全面预算管理制度.docx
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全面预算管理制度
格兰仕空调（中山）销售有限公司全面预算管理制度（试行版）
第一章总则
第一条：
全面预算管理的目的
为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据格兰仕空调（中山）销售有限公司的实际情况及管理要求，特制定本制度。
第二条：
全面预算管理的任务
全面预算管理贯穿于公司经营活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：
1．推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。
通过编制全面预算，细化公司战略规划与年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。
2．为绩效管理提供制度依据。
通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标要求。
3．强化事中控制与费用监控。
通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。
通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。
4．加强公司内部信息沟通，使各部门和营销中心的目标和活动协调一致。
通过全员参与、全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。
5．促进资源优化配置。
通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法和途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。
第三条：
全面预算管理的范围
一切经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。
第四条：
全面预算管理体系的模式
根据公司的实际经营条件和管理特点，公司的全面预算的重点是目标利润，采取以费用控制为核心的全面预算管理模式，提升公司内部管理水平，提高公司的核心竞争力，推动销售最大化和费用最小化以最大限度地实现公司经营目标利润。
第二章全面预算的管理体制与组织体系
第五条：
全面预算管理体制
公司实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则：
1．统一规划原则。
全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算必须服从于公司的战略目标和经营目标。
2．分级管理原则。
全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的全面预算指标由各营销中心负责落实，各营销中心对各自归口的业务做预算，并对预算执行负责，公司统一对各营销中心全面预算执行情况分析考核。
3．适度性原则。
遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，保证预算在执行过程中切实可行。
4．上下结合的原则。
自上而下分解目标，自下而上编制预算。
5．不调整原则。
预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。
第六条：
全面预算管理的组织体系
1．组织机构。
公司成立以总经理为主任，副总经理和总经理助理为成员的全面预算管理委员会。
该委员会是实施全面预算管理的最高决策咨询机构，以预算会议的形式审议各项预算事项，为非常设机构；成立以营运部部长为组长，经营管理科科长为副组长，其他指定人员为成员的全面预算管理小组。
该机构为常设机构；
成立以各部部长和各营销中心总经理为责任人的全面预算责任中心。
2．机构职责。
①全面预算管理委员会在总经理的授权下行使以下职责：
1）组织拟订公司预算管理制度、年度预算基本假设、预算目标（包括总目标和目标分解体系）、预算编制程序、预算执行监控方法，报总经理批准。
2）组织召开质询会，对预算小组提交的各部门和营销中心预算草案和公司整体预算方案提出质询，并就必要的修改与调整提出建议。
3）审议全面预算管理小组提交的公司全面预算草案、各部门和营销中心预算草案和调整草案报总经理批准。
4）审议全面预算管理小组提交的公司季度滚动全面预算草案和各部门、各营销中心季度滚动预算草案。
5）审查、分析预算执行分析报告，提出改善措施。
6）在总经理授权下协调、裁定公司预算编制、执行过程中各部门和各营销中心发生的重大冲突。
7）审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。
②全面预算管理小组是全面预算管理委员会的执行机构。
在全面预算管理委员会直接领导下行使以下职权：
1）具体负责拟定和修改公司预算管理制度、年度预算基本假设、预算目标、预算编制程序、全面预算编制手册（编制说明、编制表格）、预算执行监控方法等，报全面预算管理委员会审议。
2）根据年度经营计划，将全面预算管理委员会提出的全面预算总目标进行分解、下达。
3）组织各部门和各营销中心编制预算或调整预算，对各部门和各营销中心编制的预算草案或预算调整进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司预算草案或预算调整方案，上报预算管理委员审议。
4）向公司各部门和各营销中心下达经批准的全面预算方案，监督各部门和各营销中心预算执行情况，定期进行预算执行情况的分析评价和反馈。
5）组织预算管理的培训工作，向预算编制单位提供技术支持，提出改进预算管理工作的意见。
6）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建议，或接受并初步审查各部门和营销中心提出的预算调整申请。
7）监督全面预算执行情况，并组织对全面预算执行结果进行分析评价和反馈，在规定的权责范围内处理相关问题，向全面预算管理委员会提交本预算年度、季度、月度全面预算管理工作的分析报告。
8）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。
③各个全面预算责任中心的职责包括：
1）负责编制本部门和本营销中心的预算初稿和初稿依据。
2）监督本部门和本营销中心预算的执行情况并及时进行反馈。
3）根据外部环境的变化提出预算调整申请，协调本部门和营销中心内部资源在各个办事处之间的分配。
各部门部长和营销中心总经理对本单位的预算承担第一责任。
第三章全面预算期与全面预算编制期
第七条：
全面预算期
预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。
公司预算期为每年的8月1日到下一年度的7月31日。
第八条：
全面预算编制期
全面预算编制期指全面预算实际编制的时间。
公司实行以一个冷冻年度为一期，每季度编制的预算编制方法，因此公司的全面预算编制分为年度预算编制与季度预算编制。
公司年度预算编制期为每年10月-12月（暂定），这一期间为编制下一预算年度的全面预算编制期。
公司季度预算编制期为每季度末月的20日（暂定）开始着手编制下一季度的预算。
第四章全面预算的编制
第九条：
编制方法。
采用固定预算和弹性预算相结合的方法，暂时不推行滚动预算编制方法。
对于营运费用采用定额控制，对于其他费用采取定率控制即按销售额的一定比例控制。
第十条：
预算内容。
本预算由经营预算和财务预算组成，经营预算包括定单预算、终端销量预算、应收款预算和费用预算；财务预算由预计损益表和资金预算表组成。
第十一条：
费用划分。
本公司的费用划分为营运费用、市场推广费用、政策费用和售后费用以及其他费用五大类别。
公司的费用按照归属权限划分为公司平台费用和各个营销中心费用。
政策费用归属公司销售管理部控制；市场推广费用除了展台展柜制作，赠品、样机以及广告费和正促费用由公司市场部控制外，其他费用由各营销中心在预算点位内自由支配；营运费用由各营销中心在公司制定的额度内控制，超出
审批权限的按照规定的费用报销流程呈报营运部审批。
售后费用由公司客户服务部全权负责；其他费用中的安装费由客服部控制，运输费、装卸费以及二次物流费用由销售管理部负责，中转仓仓储费由营运部负责。
公司平台管理人员的差旅费、通讯补贴等费用按照谁收益谁承担的原则由费用实际使用部门控制。
第十二条：
全面预算编制流程。
定单预算和终端销量预算由各营销中心完成，费用预算由公司总部各部门和各营销中心协同完成。
预计损益表和资金预算表由营运部完成，最后由全面预算管理小组汇总编制预算总表，报预算管理委员会审批，审议通过后再由预算管理小组下达给各部门和各营销中心。
1．定单预算：
定单预算是整个全面预算的起点，它包括机型销售的单价、数量、金额以及销售结构。
公司根据自身的经营战略和年度经营假设分析确定本年度的预算目标，分解到各季度，然后下达给各营销中心，各营销中心根据公司下达的预算目标结合自身市场的实际情况并参考去年同期的情况，可以作出一定程度的调整，并与总部预算管理小组和预算管理委员会进行充分的沟通，将调整后的预算目标以书面形式递交全面预算管理小组初审，然后由预算小组呈报给预算委员会审批，最后由预算管理小组将预算管理委员会的决议下达给该营销中心。
但是申请调整的营销中心必须附送调整申请报告，详细阐述该中心所处的经营环境，包括该地区的人口、地理位置、经济发展状况、市场容量、主要竞争对手的份额、自身的市场地位、主要代理商和KA系统的概况（资金实力、资信程度、分销网络、人员配备等）以及终端网点情况和实现该预算目标具体的季度和月度营销方案。
2．终端销量预算：
它包括终端销售机型的数量和结构。
各中心根据全面预算委员会下达的预算目标结合自身市场行情，完成该项预算工作，提交预算管理小组。
3．费用预算：
各营销中心在完成定单预算后，在自身可控的费用范围内，根据定单预算的目标销售额乘以公司下达的费用预算点位得出总体的可用费用额度，自由调配。
额定的营运费用不能调高，但可以在一定程度上缩减。
公司总部各部门的费用预算根据下达的预算点位完成费用预算工作，提交预算管理小组。
4．应收款预算：
各营销中心根据定单预算中的目标销售额，按照公司KA部的回款要求比例，填写完成提交预算管理小组。
必要时可就具体回款问题与KA部或者主管副总充分沟通以确定具体的回款额度。
5．预计损益表和资金预算表：
预算管理小组根据全面预算管理委员会下达的目标和季度目标，分别编制年度预计损益表和季度预计损益表，报预算管理委员会审议，知晓既定预算目标下的经营利润。
根据年度经营活动的销售收入和成本费用支出编制年度和季度资金预算表报送预算管理委员会审议，知晓既定预算目标下的资金需求和使用计划。
6．最后由全面预算管理小组负责汇总各部门和各营销中心编制的预算初稿，形成全面预算总表，报预算管理委员会审批，经批准后正式通知有关责任中心执行。
第十三条：
全面预算的协控费用。
为了适应内外部经营环境的变化，应对突发事件，提高处理危机事件的能力，防范经营风险，保障全面预算目标的落实。
特按目标销售额的一定比例预留协控费用以备不时之需；协控费用具体比例由全面预算管理委员会确定。
协控费用的使用须由公司总经理审批，并单独建帐保存。
第五章全面预算的执行、控制、分析
第十四条：
全面预算执行体系
1．责任中心第一负责人：
根据本责任中心的预算目标，负责本责任中心具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金支出，完成指定的工作目标。
2．全面预算管理小组：
依据预算目标对责任中心的各种经济行为，实施事中审核，确保预算执行单位在预算目标框架下运营。
3．公司总经理：
在集团授权额度范围内对各责任中心的预算外行为进行审批。
第十五条：
全面预算控制体系
1．下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况下不得突破。
预算指标是业绩评价的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核和奖惩。
2．各部门和营销中心的费用预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度使用。
3．费用预算如遇特殊情况需突破时，必须由相关部门或营销中心提出申请，说明原因，经总经理批准纳入预算外支出。
但必须遵守既定的报告流程，不得越级或越权审批，否则按相关制度规定处罚。
4．预算内费用控制
预算内支出，根据费用审批权限，在营销中心总经理授权额度范围内的由总经理审批，超出额度范围之内的向费用归口的部门呈报归档，再由相关部门向具有审批额度的责任人呈报批准。
5．预算外费用控制
1）预算外支出中的资金支付，首先在预算协控费用中列支，超出预备费的部分，总经理无权审批的应报集团申请审批。
2）预算外费用申请，必须由责任中心根据业务的实际需要填写申请，该申请应该包括使用目的、使用的责任中心和责任人、使用的方式等。
总经理在授权额度范围内对各责任中心的预算外行为进行审批控制，超出权限之外的报集团审批。
3）全面预算管理小组应对各部门和营销中心预算外资金的实际使用情况进行另行建帐管理。
预算外资金的实际使用应在其影响的当期及后期的预算表中做出清晰的标志，预算外资金的使用的考核按照申请中明确的使用目标单独进行。
第十六条：
全面预算执行信息反馈
预算执行过程中，预算管理小组以全面预算执行KPI通报、经营分析报告、专题报告等形式，全面系统地报告每个责任中心及整个公司预算执行的进度和结果。
KPI通报每旬进行一次。
在KPI通报之后，各责任中心必须接受全面预算管理委员会的质询，分析差异原因，提出整改措施，落实到位。
月度经营分析报告，由预算管理小组在月度结束之后编制，并在月度业绩考核会上对当月预算执行情况进行沟通，并及时解决执行过程中出现的问题。
专题报告是对重大预算差异的调研报告，不定期编制。
第十七条：
全面预算差异分析
1．全面预算差异分析
在全面预算执行过程中，全面预算管理小组及执行单位都要对差异进行分析，发现问题，找出原因，并提出改进措施，加强对整个经营活动的控制。
2．负责分析差异的责任部门
（1）全面预算管理委员会
①讨论通过全面预算管理小组提交的重大差异分析报告
②对全面预算管理小组确定的预算执行差异原因及责任中心进行审议，并提出处理意见
（2）全面预算管理小组
①分析全面预算执行情况，汇总各责任中心提供的差异分析报告，并加以综合分析，出具公司总的全面预算执行经营分析报告，并上报全面预算管理委员会。
②确认导致差异的原因。
③确认应对差异负责的责任中心，提出处理意见，并上报预算管理委员会。
④向有关责任中心提供差异用的数据，协调差异分析工作。
（3）各责任中心
①记录本责任中心预算执行情况，找出问题，分析差异产生的原因，提出改进建议。
②出具预算执行差异分析报告，上报全面管理小组。
③落实本责任中心的改进措施。
（4）全面预算差异分析程序
①全面预算执行过程中，各责任中心要及时检查和追踪预算的执行情况，形成全面预算分析报告，经本责任中心负责人审批后于每月5号前将上月预算分析报告交预算管理小组。
②全面预算管理小组根据自己的记录与各责任中心的全面预算分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，落实责任部门，提出不利差异的改进措施以及有利差异今后进行巩固和推广的措施建议，并提出处理意见，在每月10号前出具经营分析报告，对上月各责任中心的全面预算目标完成情况进行分析、评价、考核，形成正式的全面预算考核意见，为全面预算管理委员会对全面预算的执行进行动态控制提供依据。
③在召开每月的业绩考核会后，全面预算管理委员会根据审批后的经营分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固和推广的措施。
并将每月的全面预算考核意见交营运部人力资源科，其根据公司的相关绩效考核制度，对责任中心的责任人及所属成员进行考核。
（5）预算差异分析报告的内容
①本期预算额，本期实际发生额，本期差异额，累计预算额，累计实际发生额，累计差异额。
②对差异额进行分析
③产生不利差异的原因，责任归属，改进措施以及形成有利差异的原因和今后巩固和推广的建议。
第十八条：
全面预算的冲突和仲裁
在执行预算中各责任中心发生利益冲突，且自行协调无效时，应将有关事项报公司全面预算管理小组协调，其协调无效时，上报全面预算管理委员会仲裁。
在预算管理委员会作出仲裁之后，通过预算管理小组下达仲裁决议给相关责任中心，各责任中心必须无条件执行。
第六章全面预算考核和评价
第十九条：
全面预算评价的目的
1．考核各责任中心的预算执行情况并与相应的绩效考核挂钩，实施事后控制，增强全面预算管理过程的完整性和权威性。
2．分析各责任中心的全面预算执行结果以及全面预算管理体系的控制能力，为改进下一期全面预算的编制，执行和监控工作提供有益的建议。
3．评价公司整体全面预算完成情况，分析公司的经营状况以便及时发现和解决经营中存在的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保全面预算的完成，或者必要时修正全面预算，以适应外部环境的变化。
第二十条：
全面预算考核评价的责任部门及职责
1．全面预算管理委员会
①审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。
②监控全面预算执行情况，审批全面预算管理小组上报的全面预算执行经营分析报告，审议对相关责任中心的考核意见。
2．全面预算管理小组
①监控全面预算执行情况，组织进行预算差异分析，找出原因，落实责任归属，提出对全面预算执行的各责任中心的考核意见，报全面预算管理委员会审批。
②将审批后的全面预算执行考核意见交营运部人力资源科，其根据公司制定的绩效考核制度，对各责任中心的责任人及其所属成员进行奖惩。
3．营运部人力资源科
①根据公司绩效考核制度及全面预算管理体系，设计全面预算考核指标体系。
②根据全面预算管理委员会审批后的全面预算执行考核意见，对相关责任中心进行奖惩。
第二十一条：
全面预算考核评价的执行
每月25号前，全面预算管理小组将审批过的全面预算执行考核意见交人力资源科，其根据公司的绩效考核制度，对各责任中心进行考核。
第七章全面预算的调整
第二十二条：
全面预算调整的原则
1．全面预算一经批准，在公司内部即具有“法律效力”，不得随意更改与调整。
2．当内外部环境向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补。
只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。
3．当内外部环境向着有利方向变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可以加以提高，各责任中心应主动积极提出申请，在经全面预算管理委员会同意后方可执行。
4．全面预算调整申请的条件如下：
当有下列情况之一发生，且有明确证据表明预算目标和现实形势有重大差异，严重影响全面预算的执行时，可按规定的程序申请进行全面预算的调整。
1公司调整发展战略，重新制定经营计划。
2全面管理委员会决定追加或缩减预算目标任务。
3市场形势发生重大变化，需要调整相应预算目标
4国家相关政策发生重大变化。
5生产条件发生重大变化。
6发生不可抗力的事件。
7全面预算管理委员会认为应该调整的其他事项。
第二十三条：
全面预算调整的方式以及调整的流程
1调整方式：
自上而下的调整和由下而上的调整。
2调整申请必须包括：
导致无法实现预算目标的原因，并附上报告，调整的内容以及调整后的各项预算指标。
3调整的程序：
预算调整责任中心填写全面预算调整申请表，并提交预算执行分析报告，说明调整内容及原因，提交预算管理小组审查并签署意见，由预算管理小组递交预算管理委员会讨论并提出是否调整的建议，最后由预算管理小组将讨委员会讨论的决议通告预算调整责任中心。
第八章：
附则
第二十四条：
本制度由全面预算管理小组拟定，由全面预算管理委员会审议通过执行。
第二十五条：
本制度的最终解释权归全面预算管理小组。
第二十六条：
本制度自颁发之日起实施。
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