罗技OEM业务进展战略.docx
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罗技OEM业务进展战略
罗技OEM业务进展战略
2009年2月l日，方才结束完春节长假，罗技OEM事业部召开了紧急会议，
会议是由位于美国硅谷的总部召开的，会议上通知全世界各分部罗技从2007年来
开展的摄像头新业务结束，此后OEM事业部指从事鼠标和键盘业务。
如此的决
定对全世界参加会议的同事来讲都是当头一棒。
罗技成立于1982年，是他发明了世界上第一只鼠标，随着PC业务的进展，
罗技慢慢的走出了一条自己的路。
目前他在电脑输入类外设产品的市场占有率是
70%以上的。
他从1985年开始，帮电脑品牌代工生产鼠标，到1990年开始在零
售渠道销售自己品牌的鼠标，这时罗技开始分拆事业部，分成零售事业部和OEM
事业部。
1990年时候，OEM的销售额占到全数销售的%%以上，可是从此便一
路下滑，到2000年时，占到公司50%，到2008年只有12%。
销售占比缩小的
原因是多种多样的，其中主要的一条是，销售产品过于单一，因此在2007年公
司收购了一家摄像头生产商，摄像头行业的平均利润在2007年初的12%，到2008
年末的时候，很多公司乃至在负毛利经营。
结束那个产品的销售的决定就在那个
时候制定了。
那么结束了那个产品就意味着，OEM事业将会走入窘境，越做越
小。
是不是作为公司非主营业务的OEM业务要结束了?
罗技成立之初是以OEM为主营业务，但随着市场的转变公司的经营战略发
生了转变，慢慢的从以OEM为主的业务变成OEM和零售渠道同时存在的经营
战略，而后又慢慢的演变成以销售零售产品为主的战略。
可是公司一直强调OEM
的重要性，就是因为罗技一直希望鼠标能卖两次。
一次卖低端的产品给电脑品牌
厂商，厂商连同整机卖给最终用户，第二次是最终用户买更高端的罗技鼠标配合
电脑利用。
那个进程罗技能够使利润最大化，同时又能够推动新技术的进展。
在
昔时这是个好的战略，可是任何好的战略都要面对市场的考验。
那个战略在开始
的10年间的确很奏效，罗技的业务持续2位数的增加。
可是慢慢的市场情形发
生了转变，新的竞争者不断追赶，新的进入者不断打低价牌，看似一帆风顺的航
道上，隐藏危机。
、罗技公司背景介绍
和苏州现代化的城市风光相较，罗技（中国）工厂的大门显得有些简陋局促。
走进庞大敞亮的生产车间，无数的女工正坐在流水线旁重复着相似的动作，将一
堆堆散件组装成一箱箱产品，楼下的大货车列队等待随时动身。
这里是全世界最大
的鼠标生产基地，目前拥有年产，亿只鼠标的生产能力。
到2008年末为止，罗
技已经生产出了100亿只鼠标，或许你手里的那只就是罗技产的。
罗技（Logitech）—全世界最大的电脑周边产品设备提供商，产品几乎出现
在每一个有电脑的角落，据国际数据公司（旧C）估量，自，982年以来，全世界出
厂的9亿台个人台式机中，有55%利用了罗技鼠标，世界排名前20位的电脑厂
商都是其客户。
听起来，这像是另一版本的格兰仕（全世界最大的微波炉生产者）或伟创力
（FleXtronics，全世界头号电子产品OOM（代工设计）合同制造商）。
可是且慢作出判断，看看全世界数万万资深电脑玩家们是怎么做的吧。
他们会
把家中电脑的原装鼠标（很多时候是罗技的OOM产品）置于一旁，另外自掏腰
包选购最先进最时兴同时可能也是最昂贵的罗技自有品牌产品，从激光鼠标到网
络摄像头，从丁HX级电脑音响到尸52游戏摇杆。
“实际上我向消费者出售了两
次如此的产品”，罗技CEO陆瑞诺（GuerrinoDeLuea）得意地说。
2003年，
罗技品牌的产品一口气博得了6个由美国工业设计协会和《Businessweek）}颁
发的年度设计金、银、铜奖。
想一想，还有哪家厂商能够像罗技如此完美地同时拥有全世界第一的品牌和
OOM市场占有率。
这莫非不是无数中国制造企业所梦寐以求的吗?
很少人明白的是，这家电脑周边设备提供商身世于那个以名表、军刀和巧克
力著名于世的小国瑞士。
掀开罗技公司的初期进展史，令人惊讶的是这家公司在1981年创建时竟然
是一家软件企业。
1984年，由于公司转型制造业，在现金管理和库存管理上出
现了问题，公司现金流凡近中断。
“大家能够想象一下，原来弄软件的人去做制
造业那肯定会有很多问题”，公司开创人、现任董事长鲍丹宁（OanieIBorel）笑
言。
但在惠普和AT&丁等客户的支持下，罗技幸运地逃过一劫。
初期罗技只生产鼠标，而且全数都是OEM产品。
在1980年代前期，那时
电脑市场上主如果旧M和惠普等公司出产的工作站，其功能也主如果供设计师
做运算机辅助设计（CAO）利用的，电脑周边设备服务的几乎都是专业用户。
1985年，微软历史性地推出了Windows软件平台，这有效地推动了个人电
脑的普及。
现在罗技公司开始注意到零售市场，但鉴于自身实力弱小，罗技那时
希望与微软合作销售鼠标，结果吃了“闭门羹”。
这使得罗技公司只好冒险建设自
有品牌。
到1988年罗技在瑞士上市的时候，公司有50个销售人员是做OEM的，
50个是做零售的。
公司4000万美元的年销售额中，OEM和零售也是各占一半。
鲍丹宁因为罗技的爆炸性增加第一次成了瑞士商界的年度商人。
那时公司的远景计划就是“做人和技术之间的界面产品”，但现实是罗技只有
一种产品，就是鼠标。
于是公司投入了大量资金，在1980年代末1990年代初
不断拓宽产品线，，991年公司推出了数码相机和扫描设备，1992年推出了三维
鼠标和无线鼠标，1993年则推出了音频产品。
“那两年多元化的势头是比较猛的”，
鲍丹宁回忆。
由于新产品的持续面世，公司一时刻成了媒体的宠儿，而公司的领导层也
被这种虚假繁荣的气氛冲昏了头脑。
但实际上，这些新产品那时并无给公司带
来多少利润，在鲍丹宁看来，那时的举动无疑是超前了。
“市场对于咱们在1980
年代中期到1990年代中期进行的一些创新尚未预备好。
”
时刻进入1993年，IT市场的风向突然大变。
为了配合微软不断推出的新
版操作系统，扩大整个市场容量，康柏和旧M等公司销售的电脑开始赠送鼠标，
而这些鼠标恰恰又是罗技代工生产的。
虽然定货量猛增，但价钱却突然“雪崩”，
乃至降到不及原先的一半，“一晚上之间咱们赖以赚钱的鼠标业务面临着超级大的
压力”，鲍丹宁坦承。
同时，由于鼠标已成了电脑的一部份，因此单独花钱购
买鼠标的零售客户也开始减少。
由于本钱上面临着庞大的压力，公司开始收缩产品线和全世界经营模式。
媒体
又开始将罗技描述成为一个即将倒闭的单一产品公司。
本钱优势
有时候坏事也能够成为宜运的开端，罗技就是如此一个典型。
随着公司第二个“艰难时世”的到来，寻觅新的低本钱生产基地成为燃眉之
急。
那时罗技也曾经考虑过将台湾作为生产基地，但鲍丹宁以为从长期来看，台
湾的生产本钱仍然太高。
为了降低本钱，罗技做出了一个“事关生死”的决定:
关
闭在爱尔兰和美国的工厂，将全世界生产基地转向中国大陆。
实际上，早在，991年，罗技公司就已经登岸中国。
那时罗技在上海成立了
一家合伙公司，但结果却十分苦涩。
“那简直是一场灾难”，罗技高级副总裁、远
东区总领导张尔勋不肯回忆更多。
为了避免重蹈覆辙，在1994年建厂的时候，罗技选择了独资的形式，而且
选在了制造本钱更低的苏州。
但是，鲍丹宁也为自己的决定承担了专门大的风险。
十年前，上海与苏州之间没有高速公路，国际远程电话还要从上海转接，所谓的
工业开发区只是在一大片农田的包围当中。
但苏州市政府许诺将尽快改善投资环
境，而且这里不错的教育环境、离上海很近的地理优势和大量渴望工作的高素
质年轻人都吸引了鲍月一宁的注意力，也最终使他下定决心“赌一把”。
今天，罗技已经把全数的产品制造搬到了中国。
1994年建厂时仅有109名
员工的苏州罗技如此生产着全世界公司一半左右产品，是一个有着近5000名员工
的大工厂，而且罗技计一划再在苏州成立一个新的工厂，产能将比此刻的苏州罗技
大30%，还能够随时将产能扩大一倍。
同时，罗技公司估计未来3~5年集团销
售额将提升到250亿人民币（大约30亿美元），去年集团销售额为200多亿人
民币（超过22亿美元），苏州罗技在集团内的角色显然将会加倍重要。
苏州不
仅仅是一个生产基地。
目前罗技有200位工程师在苏州工作，为全世界设计产品，
他们打算在1到2年内把这支设计团队的规模翻一倍。
“到苏州来投资是我做过
的最正确的决策之一”，鲍丹宁宣称。
品牌战略
对于罗技来讲，OEM和自有品牌的和谐进展意义重大。
OEM顾客对于质量
的严格要求使得罗技所有的产品能够维持高水准。
而且，OEM产品和自有品牌
产品的组合确保罗技有能力维持很高的产量，这也使得生产本钱降低。
这种关系
是互补的。
，997年，鲍丹宁成功的引进了来自苹果公司的营销专家陆瑞诺。
陆瑞诺对
于市场的良好感觉正好弥补了罗技的技术专家在这方面的缺点。
“陆瑞诺对于消
费者的需求和咱们提供的产品拥有良好的感觉”，鲍丹宁说，‘他是地球上最超卓
的营销专家”。
为了使自有品牌的产品生存下去，罗技加大研发，并推出了一系列的新产品。
乃至从超级旋貂、超级云貂和极光云貂这些炫目的产品名称中，也能看出罗技在
不断强化其新潮高端的品牌形象。
并购在专门大程度上推动了公司的产品多元化进程。
1998年，罗技以2600
万美元的价钱收购Connectix公司的个人电脑摄像机（户CVideoCamera）事业
部，让罗技一路窜升为全世界市占率最大的网络摄像机品牌。
2001年，罗技更以
7600万美元的高价收购美国的La匕tec公司，这项收购案让罗技得以利用Labtec
的技术进入无线通信领域（电话用无线耳机）和数字家庭市场（电脑视听音响）。
1990年代末，罗技开始了新一轮的高速增加，关键人物就是公司此刻的
CEO陆瑞诺。
自1997年加盟罗技以来，公司的全世界销售额由亿美元提升到
去年的超过22亿美元。
鲍丹宁的企业梦想家气质加上陆瑞诺的营销天才，使得
罗技成了全世界电脑周边设备领域的领头羊。
此刻，罗技鼠标的销售额仅占总销
售额的不到一半，公司已经将触角伸向了网络摄像机、键盘、游戏机和无线通信
等多个领域。
但是罗技在自主品牌上的成功给他的OEM业务带来了庞大的挑战。
从产品
上看，罗技已经不是单一产品的公司，罗技已是多产品单一品牌的公司，鼠标
业务的比重不断下滑，它的份额己经和摄像头加游戏类产品相当。
从渠道上看，
零售渠道的销售额不断上升，在公司整体销售额的占比不断上升，这是的本来是
公司安身立命的OEM业务看起来再也不那么重要，再加上OEM的产品主要的鼠
标类产品。
OEM的业务正不断的走向更小的怪圈。
在2004时，OEM占公司销
售额的40%，销件件数占到所有鼠标出货量的50%，但是到2008年是，OEM
占公司销售额的15%，销售件数占到所有鼠标出货量的30%。
由此能看出在公
司运作中，OEM己慢慢的变得不重要，其从公司的主业沦为次主要到此刻的副
业。
无论是从产占{:
规模或是行业进展，OEM都已经不可能重现过去的辉煌。
那么罗技公司是不是需要就此结束OEM事业，而专心做零售事业呢。
、罗技OEM业务背景概况
罗技所从事的OEM代工行业是从1981年开始的，也就是从罗技成立之初就
开始了的。
罗技的主要代工客户为PC业前20名的所有制造商，有日只Oell，
Lenov。
，Acer等。
所有台式机的出品必然配有鼠标，可是笔记本由于有touch
pad，所以只有少数的笔一记本出货才配有鼠标。
可惜的是，近几年台式机出货增
长量低迷，而笔记本的出货势头又太旺，台式机鼠标搭配率是100%，而笔记本
只有20%搭配率。
造成结果是鼠标的出货量停滞不前。
电脑制造业是个竞争超级激烈的行业，专门是近几年，由于技术的不断进展，
使得本钱不断下降。
此刻的竞争格局已经演变成谁更具有本钱优势谁就可以在竞争
中拔得头筹。
日尸和Oell的竞争中，在2005年前，由于Oell的供给链优势，Oel}
是行业老大，可是2005年后，日尸采用了外包生产模式，不断的降低本钱，又
取得了市场第一的位置。
那个产业的所有玩家的关键词就是本钱，因此在品质允
许的范围呢如何更有效的降低本钱是电脑制造商成功的关键。
为了降低本钱，
日p采用每季度竞价的方式，Oell则是每4个月稽核供给商的本钱。
庞大的本钱
压力，已经使罗技鼠标的毛利率从1998年的33%，到2008的12%，纯利率只
有3%都不到。
降价己经成为罗技OEM事业处内部最恐怖的话题。
市场竞争者在现在不断涌现，由于lT行业虽然有专利，可是所谓的专利并非
是不能仿照的。
同时电脑制造商为了降低风险，通常对于出货量比较大的零件要
求2个以上的供给商，罗技又不能不把自己的设计分享给鼠标业的后起之秀们。
鼠标虽然有很高的技术开发要求，可是对于入门级的鼠标确是超级容易摹仿的。
仿照恰正是后起之秀的台湾厂商们最擅长的，仿照加改良二本钱降低。
罗技处于
行业的领头羊地位，他并非愿意放下高傲的身段杀入竞争当中，他任然坚持自己
的技术+高品质的原则，因此在本钱上渐渐和竞争对手拉开距离。
罗技愈来愈难
知足电脑制造商的本钱要求。
、罗技零售业务介绍
罗技零售渠道内，罗技主要产品的市场占有率别离为:
鼠标的市场占有率是
%，摄像头市场占有率为%，电脑音响市场占有率为%，全能遥控
器市场占有率为%。
如此的高占有率在电脑外设行业中处于领头羊的位子。
到2009年3月为止，
罗技己经在全世界销售了10亿只鼠标了。
持续10年超过30%的增加率使得很多
企业对于电脑外设这块蛋糕垂涎欲滴。
微软5年前也进入电脑外设那个行业，然后很多企业如雨后春笋般进入，就
连日只lenov。
都在开始自己外设业务。
在外设行业有很多现有的竞争者，也有
很多潜在的竞争者。
而这些竞争者往往采用跟从战略，这些竞争者牢牢跟从罗技
的新品发布的脚步，每当罗技发布一个新产品，马上竞争对手也会发布一个相似
的产品，而且价钱还更为廉价。
上图为中国鼠标市场从20008年5月到20009年5月的销售数量（报告由
GFK提供），从图中能够看出罗技虽然市场份额是第一，可是后面有很多厂商在
追赶，若是没有专门好的战略支持，罗技市场第一的份额也是专门快就要被抢占的。
从如上的背景能够看出虽然都是罗技，销售一样的鼠标，但二者的经营内容
和战略很不相似，这些正是我研究的基础。
、研究的内容
罗技的主要产品是鼠标，很多人说罗技的业务就想罗技的鼠标一样，走边的
按键是零售业务，而右边的按键是OEM业务。
这是对罗技公司格局的最好的淦
释，可是当企业的竞争环境发生转变，当产业的周期在调整时左右键的速度发生
了转变。
罗技的OEM业务的赶不上零售业务进展的速度，同时OEM业务也是
危机四伏。
原材料本钱上升，人力资源本钱上升，竞争者的不断追赶，使OEM
业务的进展陷入·个僵局。
此刻的OEM业务显然不是罗技的核心业务，可是又和此刻的零售业务有着
千丝万缕的关联。
那么对于OEM业务而言是不是还有存在下去的必要，若是存在
下去怎么做，如何进展，这是我要研究的重点。
按照现代企业战略的观点，企业的一个战略是不适合两个不同业务单元的发
展，那么要适时的修改战略，使战略适合业务环境，适合行业环境，也适合企业
自身的资源条件。
对于不同的业务单元有必要成立不同的战略目标，然后从头定
位适合的战略，并按照战略从头调整企业使企业战略和业务框架和组织结构相
匹配。
既然明白现有的框架不适合罗技OEM的进展，那么就想办法冲破那个框架，
使新的框架、新的战略更适合OEM的进展。
就目前的公司情形而言，最好的办
法就是完全的冲破，也就是分家。
把OEM独立出来，组成新的以OEM业务为
主体的新公司，在那个新主体中所有的一切都是围绕着怎么增加OEM业务展开。
所制定的新的政策都是为OEM那个主营业务的进展，所有组织结构都是利于成
长的。
很多企业都在挣扎是不是还需要保留副业，因为副业在公司中的销售分额越来
越小。
可是我说却不然，具体要看副业是不是适合进展，而什么限制了副业的进展，
若是冲破原有的栓桔，那么副业的进展对主业来讲何尝不是件好事。
而我则从本
公司罗技的角度动身，尝试探索主业和副业的关系，和副业进展之路。
冲破和分家正是我这篇论文研究的重点。
第二章罗技竞争环境分析
罗技两大业务块的分家先从竞争环境提及。
罗技一直以来坚持低本钱和高品牌的战略并非适应此刻OEM业务，竞争的
环境不断发生转变，竞争对手的策略又不老是静态的。
要观察企业的战略是不是需
要修改，先要从罗技的OEM业务的战略环境分析。
2.，、企业外部环境分析
企业外部环境是对企业外部的政治环境、社会环境、技术环境、经济环境等
的总称。
1政治环境是指国家的方针政策、法令法规，国内外政治形势的进展状况。
2.社会环境是指人口、居民的收入或购买力，居民的文化教育水平等。
3.技术环境指与本行业有关的科学技术的水平和进展趋势。
4.经济环境包括宏观经济形势、世界经济形势、行业在经济进展中的地位以
及企业的直接市场等。
其中，企业的直接市场是与企业关系最紧密、影响最大的
环境因素。
具体包括销售市场、供给市场、资金市场、劳务市场等。
从外部环境对企业的影响是不是直接来区分又可分为一般环境和具体环境两
大类。
一般环境是指能影响某一特定社会中一切企业的宏观环境，对企业的影响
比较间接。
具体环境是指能更直接地影响某个企业的微观环境。
企业战略形成并非是一个持续不断进行的常常性活动进程通常出现的是稳
定一段时期、变更一段时期的如此一个中断进行的超级常性活动进程。
这意味着
对于大多数企业来讲，战略一经形成往往就处于相对稳固状况当中，除非企业运
行出现异样情形，不然总偏向于沿着设定的方向继续前进。
这意味着过去经营的
成功往往会成为今天经营的陷陈目前经营的成功又常常会为未来的失败埋下种
子，由于环境的不断转变，战略上的以不变应万变会使企业丧失反映的灵敏性。
所以，促使企业进行战略从头评审并开始战略形成进程的，往往是由于出现了不
断恶化的企业状况。
企业战略从头评审不仅要对企业当前使命、目标、战略、政策进行评价，而
且要对企业环境进行分析，以肯定其中所存在的关键战略要素。
企业环境包括外
部环境与内部环境两部份，企业外部环境由存在于组织外部、通常短时刻内不为企
业高层管理人员所控制的变量所组成。
企业内部环境由存在于组织内部、通常短
期内不为企业高层管理人员所控制的变量所组成，具体包括企业的组织结构、文
化、资源三部份。
、整体环境分析
整体环境由企业外部的许多方面组成，包括人口，经济，社会文化，全世界化，
技术，政治/法律等。
虽然影响的程度不同，但每一个行业和行业中的企业都
受到整体环境方方面面因素的影响。
这些因素对企业来讲超级重要，因此，扫描、
检测、预测和评估他们对企业来讲是一种挑战。
企业所做的这些尽力最终应当转
换为对环境转变、趋势、机缘和要挟的正确熟悉。
、经济因素
经济因素是一个企业所属的或可能会参与其中竞争的经济体的经济特征和
进展方向。
由于经济全世界化所带来的国家之间经济上的彼此依赖，企业尤其需要
扫描、检测、预测和评估本国之外的其他国家的经济状况。
专门是美国。
全世界很多国家的经济都受到美国经济的影响。
罗技的所有结算就以美元为单
位，可是由于在生产基地在中国，所以材料采购又以人民币为单位，所以美金和
人民币的汇率会影响到罗技的运作;同时罗技OEM的主要市场是在美国和欧洲，
而此刻的金融危机又使得这两个市场出现增加无力。
中国的客户结算单位是人民
币，欧洲的则是以欧元为结算货币，可是罗技内部又是以美元结算，美金的一丁
点汇率影响就会影响到产品报价，和对业务的开展。
OEM的业务受经济因素的影响超级大，因为这经济因素关系着咱们的市场
和原材料，还影响着公司业务结构。
、政治/法律因素
在政治/法律领域内，其中的各类组织和利益集体彼此竞争，吸引法律和国
际规则制度机构的注意力，寻求发言权乃至控制某些资源，本质上，这些因素反
映了各类组织和政府间如何试图彼此影响。
当管制政策发生转变时，这些因素将
通过改变规则影响竞争本质。
企业必需认真分析政府机构新的商业政策和思想。
反垄断法、税法、政府放
松管制的行为、劳工培训法和对教育机构的重视程度等，都是对行业和个别企
业的运作和盈利性有影响的行政政策。
通常，企业都会制定政治性战略，以影响
可能对他们产生影响的政策和行为。
全世界化政府政策对公司竞争地位的影响，使
制定有效的政治性战略显得尤其重要。
今天，全世界的商业企业面对的是一系列有趣的政治和法律问题。
例如，对贸
易政策的争辩。
有人以为，国家应当成立贸易壁垒来保护国内企业生产的产品。
但是，随着愈来愈多的国家加入世界贸易组织，他们似乎更相信自由贸易符合每
一个国家及其人民的最高利益。
罗技是第一个进入苏州工业园区的外资企业，是源于罗技对政策的敏感度，
它了解政策对企业生产的重要性。
在罗技有专门的庞大的法物部门来解读个地域
的政策和法律制度，可是OEM并无自己的法务部门，法务部门必需依托零售
的，如此在政策的转达和法律的理解上稍有误差。
由于各个地方政府对贸易的扶持态度不同，因此对政策和法律的导向也不
同。
例如，罗技的制造中心本来在美国，因为美国是IT产品主要的消耗地域，
然后由于美国的税收和土地政策，罗技把制造中心搬到亚洲，选在台湾，那时中
国才刚开始改革开放，而台湾则是更开放的政策来欢迎外来投资。
罗技灵敏的察
觉到政策和法律的优势，而在搬到台湾去以后，罗技实际上在不断的观察世界上
更适合的地方来进展制造，当大陆开始以更优厚的政策和法律欢迎外商投资的时
候，罗技固然绝然的把制造基地搬到大陆。
这就为制造节约本钱，在竞争中本钱
就是竞争优势，而如此的优势又能够使企业在市场中取得有利地位。
可是随着大陆劳工制度的健全和劳工本钱的上升，罗技又在研究法律和政策
想要控制本钱，是企业增加竞争力。
这也是此刻的激烈的OEM市场对公司的要
求。
.，.3、社会文化因素
社会文化因素和一个社会的态度和价值取向有关。
因为态度和价值取向是构
建社会的基石，所以他们一般是人口、政治/法律、经济、技术条件及其转变的
动力。
例如，在退休计划方面，美国居民在他们30多岁时就开始计划退休事宜，
而在葡萄牙、西班牙、意大利和日本，人们直到40多岁或50多岁以后才考
虑那个问题。
人们对于储蓄和养老的态度也会影响国家经济和法律等方面。
劳动力是这种转变之一，劳动力组成中不断增加的性别、种族和文化多元化
将带来新的挑战和机缘，包括融合男性和女性传统的领导风格。
虽然劳动力组成
的多元化带来了潜在的业绩提升的机缘，但为了取得这些益处，管理上的多元化
也是重要条件。
人力资源方面的从业者同意培训，以便能够成功的管理各类多元
化的事件和问题，强化正面的结果和产出。
工作态度转的另一个证据是，全世界范
围内非固定职业劳动者愈来愈多。
专门是企业在经济环境欠佳时的重组和减员，
和终身招聘适应的打破，是这一趋势增加的原因。
虽然前面指出的生活方式和劳动力的转变表现了各地域人口因素方面的价
值，担任一国家和文化都有不同的价值取向和趋势，正如前面提到的，国家文化
会影响组织的行为，进而影响到组织的绩效和产出。
举例来讲，中国文化中的集
体主义和社会关系使得组织成员间能够公开共享信息和知识。
知识共享超级重
要，因为组织内新知识的传播增加了变革执行的速度。
个人社会关系在中国尤其
重要，关系己经成为在那个国家开展业务的一个重要方式。
理解这点对于一个外
商企业而言超级重要。
对于消
升级会员 