分析企业文化对产品生产销售推动作用.docx
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分析企业文化对产品生产销售推动作用
分析企业文化对产品销售的推动作用
一，企业文化的内容、研究的意义与作用
关键词企业文化产品销售
1，企业文化的内容
企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。
企业文化的表现形式或载体就是在企业内搞的各种文体活动，如打球、唱歌、跳舞；就是企业形象设计，也就是CIS战略；就是企业自己办厂刊厂报；就是开展思想教育等……但企业文化绝不仅仅是企业加文化或企业与文化嫁接，更不是企业家与文化人的联谊会。
具体说来：
１、企业文化的要素有5个方面：
企业环境、价值观、英雄人物、典礼仪式、文化网络；
２、企业文化的内涵如下几点：
价值观、行为准则、企业经营管理哲学、经营理念、企业精神等构成企业文化的核心内容；
３、企业文化结构是指：
企业文化系统内各要素之间的时空顺序、主次地位与结合方式。
就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系，即企业的物质文化、行为文化、制度文化、精神文化形态。
2，企业文化研究的现实意义
企业文化就是一个企业的灵魂，一个人若没有灵魂，那么他就是一个行尸走肉，一个企业也是一样。
企业文化表现在一个企业的价值观或价值体系上，若员工的价值与企业的价值相同那么他们的员工就会有强烈的归属感，作为企业的客户在选择合作的时候一般先看这个企业的文化，就像我们选择朋友的时候，先看他们的价值观是否相近。
一个企业的文化一般跟这个企业的领导人的作风有很大的关系。
领导人就是这个企业的头脑，企业是他的延伸。
有一点要清楚企业文化不是喊出来的，而是实打实的做出来的，喊出来的只是一个口号，喊出来没有做到反而让人觉得虚伪。
经济是实力，文化是魅力。
企业要有魅力，那就必须有自己的文化。
但现在很多企业都在麻木的追求自己的文化，导致文化与实践达不上线。
出来了为了文化而文化，并不是为了更好的实践和竞争而文化。
企业文化的意义：
1.是为了让企业更好的发展、提高竞争力。
如果文化不能为实践所作用，就像和尚买猪肉一样，只是为了买，不是为了吃。
2.企业文化的出现可以起中介作用，企业的规章制度难免会人感觉规矩多多，而企业文化却可以在一种宽松的气氛下让员工做到自觉自律。
3，企业文化的作用
在新经济条件下，企业文化对企业生存与发展有重要作用，逐渐成为企业核心竞争力的标志。
（一）企业文化的凝聚作用
企业文化像一根纽带，把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每个职工产生归属感和荣誉感。
企业文化的这种凝聚作用，尤其在企业危难之际和创业开拓之时更显示出巨大的力量。
例如，海尔1984年开始创业，当时还是一个濒临破产的集体所有制的小企业。
当时很多员工羡慕国有企业，国有企业的很多优惠政策得不到，很多员工说：
我们不得“天时”；1984年建厂，是在平了一片坟地的基础上建起来的，离火葬场较近，当时员工上班没有活干，有的员工看着火葬场的大烟筒说：
我们这个厂是火葬场的八车间。
言外之意，这个厂早晚要完蛋，因为年年亏损。
有的员工说，我们不得“地利”；1984年上半年，企业还有800多名员工，到了下半年，剩下不到700人了，有100多人写请调信调走了，人心涣散，不得“人和”。
天时、地利、人和都得不到，很多员工对这个企业丧失掉了信心。
就在1984年的12月26日，现任集团首席执行宫张瑞敏成为青岛电冰箱厂的厂长。
他上任后，大胆的解放思想，锐意改革，倡导新的企业文化，提升企业的凝聚力。
在他的领导下，海尔倡导了“敬业报国，追求卓越”的企业精神，“要么不干，要干就要争第一”、“优秀的产品是优秀的人干出来的”、“市场唯一不变的法则就是永远在变”，“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“否定自我，创造市场”等新观念不断映入员工的脑海，不断转化为员工自觉的行动。
企业文化一旦被员工认同了，就指导他们的思维和行为，正是由于海尔文化的不断形成，不断转变和影响着员工的思想观念，最终把所有的海尔人凝聚在一起，进发出海一样的力量，不断推动着企业的发展。
在短短的16年时间里，一个濒临破产的集体所有制的小企业建成了一个跨国公司。
（二）企业文化的激励作用
企业文化注重的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积极性和创造性。
海尔有一种“三工并存，动态转换”的用人激励机制，“三工”就是“优秀员工”，“合格员工”和“试用员工”。
不同等级的员工，工资福利待遇不一样。
“优秀员工”的基本条件是干部、中级及以上职称的治理、技术人员以及车间的班组长，这是集团的骨干力量，大约占集团的15%左右。
工人中的多数是“合格员工”，还有一小部分只占10%左右是“试用员工”。
这“三工并存，动态转换”不是终身制，你今天是“优秀员工”，明天出现了很大失误，工作做得不好，你就可能下转为“合格员工”，“合格员工”再不注重，那就可能成为“试用员工，“试用员工”就很危险，随时有下岗的可能。
反过来，“试用员工”干得比较好，他仍然可以往上转，变成“合格员工”。
这个“动态转换”使每个人都想成为集团的骨干力量，成为“优秀员工”。
比如有些很累、很脏的活，在青岛市招工不大好招，他们就到郊区去招一些职业高中生。
这些农村出来的孩子他们愿意干，刚进厂的时候是“试用员工”，有很多在工作中表现非常好，成为了“合格员工”，有的“合格员工”后来当了车间主任，有的当上分厂厂长，成了“优秀员工”，成了集团的骨干力量。
二，企业文化研究的现状
2004年以来，企业文化建设有了新的发展，具体体现在以下几个方面：
1，对企业文化的存在形态有了广泛的共识。
企业文化在企业中的存在有两种形态：
一种叫自发的存在；一种是自觉的存在。
前几年我们有的企业经常说他们单位没有企业文化，下一步要进行企业文化建设了，这种观点说明什么呢？
说明我们的企业认为只有有了企业文化的理论和自觉行动之后才有企业文化，这种看法只看到了企业文化的自觉存在状态，没有看到它自发存在的一面。
企业文化概念的内涵，可以分为企业文化的形态和现象、企业文化的建设和培育、企业文化建设理论这三个层次。
企业文化的形态和现象是有企业就有，不管你是否承认，企业文化的形态和现象都是客观存在的，不以人的意志为转移，只要企业一诞生，在经营、发展过程中就会形成经营思想、管理准则、与客户处理关系时的一些基本原则等。
这些内容无非是你没有管它叫做企业文化，没有企业文化的概念而已，但是这些内容就是企业的文化形态。
而企业文化的理论是20世纪80年代才产生的。
同仁堂340多年发展到现在，不能说同仁堂80年代以后才有企业文化，所以我们说企业文化的形态和现象的存在是客观的。
不同的企业有自发、自觉之分，有优质、劣质之分，就是没有有无之分。
如果你认识不到企业文化有自发存在的一面，它的危害是什么呢？
你就不会自觉地去审计你的企业文化，你就不会科学地对现有的文化进行综合性的分析，从而提炼新的文化。
有些企业家，当他说本单位没有文化的时候，就说明他的文化是一种粗放的、自在的、自发状态，这是很危险的。
所以我们讲，不管你承认不承认，不管你去不去建设，你的文化都是存在的，而自觉去建设的企业文化，能够引领企业发展和进步，自发存在的企业文化可能导致企业的离心离德，造成组织上的分崩离析。
有的单位注意到对不良文化的自觉改造，说明他感觉到了企业文化存在的必然性。
这一点意识我希望各位还要在企业中深入贯彻，尤其有些经营干部、管理干部、生产干部，更要让他们看到这一点，就是说企业文化的存在是客观的，不以人的意志转移的，你要建设它，它就向优秀方面发展，它的性质和方向是可控的；你不去建设，它就可能造成企业的自发的、放任的和原始粗放的一种企业文化，它会给企业造成负面影响。
去年以来，我们广大企业对这一点认识越来越清晰，并且行动起来，去自觉地建设企业文化，自觉地抵制落后、野蛮和原始的文化。
2，企业文化和制度改革结合的更加紧密。
制度和文化这两个概念在国家的发展进步、企业组织发展进步当中，很长时间以来谁决定谁这种争论一直没有停止过。
我们的基本观点是文化与制度必须结合推进才行，企业制度的改革，企业体制的变化必须要有文化的及时跟进。
文化跟进以后，它能起两个作用：
一个是先进的文化灵魂引导制度变革的方向，保证制度变革的科学性；再一方面它能够保证新制度条件下，职工执行制度的自觉性，文化对制度一个是引领，一个是保证，所以在当前条件下文化决定了制度。
对制度的作用我们必须说两句话：
一句话是建立现代企业必须有现代企业制度，否则乡村俱乐部式的管理，粗放的原始型管理，永远达不到国际现代化的标准，很难和国际接轨。
再一句话是制度绝不是唯一的，而且也绝不能把它绝对化，那样会使我们走向极端。
我想制度对现代企业的建设确实起着至关重要的作用。
那么为什么有些制度不科学，而我们却迟迟改革不到位呢？
改革了以后为什么我们的制度执行不到位呢？
我们认为制度与文化相结合，文化起着引领作用，文化是制度改革的前提和基础。
决定一个人基本行为、文化素养的根本不是制度，制度永远是个“不完全和约”，它不可能全覆盖解决管理中的问题。
这是我们的一个基本观点。
比如现在从宏观上来看，企业重组、制度改革，文化要跟进。
改变制度的时候你不注重改变文化和文化的跟进，那么制度的改变可能给企业造成欲速则不达的负面效果。
攀钢兼并了或者说是合并了长城特钢公司和成都钢铁公司，他们很重视从文化的角度大力进行这方面的工作——文化融合，因为攀钢进行企业文化建设工作年代比较久远，他们深深知道文化变革对于制度的重要作用，目前他们的改革进展是比较平稳而健康的，就说明文化对企业兼并、重组作用的重大。
从微观世界来看，制度的制定、制度的执行，文化都是决定的因素。
日本松下的一个副总裁讲过这样一句话，他说美国的管理注重的是制度逻辑，日本的管理注重情感逻辑。
美国的管理注重制度语言，日本的管理注重的是制度的实质，所以日本的管理制度显得更科学。
我的观点就是文化对制度在现实生活中起着决定性的作用。
这一点目前大家已经取得了一些共识，起码制度的变革和企业的文化建设已经紧密结合在了一起.
3，企业家的文化自觉明显提高。
企业家在企业文化建设中到底起什么作用呢？
我的观点是，企业文化在一定意义上说是企业家的文化。
这话是没错的，一定意义就不是全部的。
企业越是独立自主的经营、企业的自主权力越大，企业家责任就越大。
企业的文化是企业的一个宪法，企业家是法人代表，他不能不对宪法负责任，他的意志不能不融在宪法当中。
我们讲在一定意义上说它就是企业家的文化，比如说没有沃森这个总经理，就没有IBM的文化；没有克罗克这个创始人，就没有麦当劳的文化；没有韦尔奇，GE的文化就不是这样的面貌；没有张瑞敏，海尔文化也不是这个形态；没有柳传志，联想文化也不这样。
这一点你不承认也得承认。
所以企业家在企业文化建设中，他的地位是非常关键的。
大庆油田、胜利油田、大庆炼化公司的实践，都证明了这个观点，我认为这个观点还是非常重要的。
当然我们讲的企业家是一个班子，不是指某一个人。
但是这个班子中的CEO即首席执行官他起的作用是极其关键的。
4，更加重视企业文化的个性化建设。
应该讲个性化是企业文化的生命力所在，如果说我们企业因为行业不同，同一行业处在不同的地方，环境不同、历史传统不同、体制模式不同、员工素质不同，进入市场的时间不一样，因此文化即使同一行业也有不同。
所以我们说“个性化”应该是企业文化的生命力所在。
像IBM它的文化是24小时到位的服务文化；美国德尔塔航空公司是亲如一家的服务文化；北京百货大楼就概括为“一团火”服务文化。
像大庆油田和机械制造业不一样，因为行业不同。
即使现在有一些是垄断行业，象电力，都是电力行业，有发电，有供电，企业文化的内容和重点也不一样。
他们的文化综合提炼成“竞合文化”，既竞争又合作，它就很有特色。
所以我说个性化是企业文化生命力所在，这一点大家也在逐渐取得共识。
三，企业文化与产品销售之间的关系
（一），产品的因素
1，产品的质量因素
这三个环节中都对商品质量有影响的，一是时间，比如保质期就是时间的限制。
二是天气的温度和湿度。
再就是生产过程中出厂时，只要质检员把好关，应该是没有问题的，只是在存储上有影响但可忽略不计。
其二，在流通环节中就难说了，有震动、挤压、碰撞、污染、水浸等。
2，产品的价格因素
在市场经济体制下，无论是社会主义的市场经济还是资本主义的市场经济，商品的价格都是变动的。
价格变动的因素主要有两种，一是从劳动价值论来考虑，表现为社会社会必要劳动时间或生产率的变换；二是从供求关系来考虑，表现为自然因素政策影响人们的心理预期竞争因素其他因素如政府扶持是否有专利企业形象等。
3，产品的成本因素
最早就是我们所说的料工费，料就是材料费，工就是工资，费就是各类收费，其实这些都是直接因数，间接因数就太多了，其中各种政策的调整不可忽视。
（二）企业的形象
1，企业内在形象和外在形象。
这是以企业的内外在表现来划分的，好比我们观察一个人，有内在气质和外在容貌、体型之分，企业形象也同样有这种区别。
内在形象主要指企业的目标、企业哲学、企业精神、企业风气等看不见、摸不着的部分，是企业形象的核心部分。
外在形象则是指企业的名称、商标、广告、厂房、厂歌、产品的外观和包装、典礼仪式、公开活动等等看得见、听得到的部分，是内在形象的外在表现。
2，企业实态形象和虚态形象。
这是按照主客观属性来划分的。
实态形象又可以叫做客观形象，指企业实际的观念、行为和物质形态，它是不以人的意志为转移的客观存在。
诸如企业生产经营规模、产品和服务质量、市场占有情况、产值和利润等等，都属于企业的实态形象。
应态形象则是用户、供应商、合作伙伴、内部员工等企业关系者对企业整体的主观印象，是实态形象通过传播媒体等渠道产生的映象，就好像我们从镜子中去观察一个物体，得到的是虚像。
3，企业内部形象和外部形象。
这是根据接受者的范围划分的。
外部形象是员工以外的社会公众形成的对企业的认知，我们一般所说的企业形象主要就是指这种外部形象。
内部形象则指该企业的全体员工对企业的整体感觉和认识。
由于员工置身企业之中，他们不但能感受到企业外在属性，而且能够充分感受到企业精神、风气等内在属性，有利于形成更丰满深入的企业形象；但是如果缺乏内部沟通，员工往往只重局部面看不到企业的全部形象，颇有“不识庐山真面回”的感觉。
我们认为，内部形象的接受者范围更小，但作用却很大，与外部形象有着同等重要的地位，决不可忽视。
4，企业正面形象与负面形象。
这是按照社会公众的评价态度不同来划分的：
社会公众对企业形象的认同或肯定的部分就是正面形象，抵触或否定的部分就是负面形象。
任何企业的企业形象都是由正反两方面构成的，换言之，企业形象应是一分为二的，公众中任何一个理智的个体都会既看到企业的正面形象、又看到企业的负面形象。
对于企业来说，一方面要努力扩大正面形象，另一方面又要努力避免或消除负面形象，两方面同等重要，因为往往不是正面形象决定用户一定购买某企业产品或接受某项服务，而是负面形象一定使得他们拒绝购买该企业产品和接受其服务。
5，企业直接形象和间接形象。
这是根据公众获取企业信息的媒介渠道来划分的：
公众通过直接接触某企业的产品和服务、由亲身体验形成的企业形象是直接形象，而通过大众传播媒介或借助他人的亲身体验得到的企业形象是间接形象。
对企业形象作这种划分十分重要，如果一个用户在购买某种商品时看到的是粗陋的包装、落后的设计，试用时这也有毛病、那也不如意，无论别人告诉他这产品如何如何好、这家企业如何如何不错，他也一定不去购买，因为直接形象比间接形象更能够决定整个企业形象。
有些企业以为树立企业形象只能靠广告宣传，而不注重提高产品质量和服务水平，就是只看到间接形象而忽视了直接形象。
6，企业主导形象和辅助形象。
这是根据公众对企业形象因素的关注程度来划分的：
人们最关注的企业形象因水构成主导形象，而其他一般因素构成辅助形象。
例如，公众最关心电视机的质量（图像、色彩、音质等等）和价格（是否公道合理），因而电视机的质量和价格等构成电视机厂的主导形象，而电视机厂的企业理念、员工素质、企业规模、厂区环境、是否赞助公益事业等等则构成企业的辅助形象。
企业形象由主导形象和辅助形象共同组成，决定企业形象性质的是主导形象；辅助形象对主导形象有影响作用，而且在一定条件下能够与主导形象实现相互转化。
（三），企业文化与产品销售之间的联系
1，产品的销售离不开企业文化
企业文化的建设与发展关系到企业的整体利益，而利益是通过产品的销售来实现的。
一个大的企业，它的企业文化是在不断更新和创新发展的，先进的企业文化可以为公司营造一个良好的营销氛围。
如沃尔玛公司，之所以它能成为世界零售业的巨头，这和它的企业文化是离不开的。
2，企业文化影响企业的营销战略
企业发展战略，是企业发展的整体战略，是以某一阶段的效益为衡量标准的。
企业的发展目标一旦确定，就需要去实施，实施过程中遇到的各种困难和问题，如技术问题、管理问题等，要解决这些问题，仅靠物质刺激和惩罚手段是不够的，还需要一种动力、一种精神、一种文化，这就是企业文化战略。
一种优良的文化一旦确立，它就会逐渐成为企业的优良传统，成为企业实现长期发展战略的保证。
为了达到企业文化战略的目标，应当依据对企业内部和外部条件的分析与预测，制定出科学、最优和满意的企业文化战略方案。
方案的制订可以根据企业不同时期的不同重点，划分为总体战略方案和各部门、各单位、各下属的分体战略，或者是全领域战略和局部领域战略。
制订方案要贯彻可行性准则，既要把握方案的时机是否成熟，又要注意该方案在实践中能否行得通，同时还要兼顾必要的应变方案。
最后通过一定的评估方案，选出理想的最佳方案或理想的综合方案。
3，企业文化可以使企业在竞争中处于不败之地
企业文化的核心所体现出的企业共同价值观和企业精神，使企业领导层与企业员工在企业经营目标上容易达成共识，在企业经营理念的指引下，通过沟通信仰、传递意愿，从而凝聚成一股巨大的竞争能力，最终达到企业经营目标，实现企业价值最大化。
好的企业文化会使员工感受到很强的归属感，并产生强大的凝聚力。
个体虽说具有相对的独立性，但是它也决非超载群体的孤立者，个体对于群体事务进行参与，利用种种措施来释放自身的力量，发挥聪明才智，为群体的发展作出贡献；同时，企业群体对于个体的作用也进行鼓励和认可，这样就会大大增强个体的“主人翁”地位的自我感觉，增强对群体的归属感。
在市场经济条件下，企业文化作为企业经营观念、品牌形象、企业声誉等的载体，在激烈的市场竞争环境中至关重要。
然而，如同知识本身不能承载价值一样，为企业文化而建设企业文化基本上是徒劳的，没有速成的企业文化建设。
企业文化的建设是一个复杂的系统工程，各个企业文化形成的过程都不尽相同，没有固定的模式可循。
四，企业文化对产品的推动作用
1，企业文化是现代化管理阶段的一种新的管理模式
企业产品形象战略即通过产品的设计，制造和营销，使其质量和适用，提高其在市场上的知名度和美誉度，在顾客心目中确立其品牌形象所进行的长远性谋划与方略。
文明生产战略即科学文明的生产，反映企业具备很强的文化力，从而有利于增强企业产品产品在市场上的竞力。
反之有些企业不重视文化生产，员工野蛮操作，野蛮装卸；等不文明的生产，严重损害产品的形象，吓跑顾客，丢掉市场。
企业形象战略是指确立企业家为核心，以塑造员工榜样，员工形象为基础，以突出产品形象为关键，寻求企业发展的战略！
综上企业文化各战略职能明显企业文化对产品销售起着不可忽视的推动作用。
从而满足顾客满意，造就忠诚顾客。
2，企业文化是对企业中的员工起到作用，进而通过人对产品销售起到作用。
企业文化是由使命、愿景、价值观组成的，使命是我们应该做什么，愿景是将来达到什么目的，价值观是在实现我们目标的途中需要遵守什么样的价值观念。
其中，价值观是核心内容，价值观直接会影响一个人的行为思想，有指导性作用，所以企业的价值观提炼至关重要。
3，企业文化对企业可持续发展的作用
导向功能
所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。
企业文化的导向功企业文化
能主要体现在以下二个方面。
1.经营哲学和价值观念的指导 经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，这些方式和法则指导经营者进行正确的决策，指导员工采用科学的方法从事生产经营活动。
企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目标，企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。
美国学者托马斯•彼得斯和小罗伯特•沃特曼在《追求卓越》一书中指出“我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么，并认真建立和形成了公司的价值准则。
事实上，一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们则怀疑它是否有可能获得经营上的成功。
” 2.企业目标的指引 企业目标代表着企业发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。
完美的企业文化会从实际出发，以科学的态度去制立企业的发展目标，这种目标一定具有可行性和科学性。
企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。
约束功能
企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。
1.有效规章制度的约束 企业制度是企业文化的内容之一。
企业制度是企业内部的法规，企业的领导者和企业职工必须遵守和执行，从而形成约束力。
2.道德规范的约束 道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和职工的行为。
如果人们违背了道德规范的要求，就会受到舆论的遣责，心理上会感到内疚。
同仁堂药店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的道德规范约束着全体员工必须严格按工艺规程操作，严格质量管理，严格执行纪律。
凝聚功能
企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。
共同的价值观念形成了共同的目标和理想，职工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，整个企业步调一致，形成统一的整体。
这时，“厂兴我荣，厂衰我耻”成为职工发自内心的真挚感情，“爱厂如家”就会变成他们的实际行动。
激励功能
共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人企业文化
的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。
在以人为本的企业文化氛围中，领导与职工、职工与职工之间互相关心，互相支持。
特别是领导对职工的关心，职工会感到受人尊重，自然会振奋精神，努力工作。
另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。
五，企业文化发展的障碍与解决方法
1，企业文化发展的障碍
公司一贯依靠价值观为动力，而环境正在发生根本变化之际。
处在已发生急剧变化的环境中的企业，传统的价值观若不改变，将导致不是严重灾难，就是严重衰退，本行业竞争激烈而环境迅速变化之际。
这实际上就是一种专门应付环境变化的企业文化。
对发展变化持开放观点，在技术或市场领域中可能遭受迅速变化的任何其他公司，都应该深入地考虑一下自身的文化。
要想使一种真正的适应能力制度化，唯一的办法可能就是建立一种反应迅速和应变的企业文化。
守旧的思维习惯。
企业绝大多数员工总是喜欢按习惯的方法思考、分析和解决问题，对熟悉的事物有一种亲切感，越是目前效益比较好的企业，员工的创新意识越差。
很多人具有守旧的思维惯性，其结果是表现出安于现状的惰性和对学习新知识的抵触、对改变原有工作习惯的恐惧，缺乏学习和创新的积极性。
这是企业变革的最大阻力因素，因为企业变革不只是企业领导的事，它需要企业全体员工的积极参与。
注重个人利益或小团体利益的陋习。
许多员工包括部分管理层领导把自己定位在打工者的位置上，这种错误的定位导致员工
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