人力资源基本内容.docx
《人力资源基本内容.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源基本内容.docx（19页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
人力资源基本内容
人力资源期末复习资料
第一章
人力资源：
从社会的角度看，人力资源是指在一定时间和一定的经济范围内，整个社会所能够利用来提供产品或服务的所有体力和脑力的总和；从企业的角度来看，则是指一家企业所能够获得、保持、开发和利用的所有体力和脑力（或知识、技能、活力等）的总和。
人力资源的特征
（1）能动性：
主观能动性、创造性。
（2）两重性：
既是生产者，又是消费者，具有高增值性
（3）再生性：
自我补偿，自我更新自我丰富，持续开发
（4）时效性：
人的生命周期各阶段体能和智能不同
（5）社会性：
人是一切社会关系的总和。
价值观和行为受民族文化和社会环境影响
人力资源管理的含义
人力资源管理是指为实现组织的战略目标，对人力资源获取、利用、保持和开发等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等活动。
核心含义：
利用人力资源实现组织目标
人力资源管理的核心：
人职（岗）匹配（选择题）
人职匹配：
人与其所在的职位相适应，能够相互满足对方的要求。
职位对人的要求：
人要有能力承担职责——能力匹配
人对职位的要求：
满意的体验和经历实现自我价值——人格匹配
传统人事管理与现代HRM的区别
人力资源管理部门的角色定位
1.企业决策的战略伙伴
2.企业变革的推动者
3.员工的代言人
4.人力资源管理专家
当代人力资源管理面临的挑战
1.知识化的挑战
2.全球化的挑战
3.信息化的挑战
当代人力资源管理发展趋势
1.战略性人力资源管理
2.人力资源价值链管理
3.注重知识管理
4.突出人本管理
5.组建学习型组织
◆知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才“赢家通吃”的时代；
◆人力资源管理的重心——知识型员工；
◆人力资源管理的核心——人力资源价值链管理；
◆企业与员工关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系
◆人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移；
◆人力资源管理的全球化，信息化；
◆人才流动速率加快，流动交易成本与流动风险增加，人才流向高风险、高回报的知识创新型企业
第二章（所有流程都要看）
职位：
是指一定时期内，组织要求个体完成一项或多项相互联系的职责集合。
例如，办公室主任，同时担负单位的人事调配、文书管理、日常行政事务处理等三项职责。
一般来说，职位与个体是一一匹配的，有多少职位就有多少人，两者数量相等。
工作分析：
工作分析是指为了达到更好的组织与人的匹配，对组织中各职位的基本信息、工作职责、工作责任、工作权限、考核标准以及任职资格等相关信息进行获取、处理和分析，以形成工作说明书和工作规范，并应用于各项人力资源管理活动，如招聘、培训、绩效考核、薪酬设计与调整以及员工职业发展等的方法与过程。
工作分析也叫职位分析、岗位分析，它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。
确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。
（课件里的定义）
工作分析的作用
1.工作分析与人力资源规划
2.工作分析与人力资源招聘
3.工作分析与人力资源培训、开发
4.工作分析与绩效考核
5.提高工作和生产效率
6.工作分析与工作定额和报酬制度
7.工作分析与工作设计和环境的改善
8.工作分析与职业发展和职业指导
工作分析方法
定性的方法：
1.观察法
优点：
能全面、深入地了解工作要求和内容；
缺点：
无法排除对被观察者的干扰。
2.工作实践法
优点：
资料真实；
缺点：
工作能否适应。
3.访谈法
优点：
简单、完整、不拘形式；
缺点：
易造成信息扭曲、表面性看法、占用员工时间、妨碍生产。
4.问卷调查法
优点：
费用低、速度快、调查范围广，调查结果可实现数量化，进行计算及处理。
缺点：
不易唤起被调查对象的兴趣；不能或得足够详细的信息；易产生信息误差。
岗位说明书的编写
岗位说明书：
工作分析通过对职务信息的收集、整理、分析和综合，其成果就是岗位说明书。
工作说明书是描写某一工作岗位的工作内涵和工作对工作者要求的基本管理文件。
它是对组织各类工作的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和工作方法、工作环境和工作条件，以及工作者任职资格等所作的统一规定。
也可称职位说明书。
（课件概念）
工作说明书主要包括以下内容：
1.职位识别
职位识别包括职位名称、职位等级、职位编号、定员标准、所属部门与直接上级职务，以及编写人、编写日期、审批人等。
2.职位概要
职位概要是对该职位的工作任务、职能、活动的概括描述。
又称工作摘要。
3.工作职责
工作职责应根据工作任务分条说明，是职位概要的具体化。
4.工作关系
工作关系主要是指组织内工作岗位之间横向与纵向的联系。
5.业绩标准（绩效标准）
工作内容是指工作所要从事的具体的工作任务事项。
本工作应该做什么，不该做什么，该如何做，应逐条进行规定，力求具体易操作。
工作要求是指对该项工作应达到的标准和规格做出的规定，这是绩效评估的依据之一。
6.使用设备
7.工作环境和条件
工作环境和条件主要包括工作的物理环境、心理环境、安全状况、职业危害性，工作时间等，工作时间包含班制设计和工作时间长度界定两个方面。
8.任职资格（工作规范）
工作者任职资格主要包括教育程度、工作经历、培训情况、身体条件、职业道德要求、知识和技能要求、心理品质和能力要求等。
包含了一个人完成某项工作所必备的基本素质和条件（雇佣什么样的人来从事这一工作）。
工作设计的含义
工作设计是指根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定每个岗位的任务、责任、权利以及组织中与其他岗位关系的过程
工作设计是指组织为了提高工作效率和员工的工作满意度，对工作内容、工作职责、工作关系等有关方面进行变革和设计。
（课件概念）
工作设计的方法
1.工作轮换
指在不同的时间阶段，员工在不同的岗位上进行工作。
2.工作丰富化
也称工作垂直延伸，是通过更多、更有意义的任务和责任，使员工得到工作本身的激励和成就感，以增加员工的自主性和责任，提高工作的价值。
3.工作扩大化
也称工作横向延伸，指工作范围的扩大，目的在于员工提供更多的工作，即让员工完成更多的工作量。
4.以员工为中心的工作再设计
是一个将组织的战略、使命与员工对工作的满意度相结合：
缩短工作周和弹性工作制。
第三章
人力资源规划的内容
（1）人力资源总体规划
人力资源数量规划：
确定企业各层级岗位的人员编制需求
人力资源结构规划：
设计和定义企业各类职位的职责功能权限
人力资源素质规划：
任职资格标准（知识和经验）和素质模型（个性和价值观）
（2）人力资源具体规划
晋升计划：
建立后备人员梯队，规划员工职业发展方向，确定晋升比例和标准。
人员补充计划：
明确学要补充人员的数量、类型、层次、拟定人员任职资格，以及招募地区、形式、挑选方式。
培训开发计划：
拟定重点培训项目，培训对象、教师、方式、效果以及与工资、奖励、晋升的关系等。
薪酬激励计划：
薪酬调查、薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目、绩效考核等。
劳动关系计划：
通过拟定相关计划鼓励员工参与管理，加强与员工沟通。
退休解聘计划：
退休政策、解聘条件以及程序等。
人力资源规划程序
人力资源需求分析
定性方法：
经验预测法
德尔菲法（专家预测法）
驱动因素法
定量方法：
回归分析法
趋势分析法
比率分析（与产量相关）
马尔可夫转移矩阵
人力资源供给预测
1.人力资源外部供给的预测
地域性因素：
当地的住房、交通、生活条件；公司所在地就业水平和观念；公司所在地人力资源整体现状；公司所在地有效人力资源供求现状；公司薪酬对所在地人才的吸引程度；公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度；公司本身对人才的吸引程度
全国性因素：
全国相关专业大学生毕业人数及分配情况；教育制度变革产生的影响；国家在就业方面的法规和政策；该行业在全国范围内的人才供需情况；该行业全国范围内从业人员的薪酬水平和差异。
2.人力资源内部供给预测
影响人力资源内部供给的因素：
企业员工的自然流失（伤残、退休、死亡）
内部流动（晋升、降职、平调）
跳槽（停薪留职、合同到期解聘）
人力资源管理决策
企业人力资源需求与供给预测的结果一般出现三种情况：
人力资源供求总量平衡、结构不平衡人力资源供大于求人力资源供小于求
人力资源供求总量平衡，结构不匹配：
1.人员内部重新配置
2.进行专门培训
3.进行人员置换
人力资源供大于求时的策略：
1.撤销、合并臃肿的机构，减少冗员；
2.辞退劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念不强的员工；
3.鼓励提前退休或内退；
4.加强培训工作、增强择业能力，鼓励员工自谋职业；
5.减少员工的工作时间、降低员工的工资水平。
人力资源供小于求时的策略：
1.内部调剂
2.外部招聘
3.延长工时、增加报酬
4.聘用非全日制临时工计划
5.工作再设计（工作扩大化）
6.业务外包
第四章
招聘的原则
1注重效率：
用最少的招聘成本获得适合职位的最佳人选。
2双向选择：
企业自主选择人员劳动者自主择业
3公平公正：
性别、民族、关系
4能岗匹配：
避免过分追求学历
人员配置的主要原理
1要素有用：
一是要正确识别人；二是要创造员工发挥作用的条件。
2能位对应：
不同的人的能力特点和能力水平是不同的。
3互补增值：
扬长避短形成整体优势。
4动态适应：
一是人的能力要求变化；二是岗位要求也是动态变化的。
5弹性冗余：
既要满负荷，又要留有余地。
招聘的意义
1.引进企业需要的人才
2.引进新思想、新观点
3.减少一定的培训与能力开发费用
4.确保高素质的员工队伍
5.树立组织的良好形象
招聘流程
1.确定招聘需求
2.准备招聘材料
3.招聘方法的选择：
内部招聘；外部招聘
4.招聘人员的选择
5.测试阶段
6.录用决策
7.招聘活动的评估
信度和效度
信度:
指测试结果的稳定性和一致性。
效度：
指实际测到的内容与要测的内容之间的一致性，反映测试方法的有效性或者是精确性。
第五章
面试的类型：
结构化面试
非结构化面试
半结构化面试
顺序性面试
系列化面试
小组面试
面试流程
1、面试准备及技巧
列面试计划：
面试准备时要善于发现简历中的疑点；
根据面试围度制定面试计划。
做相应的面试准备：
简历、介绍公司的小册子、名片、熟悉面试围度、减少干扰等等。
2、面试开始的技巧
亲自迎接应聘者:
面谈前步骤：
面试时间分配：
3、面试提问的技巧
4、面试结束
（1）允许候选人问问题；
（2）说明下一步的程序和大概时间，多长时间给信息（量化时间，比如15天左右）；
（3）真诚地感谢候选人；
（4）下一个面试之前，把上一个候选人笔记做完全，以保证评价是完整的信息。
（5）不轻易许诺不确定的事情。
5、面试评估
一个好的面试=面试中问有关行为表现的信息+记录+评估+测试+取证
面试偏见
1、刻板效应；
2、晕轮效应；
3、相比错误；
4、首因效应和近因效应；
5、像我…….
其他测试方法
测谎仪诚信测试
笔迹学法
背景调查
评价中心
第六章
培训需求分析：
是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，各种组织和及其成员的知识，技能，能力等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训以及培训什么的活动或过程。
组织分析：
判断环境变化、组织目标、组织资源对培训的要求和限制。
任务分析：
理想情况下工作任务的要求.
人员分析：
员工的知识、技能、能力和态度。
简称KSAS
新员工导向培训的必要性或者意义
1.使新员工获得职业生活所必需的有关信息，开始适应组织环境。
2.明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技巧，开始胜任工作。
3.建立良好的人际关系，逐渐被一定的团体接纳，增强员工的团队意识和合作精神。
4.新员工导向培训是员工实现组织社会化的重要途径和方法。
5.为招聘、甄选和录用、职业生涯管理等提供信息反馈。
新员工导向培训包含的内容
1.公司概况：
工作场所与设施
企业历史、使命与前景规划
企业的产品、服务以及流程
企业的客户和市场竞争状况
企业的组织结构和重要人物
2.职位说明及职业必备
3.法律文件与规章制度
培训方法：
1.传统的培训方法
课堂讲做法
视听方法
在岗培训
情景模拟
行为塑造
探索学习法
团队培训法
行动学习法
2.新技术培训法
远程学习
交互式视频
互联网上的培训
培训有效性评价的目的
1.反映培训对于组织的贡献
2.决定继续进行或停止某个培训项目
3.获得如何改进某个培训项目的信息
第七章
职业锚（careeranchor）：
是在个人工作过程中依循着个人需要、动机和价值观，经过不断搜索，所确定的职业定位。
它是指当一个人不得不做出选择时，无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观，即人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。
职业锚类型
管理型
成功标准：
职位的不断提升
主要职业领域：
政府机构、企业各部门的主要负责人
典型的职业通路：
工人→生产组组长→生产线经理→部门经理→副总经理→总经理
技术/职能型（拒绝全面管理）
成功标准：
在本技术/职能区域达到最高的管理位置，保持自己的技术优势，得到区域专家的认可
主要职业领域：
工程技术、营销、财务分析、研发等
典型的职业通路：
会计→主管会计→财务部主任→公司财务副总裁
安全/稳定型
成功标准：
一种有效的、稳定的、安全的、整合良好的、合理的家庭和工作环境
主要职业领域：
公务员
创造型
成功标准：
建立和创造某种东西，他们是完全属于自己的杰作
主要职业领域：
发明家、企业家等
典型的职业通路：
无典型职业通道，极易变换职业或自己创业
自主/独立型
成功标准：
在工作中得到自由与欢愉
主要职业领域：
如自由撰稿人、小型公司所有者等
典型的职业通路：
在自己的领域中发展自己的事业
职业性向理论
操作型（实际型）
偏好需要技能、力量、协调性的体力活动：
机械师、钻井操作工、装配线工人、木匠
研究型
偏好需要思考、组织和理解的活动：
生物学家、经济学家、数学家、新闻记者
经营型（开拓型）
偏好那些能够影响他人和获得权力的活动：
企业家、商人、管理者
传统型（常规型）
偏好规范、有序、清楚明确的活动、缺乏想象力、缺乏灵活性：
会计、银行出纳员、档案管理员
艺术型
偏好需要创造性表达的模糊且无规则可循的活动：
画家、音乐家、作家
职业生涯管理
是指为了更好地实现个人目标，使个人在整个职业历程中的工作更富有成效，对整个职业历程进行计划、实施、评估，并根据外部环境和自身因素以及实施的效果进行调整的过程。
职业生涯管理包括组织职业生涯管理和个人职业生涯管理。
职业生涯管理的目的：
1.更好地实现个人目标
2.使个人在整个职业历程中的工作更富有成效
3.更好地实现组织目标
职业生涯五阶段——各阶段任务
成长阶段：
认同并建立起自我概念，对职业的好奇占主导地位，逐步有意识的培养职业能力
探索阶段：
主要通过学校学习进行自我考察、角色鉴定和职业探索，完成择业及初步就业
确立阶段：
获得一个合适的工作领域，并谋求发展。
（职业生涯核心部分）
维持阶段：
开发新技能，维护已获得成就和社会地位，维持家庭和工作两者之间的和谐关系，寻找接替人选。
衰退阶段：
逐步退出职业和结束职业，开发更广泛的社会角色，减少权力和责任，适应退休后的生活
职业生涯设计与管理（自己看一下）
第八章
3P的核心地位：
岗位分析：
是整个人力资源管理的基础，为招聘、员工培训、绩效考核、薪酬管理提供依据
绩效考核：
为员工晋升、奖惩、薪酬设定，以及对员工发展的培训计划等提供依据
薪酬福利：
控制薪酬成本、提高员工竞争公平性、从而为吸引和保留人力资源提供保障，对人才起到激励作用
绩效
是指员工经过考评并被组织认可的工作行为、表现和后果。
（课件概念）
是指员工完成工作要求的职责任务的程度，反映员工在一定时期内对组织目标的贡献。
绩效特点：
（展开答）
（1）多因性P=F（S，M，E，O）
（2）多维性
（3）动态性
绩效考核和绩效管理
绩效考核是绩效管理的一个子系统，或者是绩效管理的一个特定环节。
它强调对员工绩效的评定、衡量、考核。
绩效管理不单包括这些内容，还包括绩效计划、绩效反馈、绩效沟通从而实现绩效的提升。
绩效计划的概念与原则
绩效计划是由管理者与员工共同制定的有关一个绩效周期或多个绩效周期内要达到的量化绩效目标，员工态度、行为标准，以及实现计划的步骤与过程。
绩效计划的SMART原则，分别是：
明确具体的（specific）
可衡量的（measurable）
行为导向的（action—oriented）
切实可行的（realistic）
受时间和资源限制的（timeandresourceconstrained）
平衡计分卡（BSC）
它将组织目标从客户角度、创新与学习角度、内部商业角度和财务角度进行分解，以取得在各方面平衡发展的基础上达成组织目标。
绩效评价指标
绩效评价指标是指在绩效评价过程中，人们对被评价对象进行评估时指向的方面或要素。
绩效评价指标由四部分构成：
指标名称：
对指标内容的总体性概括。
指标定义：
对指标内容的操作性定义。
标志：
对评价结果不同等级的命名。
标度：
对标志所规定的各个等级的具体说明。
相对绩效评价工具（主观）：
简单排序（序列）法
交替排序法
强制分布（分配）法
对偶比较法
绩效评价主体的类型与特点
1.直接上级——了解，带有感情色彩；
2.间接上级——客观，不太了解；
3.同事评价——需保证同事关系是融洽的；
4.下属评价——下级怕被记恨，上级怕失去威信；
5.外部专家——客观，成本高；
6.客户评价——客观、不完全了解；
7.自我评价——不客观，会出现自夸；
8.360度评价-成本高、复杂！
第九章
激励理论对薪酬管理的意义
马斯洛的需求层次理论
需求层次及其满足：
生理需求
安全需求
社交需求
尊重需求
自我实现需求
对薪酬管理的启示
基本工资必须足够高,以满足个体的基本生活需求。
在制定风险薪酬计划时,如果不能满足员工的低层次生存需求,则不具备对员工的激励效能。
报酬只有与员工的成就、对员工的认可或赞同相配合,才能具有较强的激励作用。
分享成功的报酬计划有助于满足员工高层次的需求,因而具有激励作用。
激励—保健因素的内涵
对薪酬管理的启示
基本工资具有为员工提供保健需要手段的功能,虽然它不具有激励功能,但必须具有足够高的水平。
只有薪酬与满足员工的认同需求、娱乐需求、成就需求等联系起来时,薪酬才具有激励作用。
运用薪酬差距可以体现对员工价值的认可,并使之成为员工激励的重要因素。
强化理论（正负激励）
当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；
当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失
对薪酬管理的启示
要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。
小步子前进，及时给予强化。
及时反馈。
公平理论（展开答）
OP——对自己所获报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉
IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉
OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉
第一,公平理论为企业薪酬管理决策提供了基本的分析框架,主要包括:
1）当为某一特定群体的员工制定工资支付计划和沟通计划时,应该考虑分配公平的可能性
2）考虑公平分配模式对员工报酬公平感的影响
3）考虑分配公平和程序公平之间的关系,关注员工对于薪酬、管理及组织的态度;考虑员工对收入程序公平的感知与员工态度之间的关系
第二,公平理论提供了企业薪酬管理的两个公平原则:
1）外部公平的含义是,支付给员工的薪酬与本行业内或劳动力市场上,从事同等工作的其他组织支付的薪酬相一致
2）内部公平,可分为工作公平和员工公平.工作公平的含义是,针对不同性质的工作,组织需要科学的价值评价等级,并以此支付相对应的薪酬;所谓员工公平,即组织应根据在既定岗位上工作的员工的贡献来支付薪酬.
基本薪酬体系
职位薪酬体系：
以员工所从事的工作自身的价值为基础
技能薪酬体系：
以员工掌握的技能水平为基础
能力薪酬体系：
以员工所具备的能力为基础
职位价值评价方法
（1）排序法：
比较对象是职位整体而不是对职位个别层面进行评估。
首先列出企业内的所有职位。
然后采取顺序性方式（类似高矮个站队排序的方式）逐一比较两个职位间的重要性。
排列出各职位的相对位置。
（2）分类法（套级法）将职位放入事先准备好的职位等级中。
首先决定公司职位等级的数量（根据技巧、职能、责任、决策层次、知识、使用的装备、教育程度及必要的训练等因素来决定职位等级）；
然后评价者再将各个职位安置到合适的职位等级中。
（3）计点法：
一种比较复杂的量化职位评价技术
先划分出职位的构成因素及主要成分，对各个因素进行量化打分，确定每个职位在每一因素项上的得分；
然后把各因素的各项得分汇总，得出每个职位的总分；
最后，按照一定的归级标准得出每一职位的具体等级。
（4）因素（要素）比较法
先决定职位比较因素（例如技能、职责、工作条件等）
规划各个因素的等级时，每个因素赋予金钱的价值，构成工作价值的各个因素的相互比较。
组织的薪酬策略
（1）市场领先策略：
适合的企业：
规模较大、投资回报率较高的企业
优点：
吸引一流人才
提高了员工离职的机会成本
不须对市场作出被动反应
减少薪酬问题引起的劳动纠纷,提高企业的知名度
（2）市场追随政策
根据市场平均水平确定企业的薪酬定位的一种最为通用的薪酬政策。
在招聘员工时一般去参加大型的招聘会，以通过多花时间、广泛搜索、精挑细选的方式招聘员工。
随时注意根据外部市场的变化调整薪酬水平。
（3）拖后政策:
采取此政策的企业多属于中小型企业，边际利润率比较低。
这会造成企业的流动率比较高。
但可以提高未来收益作为补偿，如股票、富有挑战性的工作、理想的工作地点等因素。
（4）混合政策
指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的类型或者员工的类型或不同的薪酬构成部分分别制定不同的薪酬水平。
最大优点就是具有灵活性和针对性。
短期绩效薪酬
1.月度/季度浮动薪酬
2.个人佣金
3.收益分享计划
第十章
员工福利类型
按福利方案是否法定分
法定福利：
指法律规定必须向员工提供的福利项目，包括社会保险、法定节假日及劳动保护措施，如养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、公积金，病假、产假、丧假、婚嫁、探亲假等政府明文规定的福利制度，还有安全保障福利、独生子女奖励等。
它以《劳动法》《社会保障法》等有关法律法规为依据，由政府机关、企业团体和社会机构共同管理，核心项目是社会保险。
企业福利：
在法定福利之外，企业出于激励员工、留住员工的考虑，自主设计的福利项目。
第十二章
劳动争议处理程序：
协商；调解；仲裁（一裁终局）；诉讼
试用期不超过个月，试用期内辞职，不需交违约金。
升级会员 