注册会计师CAP战略知识点.docx

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注册会计师CAP战略知识点

第一章　战略与战略管理（5-10分）

计划性、全局性和长期性。

（终点和途径）应变性、竞争性和风险性。

（只强调方式方法）

公司使命：

①公司目的。

企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。

②公司宗旨。

阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围。

③经营哲学。

公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。

公司战略的层次（掌握）

（一）总体战略（资源）

（二）业务单位战略（竞争）（三）职能战略（效率）

战略管理过程（了解）

（一）战略分析。

（二）战略选择

1）制订战略选择方案2）评估战略备选方案。

适宜性、可接受性、可行性

3）选择战略。

　4）战略政策和计划。

（三）战略实施（自身执行力，与外界无关）

（1）有效的组织结构。

（2）人员和制度的管理颇为重要。

　（3）公司政治。

（4）组织协调和控制系统。

（5）协调好企业战略、结构、文化和控制诸方面。

战略变革管理（精准掌握）

（一）渐进性变革与革命性变革：

1）连续阶段　2）渐进阶段3）不断改变阶段4）全面阶段。

（二）战略变革的动因

　1.外部环境的变化。

　2.技术和工作方法方面的变化。

　3.产品和服务方面变化。

4.管理及工作关系的变化（培训）。

　5.组织结构和规模的变化。

　6.并购后引起的变化。

（三）战略变革的种类:

1.技术。

　2.产品和服务。

市场　3.结构和体系。

组织　4.人员

（四）战略变革的时机选择:

　1.提前性；2.反应性；　3.危机性（倒闭和破产）

（五）变革模式：

协调（主动,渐变）计划（主动,革命）接受（被动,渐变）迫使（被动,革命）

（六）企业战略变革的任务:

1.调整企业理念。

2.企业战略重新进行定位。

3.重新设计企业的组织结构。

（七）战略变革受到抵制的原因与实现障碍。

原因：

1）生理。

2）环境。

工作方式。

3）心理。

①迷失方向。

②无安全感。

③无力。

障碍：

1）文化。

结构惯性。

2）私人。

①习惯；②收入影响；③未知的恐惧；④选择性的信息处理。

克服变革阻力的策略：

1）节奏。

2）管理方式。

3）范围。

2014主观题

第二章　战略分析（18分）

2.1外部环境因素

2.1.1宏观环境分析（PEST分析）（熟悉）2013主观题

（一）政治和法律环境Political（不可测性　直接性　不可逆转性）

（二）经济环境:

1.社会经济结构2.经济发展水平3.经济体制4.宏观经济政策5.经济状况6.其他

2.1.2产业环境分析（掌握）

产品生命周期（掌握）

导入期

成长期

成熟期

衰退期

产品特征

不成熟

差异化

标准化

差别小

销量

小，增长慢

销售群扩大

稳定，基本饱和

下降

竞争

企业数量少

竞争加剧

挑衅性的价格竞争

有些竞争者先于产品退出市场

利润

净利润较低

净利润最高

利润率都下降，空间适中

产品的价格、毛利都很低

资金来源（从风投到债务），经营风险、P/E（越来越低）财务风险（越来越高）

债务比例越来越高/权益比例越来越低/股利（分配率越来越高）/股价（从增长到下降）

产业五种竞争力：

供方、买方、替代品，对手、潜在进入者（必考）

1.进入壁垒，结构性障碍（学习曲线），行为性障碍。

3.五力模型的局限性

（1）静态的2）非营利机构，获利能力的假设可能错误。

　（3）这只是一种理想的方式。

（4）了解行业信息难5）长期合作关系以减轻相互之间威胁6）产业竞争力的构成要素考虑不全面。

大卫·亚非：

第六个要素，任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动的产品或服务业务。

成功关键因素（KSF）分析（了解）

（1）顾客选择的基础？

（2）成功需要什么？

（3）获取持久的竞争优势的措施？

2.1.3竞争环境分析（熟悉）

对手的能力：

核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化能力、持久力

产业内的战略群组分析2014主观题

（1）了解战略群组间的竞争状况，发现竞争者。

（2）了解各战略群组之间的“移动障碍”。

（3）了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。

（4）可预测市场变化或发现战略机会。

2.2内部环境因素

2.2.1企业内部环境分析

识别核心能力的方法：

　1）功能分析2）资源分析。

　3）过程系统分析。

评价核心能力的方法：

　①企业的自我评价。

　②产业内部比较。

　③基准分析。

④成本驱动力和作业成本法。

　⑤收集竞争对手的信息。

基准分析概论与实践（熟悉）（同产业内一流）

1.基准对象：

占用较多资金；能显著改善与顾客关系；能最终影响企业结果的活动。

2.基准类型：

内部；竞争性；过程或活动（类似核心经营）；一般（相同功能）；顾客。

3.基准分析：

选择基准对象—责任分配—确定潜在合作伙伴—交流—分析—实施—评价

4.企业核心能力与成功关键因素：

共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示器。

2.2.2价值链分析（个体分析）2014主观题

1.基本活动：

1）内部后勤（进货）3）外部后勤（出货）2）生产经营4）市场销售5）服务。

2.支持活动：

采购管理、技术开发、人力资源管理、基础设施（组织，高管，不包括厂房设施）。

2.2.3业务组合分析（波士顿、通用，业务组合）

（一）波士顿矩阵（布鲁斯﹒亨德森1970首创，纵轴：

市场增长率（10%）横轴：

相对市场占有率

（1）。

问题业务（高增低争）

明星业务（高增强争）

现金牛（低增强争）

瘦狗业务（低增弱争）

特点

最差现金流

消耗主要资源

维持增长或延缓下降

组织

智囊团或项目组

事业部,生产销售人才

事业部，市场营销人才

策略

收割、发展、放弃。

选择性投资战略，选择性扶持

发展

收割、保持1）把设备投资和其他投资2）短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金

1）缩小经营范围2）立即淘汰增长率和占有率极低3）向其他产品转移资源4）与其他事业部合并

战略

积极扩张战略，机枪竞争地位

（二）通用矩阵（又称行业吸引力矩阵）

影响产业吸引力的因素，有市场增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。

影响经营业务竞争地位的因素，有相对市场占有率、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。

2.3SWOT分析（熟悉）SO：

增长型。

WO：

扭转型。

WT：

防御型。

ST：

多种经营。

第三章　战略选择（25-35分）

3.1总体战略（分数最多）

发展战略（精准掌握）

1.一体化战略：

沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模。

2014主观题

（1）纵向一体化战略。

·有利于节约交易成本；·控制稀缺资源；　·保证关键投入的质量；　·获得新客户。

A.前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。

①现有销售商的不行；②产业的增长潜力较大；　③具备资金、人力资源；　④利润率高。

B.后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。

　①供应商不行；②供方少竞争多；③增长潜力较大，具备资源；④利润率高；⑤价格稳定很重要。

（2）横向一体化战略。

主要目的：

减少竞争压力，实现规模经济，增强自身实力以获取竞争优势。

①竞争较为激烈；②规模经济显著；③符合反垄断法规；④增长潜力较大；⑤具备资源。

安索夫战略

现有产品

新产品

市

场

现有

市场渗透：

单一市场单一产品

③产品开发：

在现有市场上推出新产品；延长产品寿命周期

新

②市场开发：

改变销售和广告方法

④多元化：

相关（同心）多元化；非相关（离心）多元化

3.多元化战略（掌握）

①分散风险。

②更容易获得融资。

③找到新的增长点。

④利用未被充分利用的资源。

⑤运用盈余资金。

⑥获得资金或其他财务利益。

⑦企业形象和声誉是至关重要的。

风险：

①原有经营产业。

②市场整体。

③产业进入。

④产业退出。

⑤内部经营整合。

稳定战略（了解）：

充分利用各种资源；减少资金投入和开发风险；避免资源重新配置和组合的成本；防止发展失衡。

风险：

外部环境发生较大变动，战略目标、外部环境、实力之间就会失去平衡，将会使企业陷入困境。

使企业减弱风险意识，会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低对风险的敏感性和适应性。

收缩战略（掌握）

（1）紧缩与集中战略（不卖！

！

）①机制变革。

②财政和财务战略。

③削减成本战略。

（2）转向战略①重新定位或调整现有的产品和服务②调整营销策略（3）放弃战略（卖）

困难：

（1）对企业或业务状况的判断2）退出障碍。

①固定资产的专用性程度。

②退出成本。

③内部战略联系。

④感情障碍。

⑤政府与社会约束。

发展战略的主要途径（三种，精准掌握）2014主观题

并购战略（精准掌握）2015主观题

（1）按所处的产业分类：

①横向并购。

②纵向并购（前向并购与后向并购）③多元化并购。

2.并购的动机：

①避开进入壁垒，迅速进入，规避各种风险。

②获得协同效应。

③减少竞争。

3.并购失败的原因1）决策不当2）不能很好地进行整合3）支付过高的并购费用4）跨国并购面临政治风险。

内部发展战略

（1）产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。

进入成本可能会比较低。

（2）产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。

（3）企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。

企业战略联盟

①相互往来的平等性。

自愿互利。

②合作关系的长期性。

③整体利益的互补性。

④组织形式的开放性。

2.动因：

①促进创新。

②避免风险。

③减少竞争。

④资源互补。

⑤开拓市场。

⑥降低成本。

股权参与

合资企业

将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险共享收益

相互持股投资

交换彼此的股份而建立起一种长期的相互合作的关系。

契约联结

功能性协议

无资产性投资的战略联盟。

3.2业务单位战略（也称竞争战略）（精准掌握）

（一）成本领先战略（掌握）2015主观题

（1）形成进入障碍

（2）增强讨价还价能力（3）降低替代品的威胁（4）保持领先的竞争地位

2.成本领先战略的实施条件

（1）市场：

①价格敏感用户；②难以实现差异化；③购买者不太关注品牌；④消费者转换成本较低。

（2）资源和能力：

①规模经济。

②降低各种要素成本。

③提高生产率。

④改进产品工艺设计。

⑤提高生产能力利用程度。

⑥选择适宜的交易组织形式。

⑦重点集聚。

2014主观题

3.采取成本领先战略的风险：

1）技术环境巨变2）后发优势3）市场需求转向基础丧失

（二）差异化战略2013：

1）形成进入障碍2）降低顾客敏感程度3）增强讨价还价能力4）防止替代品

（1）市场①能实现且为顾客所认可；②需求多样化；③产业技术变革较快，创新为竞争的焦点。

（2）资源和能力①研发和产品设计能力；②市场营销能力；③员工创造性；④分销渠道。

3.风险：

（1）差别化的成本过高2）需求发生变化3）对手的模仿和进攻使差异缩小甚至转向。

（三）集中化战略（掌握）

1）需求上存在着差异2）市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。

3）没有竞争对手4）企业资源和能力有限，只能选定个别细分市场。

3.风险：

1）狭小的目标市场导致的风险。

2）购买者群体之间需求差异变小。

3）竞争对手的进入与竞争。

中小企业竞争战略（掌握）

（一）零散产业中的竞争战略

（1）克服零散获得成本优势。

①连锁经营或特许经营。

②技术创新以创造规模经济。

③尽早发现产业趋势。

（2）增加附加价值——提高产品差异化程度。

（3）专门化——目标集聚。

①产品类型或产品细分的专门化。

②顾客类型专门化。

③地理区域专门化。

3.战略陷阱。

1）避免支配2）严格战略约束力3）避免集权4）了解竞争者5）避免对新产品过度反应。

（二）新兴产业中的竞争战略

1.新兴产业的内部结构环境。

（1）共同的结构特征：

①技术、战略的不确定性③成本的迅速变化④萌芽企业和另立门户⑤首次购买者

（2）早期进入障碍：

①专有技术②获得分销渠道③原材料和其他投入④成本优势⑤风险

2.新兴产业的发展障碍。

1）原材料、零部件、资金与其他供给的不足。

2）顾客的困惑与等待观望。

3）被替代产品的反应。

3.新兴产业的战略选择。

（处理风险和机遇的不确定性）

1）塑造产业结构。

2）正确对待产业发展的外在性。

3）注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位。

4）选择适当的进入时机与领域。

蓝海战略（掌握）

蓝海战略：

同时追求差异化和低成本，打破价值与成本互替定律

制定原则

重建市场边界

↓搜寻的风险

注重全局而非数字

↓规划的风险

超越现有需求

↓规模的风险

遵循合理的战略顺序

↓商业模式风险

执行原则

克服关键组织障碍

↓组织的风险

将战略执行建成战略的一部分

↓管理的风险

（三）重建市场边界的基本法则

肉搏式竞争

开创蓝海战略

产业

产业内的竞争者

审视他择产业

战略群体

战略群体内部的竞争地位

跨跃产业内不同的战略群体看市场

买方群体

更好地为买方群体服务

重新界定产业的买方群体

产品或服务范围

在产业边界内将产品或服务的价值最大化

放眼互补性产品或服务

功能—情感导向

产业既定功能—情感导向下性价比的改善

重设产业的功能与情感导向

时间

适应外部发生的潮流

跨跃时间参与塑造外部潮流

3.3职能战略（熟悉）

市场营销战略！

（一）确定目标市场

1.市场细分：

①有利于发现最好的市场机会，提高市场占有率。

②用最少的经营费用取得最大的经营效益。

（2）消费者市场细分的依据。

①地理细分。

②人口细分。

③心理细分。

④行为细分（已经落实）。

（4）市场细分的有效标志。

第一，可测量性。

第二，可进入性。

第三，可营利性。

2.目标市场选择：

◆无差异市场营销◆差异市场营销◆集中市场营销

3.市场定位：

根据属性和利益定位；根据价格和质量定位；根据用途定位；根据使用者定位；根据产品档次定位；根据竞争局势定位；以及各种方法组合定位等。

（二）设计市场营销组合（产品、价格、地点和促销）2013主观题

1.产品。

（1）组合：

①宽度、长度、深度和关联性②产品组合策略（产品上下延伸）③产品大类现代化。

（2）品牌和商标策略：

①单一的企业名称。

②每个产品都有不同的品牌名称。

③自有品牌。

2.促销：

赢得潜在客户的注意；产生利益；激发客户的购买渴望；刺激客户的购买行为。

1）广告促销。

2）营业推广3）公关宣传4）人员推销。

3.分销：

1）企业产品类型的现有分销渠道；2）为企业产品建立自己的网络所需的费用；3）存货的成本，以及该成本随着分销策略的不同如何变化；4）企业产品类型所处的监管环境。

经济性标准；控制性标准；适应性标准。

4.价格策略。

（1）产品差别定价法：

①细分市场。

②地点。

③产品的版本。

④时间。

⑤动态定价。

（2）产品上市定价法：

①渗透定价法；②撇脂定价法。

研究与开发战略

（三）研发的战略作用：

1.波特的基本战略。

2.波特的价值链。

3.安索夫矩阵。

4.产品的生命周期。

①技术进步速度缓慢、市场增长率适中，新的市场进入者有很大障碍，内部研发是最佳选择。

②如果技术变化速度较快而市场增长缓慢，研发会给企业带来较大风险；

③如果技术变化速度缓慢但市场增长迅速，则最佳方法是从外部企业取得研发技术。

④如果技术进步和市场增长都很迅速，则应从业内的资深企业取得研发技术。

生产运营战略！

（一）生产运营战略所涉及的主要因素和阶段：

1）批量2）种类3）需求变动4）可见性。

（三）产能计划：

库存生产式生产，先做；订单生产式，有订单就做；资源订单式，下单再找资源。

（四）准时生产系统（JIT）

1.关键要素。

1）不断改进。

2）消除浪费。

3）良好的场所整理。

4）缩短生产准备时间。

5）全员参与。

（五）质量管理确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。

内部质量成本

预防成本

用于预防产生不合格品与故障等所需的各种费用。

鉴定成本

指评定产品是否满足规定的质量水平所需要的费用。

内部损失成本

又称内部故障成本，是指产品出厂前因不满足规定的质量要求而支付的费用

外部损失成本

指成品出厂后因索赔、修理、更换或信誉损失等而支付的费用。

外部质量保证成本

①为提供特殊附加的质量保证措施、程序、数据所支付的费用。

②产品的验证试验和评定的费用。

③满足用户要求，进行质量体系认证所发生的费用。

全面质量管理TMQ要素：

内部客户供应商、服务水平协议、公司质量文化、授权！

！

人力资源战略

（二）步骤1）分析现有资源2）估计可能变化3）估计未来需求4）确定供需缺口，制定政策和计划。

（三）人力资源计划：

1）招聘2）培训3）再发展4）生产力5）冗余6）保持。

（七）绩效评估：

1.员工的等级评定2.评级量表3.核对表4.自由报告5.评估面谈

财务战略！

！

！

融资方式

优点

缺点

内部融资

管理层自主性强；可以节省融资成本；不会稀释原有股东的每股收益

融资数量有限；向股东传递了以后盈利的一种信号，对企业盈利能力要求高

股权融资

没有固定的股利支付压力；能够提高企业的声誉

引起控制权的变更；成本比较高

债权融资

贷款

与股权融资相比，融资成本较低、融资的速度也较快，并且方式也较为隐蔽

限制较多、额度有限

需要按期还本付息，对企业的压力大

租赁

不需要额外融资；很有可能使企业享有更多的税收优惠；可以增加企业的资本回报率

企业使用租赁资产的权利是有限的，因为资产的所有权不是企业的

资产销售融资

简单易行，并且不用稀释股东权益

没有回旋余地、销售价值就低于资产价值

（2）资本结构是权益资本与债务资本的比例，分析资本成本的最终目的是为企业作出最优的资本结构决策。

股利政策

特点

固定股利

有助于树立良好公司形象。

为投资者提供可预测的现金流量，并为成熟的企业提供稳定的现金流。

固定股利支付率

投资者无法预测现金流，无法表明管理层的意图或者期望

零股利、剩余股利

成长阶段，不能轻松获得其他融资来源的企业比较常见。

（二）财务战略的选择（重点）

1.财务战略选择。

①高经营风险与财务风险找不到债权人。

④低经营风险与财务风险找不到权益投资人。

2.基于创造价值或增长率的财务战略选择。

（1）影响价值创造的主要因素。

①市场增加值＝企业资本市场价值－企业占用资本=权益增加值＋债务增加值

②市场增加值＝（投资资本回报率-资本成本）*投资成本/（资本成本-预期增长率）

（1）投资资本回报率↑；

（2）资本成本（指的是加权平均资本成本）↓；（3）预期增长率↑。

③影响企业市场增加值的因素。

●现金流量＝税后经营利润－投资资本增加●企业市场增加值＝资本市场价值－投资资本

●投资资本增加/投资资本＝增长率（固定）●税后经营利润/投资资本＝投资资本回报率

（2）价值创造和增长率矩阵。

X轴：

销售增长率-可持续增长率；Y轴：

投资成本回报率-资本成本

增值型现金短缺

（1）增长是暂时的，借款来筹资；增长是长期的，1提高可持续增长率；2增加权益资本。

增值型现金剩余

（2）利用剩余现金加速增长。

1内部投资；2收购相关业务；

减损型现金剩余（3）提高投资资本回报率，1提高税后经营利润率；2提高经营资产周转率。

减损型现金短缺（4）“彻底重组”；否则，应该选择出售。

“尽快出售”以减少损失。

3.4企业国际化经营动因（了解）

国际生产要素的最优组合

1.跨国公司的垄断优势与东道国区位因素的提出。

（1）垄断优势理论。

（市场不完全，垄断优势）

①产品和生产要素；②由规模经济导致；③由政府干预引起；④由税赋与关税引起的市场不完全。

索思阿德提出区位理论;海默提出垄断优势理论;弗农将垄断因素与区位因素结合起来的产品生命周期理论;巴克利和卡森发掘了科斯对企业的起源和均衡规模提出的内部化理论。

（2）影响区位优势的主要因素有生产要素、市场定位、贸易壁垒、经营环境等。

2.产品生命周期理论。

A.创新阶段；B.成熟阶段；C.标准化阶段。

4.国际生产折中理论：

所有权优势+内部化优势+区位优势=对外直接投资

只拥有所有权优势与内部化优势，只能进行出口贸易；只有所有权优势，则只能考虑技术转移。

（三）发展中国家企业国际化经营动因

1.主要动机。

1）寻求市场。

2）寻求效率。

3）寻求资源。

4）寻求现成资产。

2.主要竞争优势。

1）具有更大的创造就业机会的潜力。

2）有益联系和技术吸收的可能性较大。

3）进入模式上也更多地采取新建投资的方式而不是并购。

钻石模型分析！

◆生产要素；◆需求条件；◆相关与支持性产业；◆企业战略、企业结构和同业竞争的表现。

企业国际化进程及其战略途径

（一）国际化过程的连续模式理论（UPPSALA模型），按照邻国市场——地理位置较远市场的顺序来进行。

（三）企业国际化经营的引力理论1.订单带动论2.客户带动论3.竞争带动论4.关键企业带动论

国际化经营的战略类型！

（一）国际战略（比较低级，本土化差，协作差）开发的职能留在母国，在东道国建立制造和营销。

（二）多国本土化战略（差异化,协作低）肯德基

（三）全球化战略（成本领先，本土化差，协作高）苹果公司

（四）跨国战略（折中混合战略，本土化高，协作高）（折中）。

新兴市场的企业战略

防御者

1）把目光集中于喜欢本国产品的客户，不考虑崇尚国际品牌的客户。

2）频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的甚至是独一无二的需求。

3）加强分销网络的建设和管理，缓解国外竞争对手的竞争压力。

扩张者

寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制方面与本国市场相类似的市场。

躲闪者

1）与跨国公司建立合资、合作企业。

（2）将企业出售给跨国公司。

3）重新定义核心业务。

4）专注于细分市场，将业务重心转向价值链中的某些环节。

5）生产与跨国公司产品互补的产品，或者将其改造为适合本国人口味的产品。

抗衡者

1）不拘泥于成本2）找到一个定位明确又易于防守的市场。

3）在全球化产业中找到突破口。

4）学习从发达国家获取资源，以克服自身不足和资本匮乏。

第四章　战略实施（4-7分）

4.1公司战略与组织结构

分工：

将企业转化成不同职能及事业部的手段。

整合：

将不同的部门结合起来。

纵向分工结构：

1）集权与分权。

2）中层管理人员人数。

3）信息传递。

4）协调与激励。

横向分工结构（精准掌握）

类型及特点

优点

缺点

创业型

管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务

职能制

三层，职能集中

1）集中部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；

2）有利于培养职能专家；3）而工作效率得到提高；

4）董事会便于监控各个部门。

1）协调不同职能时可能出现问题；2）难以确定各项产品产生的盈亏；3）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；

4）决策制定机制会放慢反应速度

事业部制（四层）

区域

1）能实现更好更快的地区决策。

2）建立地区工厂或办事处会削减成本费用。

3）有利于海外经营企业应对各种环境变化

1）管理成本的重复。

2）难以处理跨区域的大客户的事务。