行客户接收后，系统即完成了项目的初步立项工作，已经建立起了基本的项目立项资料，但在实施项目开始前必须补充完善相关的项目立项资料。
需补充的资料包括：
计划人天、实施合同总额、预计完成日期、项目小组成员等信息。
补充完毕后点击保存并启动即可进行启动项目立项。
由于立项资料比较重要，且后续修改困难，建议可以由实施助理立项并保存，由实施经理对立项资料审核后启动项目立项，以确保资料的准确性。
施立项中相关的项目资料信息必须仔细检查核对后再启动，否则一旦启动则不允许修改，只能够维护项目小组成员和合同关联信息。
业务要求：
目前系统中一般助理是在实施与服务部的上一层部门中，在立项时系统自动默认立项人所在的部门，这样立项后实施部的经理和顾问是看不到所立项目的，这种情况就必须在立项时修改实施部门，将部门修改为实际的实施部门。
总体计划
总体计划是项目实施工作中的核心环节，项目的进展、顾问的考核和管理都是与此密切相关的，必须认真编制。
总体计划必须将实施阶段各项工作内容和主要环节包含在内，制订切实有效可行的总体计划。
后续的工作计划及工作汇报将依据总体计划进行展开，实施计划的执行情况将即反映到总体计划。
总体计划在实施经理审核后才能够执行，执行过程中需要调整总体计划要向实施经理提出计划变更申请，实施经理同意后将总体计划反审核方能修改总体计划，但已汇报的总体计划项目不允许修改。
业务要求：
总体计划是项目实施主要的控制核心，为达到计划控制的目的，系统做了很多要求及限制，主要有以下几类：
1、工作步骤
工作步骤必须选自系统预设的标准工作步骤，不能随意添加，工作步骤可重复以满足制订更详细总体计划的需要；
2、里程碑
里程碑是项目进度控制的一个重要控制点，要求在总体计划中必须设立不少于4个项目里程碑控制点，每个里程碑点要设立项目进度值，进度值依时间进度依次增大。
里程碑阶段要求在汇报时只能汇报一次，因此，在总体计划中必须开始与结束时间；
3、阶段结束标志
根据目前财务实施收入按项目阶段确认的原则，财务需要了解项目已完成的阶段。
阶段结束标志是为了向财务系统传递项目当前已完成实施阶段的信息，以便于财务进行相关收入确认。
要求每一个“阶段”都必须有且只能有一个阶段结束标志的工作，此项工作完成即标志该阶段结束；
4、需提交的文档
在进行步骤定义时，确定了每个步需提交的文档列表，在制订总体计划时可以选择指定本项目需提交的文档。
未来可以通过报表与CDMS系统实际文档提交进行对比，以考核顾问的文档提交情况；
5、实施分期
实施项目如果分为两期上实施时，可以在总体计划中建立不同的实施分期。
常规的实施分期一般分为“财务、物流”、“生产制造”、“人力资源”等，可以根据项目的实际情况建立分期计划。
工作计划
为了确保实施进程，保证计划的可执行性，顾问在日常工作中需要制订出项目工作计划。
目前系统中的计划频度统一为“周”为单位，在周初制订本周的工作计划，周末对工作计划进行汇报，以查检计划的执行情况。
工作计划可以同时编制不同项目的计划，以方便编制和执行。
业务要求：
工作计划是顾问项目计划和控制能力的综合体现，作为一个优秀的顾问就是需要增强对项目计划的控制能力。
在工作计划录入中有以下要点需要注意：
1、与项目有关的工作计划必须从总体计划关联建立，手工建立的计划是与项目无关的如会议、参加培训、公司事务等；
2、工作计划中的计划开始时间不能小于当前汇报周期的起始时间，例如：
本周是从12月31日到1月6日，则各项计划的开始时间必须大于12月31日；
3、计划人天必须以0.5天为单位；
4、在关联总体计划时，总体计划中有一项项目关闭的计划，是为执行项目关闭而预设的，如果项目结束需要关闭则需执行该项计划。
工作汇报
工作汇报是项目实际执行情况的反映，工作汇报主要是对工作计划实际执行情况的汇报。
工作汇报以工作计划的频度进行，在进行工作汇报时必须汇报工作计划的进度、实际人天、有效人天等信息。
业务要求：
工作汇报是针对工作计划进行的，是顾问投入及及项目进展的实际反映，在工作汇报中需要注意以下几点：
1、有效人天
系统中有效人天是为实施人天报价预留的，在没有按实际人天结算时可以与实际人天一致，实际人天是顾问在项目中实际投入的人天；
2、开始标志
用于标志总体计划中某项工作开始执行。
例如：
在总体计划中培训是作为一项工作计划，在具体做汇报时需要按财务培训、销售培训、生产培训分别进行汇报，这样就需要明确在这些分项培训中，哪一项是作为“培训”工作的开始，此项工作的开始时间将记入总体计划的“实际开始时间”。
3、结束标志
内容同上，主要是用于记录总体计划工作的实际结束时间。
这两个选项需要特别注意，尤其是结束标志，一旦汇报了有结束标志的任务，则该项计划任务就不能再汇报。
基础资料部分
实施步骤
实施步骤是系统计划的基础，系统中所有项目实施的总体计划、工作计划、工作汇报都要来源于系统预设的项目步骤。
项目步骤总体由总部统一建立和维护，机构可以在总部统一维护步骤的基础上增加本机构特殊的工作步骤。
机构在维护工作步骤时不能对总体的实施阶段进行维护，只能选择总部定义的阶段。
注意：
如有多个需要提交的文档列表用；进行隔离
实施模板
机构可以在总部定义实施模板的基础上定义本机构使用的计划模板，模板中可以按本机构的特点，定义出符合本机构使用的模板，用于快速地建立总体计划。
顾问人天成本
顾问人天成本是进行项目成本核算的基础，系统将参与实施的实施顾问按不同的等级，分不同的人天成本进行计划。
顾问人天成本统一由总部进行测算，各机构按标准进行维护。
需要在这里指定不同等级顾问的单位人天成本，以便于进行项目成本的核算。
顾问级别由总部统一维护。
操作流程
MOP4.0系统中主要分为四个角色：
实施经理、实施助理、项目经理、实施顾问，四个角色在系统中分别具有不同的业务处理内容的权限。
下面将分别描述各角色的业务操作。
实施助理
工作内容及说明
实施助理是实施项目的日常管理者，主要工作是收集在实施项目信息，查检、统计实施项目进展，顾问投入等情况
在系统中的工作内容主要有：
接收销售转移过来需实施的客户、根据实施经理的安排指定项目小组成员，分配实施项目、检查和监控实施项目的进展
系统操作
接收项目
实施助理进入系统后，点击“客户档案”在客户档案中查工找客户交接状态为“已移交”的客户，也可以在“交接状态”下拉列表中选择“销售已移交”过滤出销售移交过来的项目。
接收项目路径：
客户档案＞动作＞项目接收
点击“动作”菜单，选择“客户接收”，系统会出现项目名称和合同列表等信息，查看相关信息，助理根据相关信息确定是否接收。
确信无误后点“提交”作为实施项目立项。
如果认为项目移交有问题，则选择“客户退回”，将客户退回到销售环节。
项目立项
助理在接收了项目后，根据实施经理的安排对实施项目的相关信息进行补充，完成立项工作。
在完成客户接收后，点“项目立项”后，即可在项目立项列表中查询到前面接收的项目。
找到项目，点“修改”，打开项目信息修改页面，在此页面中补充相关的计划人天、预计完成时间、实施金额等项目内容，同时，必须维护“项目小组”信息，在项目小组中维护项目经理、项目小组成员以及所有人员的计划人天信息。
项目经理是其一小组中必需的成员，只有项目经理才有编制本项目总体计划的权限，才可以对项目总体计划进行维护。
完成项目资料的维护工作后，就可以点保存启动项目，则完成了项目立项工作，可以启动项目了。
项目立项路径：
项目立项＞项目＞保存并启动
修改项目资料
实施项目在立项后，可以由实施经理进行修改，操作方法：
在“项目立项”中选定需修改的项目，点“修改”即可进入修改页面，进行项目级别、实施金额等信息的修改。
实施经理
工作内容及说明
实施经理是机构实施业务线的总体负责人，负责机构实施项目的接收、实施资源的分配、实施项目过程的管理和监控。
在系统中的工作内容主要有：
项目启动、总体计划审核、总体计划的反审等工作。
系统操作
在系统操作中，实施经理与实施助理的项目操作权限基本一致。
在日常工作中一般是由实施经理判断项目情况，确定并分配实施项目，然后由实施助理完成系统中的操作，所以此操作也可由实施经理完成。
实施经理主要针对实施项目进行的立项情况进行查检，确认立项是否正确。
实施经理的日常工作主要集中在对项目的计划和进度的控制，主要工作内容包括：
项目立项审核、总体计划审核、总体计划反审、项目数据的修改
项目立项启动
在实施助理完成项目接收及立项后，可以将立项资料保存，由实施经理进行立项审核，检查立项项目的各项内容是否正确？
确认后就可以进行立项启动。
项目立项启动路径：
项目立项＞动作＞启动项目
总体计划审核
在项目经理完成项目总体计划的制订工作后，对项目总体计划进行审核，审核的重点在于观察计划的可靠、合理性，确定总体计划中里程碑进度、阶段结束标志、需提交文档等关键工作是否完成？
是否正确？
在进行总体计划审核时，需进入“总体计划”，找到需审核的总体计划，可双击进行总体计划查看，同意则点击审核，通过审核。
只有审核通过的项目才可以进行项目计划以及项目汇报工作。
总体计划审核路径：
总体计划＞动作＞审核通过
总体计划反审
在项目执行过程中，如果出现总体计划变更的情况，需要由项目经理向实施经理提出申请，说明计划变更的内容和原因。
实施经理审核后，如果同意变更则需要对项目进行反审核，反审核后项目总体计划可以修改，但对于已经汇报完成的项目计划则不允许修改。
在项目经理对项目总体计划修改完成后，实施经理对修改内容进行审查，确认无误后，实施经理重新执行总体计划审核。
审核完毕后，项目即可以正常进行实施汇报工作。
总体计划反审核路径：
总体计划＞动作＞反审核
特殊修订
特殊修订是处理顾问在汇报时出现了问题，对项目的整体状态、进度等数据产生较大影响而采取的特殊处理手段，日常处理中不建议使用。
特殊修订可以修订所有项目相关的资料。
需要说明的是，项目的累计进度、累计人天等数据都是通过工作汇报产生的，因此修改此类数据也必须通过修改工作汇报的内容来实现。
进入修改界面后，可以查询所有的工作计划，也可以按个人查询、修改。
特殊修订的路径：
总体计划＞动作＞反审核
项目经理
工作内容及说明
项目经理是实施项目的负责人，负责所实施项目的总体计划及项目状况和整体进展情况。
项目经理需要对总体计划负责，需要在实施开始前做出项目的的完整的总体计划，需要对项目的进度情况进行、项目耗费的实际人天等情况汇报。
在系统中的工作内容主要有：
总体计划的编制、工作计划的编制、工作汇报等工作。
系统操作
总体计划编制
只有立项时指定的项目经理可以建立项目总体计划，其他人无权建立和维护项目总体计划。
项目总体计划是指导项目汇报和进行项目监控的一项核心工作，因此，必须建立起完善的项目总体计划，基于总体计划才能够实现对项目进程的监控。
总体计划编制路径：
总体计划＞新建
点“新建”进入总体计划编制页面选择项目名称，如果有分期可点击添加分期按钮，增加实施项目分期，增加分期后可在“分期描述”中对分期进行简单描述。
按“插入步骤”按钮，可以选择系统预设的实施步骤，用Ctrl或Shift选取多行项目步骤，按确定返回。
返回后需要输入项目的总体计划界面，在此界面中分别录入总体计划的相关内容，相关字段的约束要求已在前面进行了详细描述。
在输入日期字段时可以双击调出日期控件，也可以直接以“2007-01-16”的格式录入。
在项目计划中可以选取项目需要提交的文档，此选项将用于CDMS系统文档提交的考核。
工作计划编制
工作计划就是我们通常所指的“周计划”。
系统要求的工作方式是：
每周开始制订周工作计划，在周末对周工作计划内容进行汇报。
工作计划编制路径：
工作计划
点击工作计划后，选择“总体计划”选取项目的总体计划，如果是多个项目的项目小组成员可以选择多个项目的总体计划，以完成本人的工作计划（周）。
如果从事与项目无关的工作，可以直接按“添加行”按钮添加一空行，录入工作计划内容即可。
项目计划人天以0.5天为单位。
在总体计划中，有一项系统预设的“关闭项目”工作内容，此项任务主要用于实施项目结束后关闭用。
一旦执行此项工作，则项目会关闭，则无法再进行该项目的任何工作计划及工作汇报。
在做工作计划时，可以用周期边上的箭头向前后移动，做前一周或后一周的计划。
需要注意：
工作计划在每一周中只能提交一次，请将全部项目本周计划全部完成后再提交。
工作汇报
工作汇报是对工作计划完成情况的汇报，要求在周末进行。
根据期初所制订的工作计划汇报计划的实际执行情况。
工作计划编制路径：
工作汇报＞新建
在进行工作汇报时，系统会自动将工作计划列示出来，直接填写完成时间等相关信息即可。
如果需汇报的工作在工作计划中没有做计划，可以直接从总体计划关联进行汇报。
在做工作计划时，可以用周期边上的箭头向前后移动，做前一周或后一周的计划。
项目进度只能是递增的，为了确保系统项目进度的准确，系统只按项目经理汇报的进度更新项目总体进度，其他顾问可以不填写项目进度值。
实施顾问
其他项目小组成员的顾问平时只做项目工作计划与工作汇报，操作方法与步骤与项目经理部分所描述的一致，这里不再赘述。
系统初始化
为确保系统数据的准确性和延续性，在CPMP系统上线时首先需要做好初始化工作。
初始化工作主要包括项目立项、建立总体计划、初始化项目状态。
✧项目立项
Ø实施助理接收客户
Ø填写项目立项资料，实施经理启动项目
✧编制并审核总体计划
Ø项目经理按要求编制总体计划
Ø对总体计划进行审核
✧指定初始化日期
Ø由机构共同约定初始化开始的时点
Ø一般时点选择开始正常汇报的上一月或上一周
Ø汇报时，共同选择指定的周进行项目初始化汇报
✧编制工作汇报
Ø项目经理将当前项目进度情况做一次汇报
Ø将前期完成的工作全部汇报
Ø汇报项目当前的进度、累计人天等信息
✧检查初始化工作
Ø实施经理可以通过“项目立项”简单查看项目执行情况
Ø在“项目立项”中通过查看“总体计划”、“进度”、“实际人天”三个字段了解项目的情况
✧初始化示例
Ø总体计划（已进行到3月24日）
Ø
Ø初始化汇报（截止3月23日已完成的工作）
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