最新东浩集团战略报告提纲集团2精品.docx

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东浩集团战略报告提纲－集团（草稿）

1.集团战略

1.1使命

▪集团如何描述自己最终要达到的目标的图景？

▪集团的每一个员工对集团未来的共识是什么？

1.2战略

▪集团要为其股东提供怎样的价值？

▪集团主要提供的产品和服务是什么？

集团的核心业务组合是什么？

▪为实现集团的价值，其将具备的核心竞争力都有哪些？

1.3未来三年战略目标

▪集团不同业务的增长方式怎样？

大致采取什么样的时间安排来推进？

▪未来三年里，集团每年在财务上要达到怎样的目标？

▪未来三年里，集团为实现其自身的发展战略，在业务运营上应达到怎样的目标？

有怎样的标志里程？

▪集团的人员发展上应达到怎样的目标？

1.4业务策略

▪集团核心业务的客户、地域和价值链定位分别是什么？

集团在不同的业务领域要为其客户带来怎样的价值？

▪集团不同业务领域采取何种竞争方式？

不同业务领域的竞争优势在哪？

▪不同的业务领域将采取何种扩张方式？

▪未来三年里，各业务在运营上各应达到怎样的目标？

有怎样的标志里程？

2.集团战略产生的依据

2.1判断潜在市场机会及各行业的吸引力

▪集团目前的业务领域面临哪些潜在的业务机会，集团可能面临哪些新行业机会？

（来自集团的宏观环境分析，见附录一）

▪集团目前运作的行业及潜在进入的新行业的市场吸引力有多大？

（来自各子公司的微观行业环境分析，见附录一）

▪根据市场吸引力对各行业进行分类，哪些行业吸引力很高？

哪些一般、哪些行业缺乏吸引力？

2.2集团各业务的相对竞争力

▪集团各业务的市场表现与主要竞争对手的差距在哪里？

弥补这些差距的难易程度怎样？

优势在哪里？

竞争对手获取这些优势的难易程度如何？

（来自集团内部能力分析和外部竞争对手分析，见附录一、二）

▪集团的内部能力和资源与各行业竞争的关键成功因素比较，差距有多大？

获取这些能力的难易程度如何？

（来自集团内部能力分析，见附录二）

▪根据最佳实践的分析，集团在哪些方面可以作为参考？

哪些地方由于最佳实践的特定条件和环境而不具可比性？

（来自集团内部能力分析和外部最佳实践分析，见附录一、二）

▪综合上述比较分析，集团在各业务领域的相对竞争力各自大小如何？

2.3推荐的集团核心业务组合

▪考虑集团现有的各业务以及新的可能业务方向，备选的核心业务组合都有哪些可能？

对其各自的优缺点考虑是什么？

▪针对各种业务组合方案，根据其市场吸引力及集团的相对竞争力进行排列，最具有可能性的业务组合方式（一种到三种）都有哪些？

▪根据这几种最可能的业务组合方式，集团目前需要保持的业务有哪些？

需要资源倾斜大力发展的业务有哪些？

需要逐步建立能力开始发展的新业务有哪些？

需要逐渐退出的业务有哪些？

▪对于要发展的（新）业务，集团需要投入的资源有哪些？

可获取的资源有哪些？

投资以及成本多大？

▪对于要退出的业务，集团的操作模式如何？

退出成本有多大？

▪各种不同备选业务组合方案的预期收入、利润、现金流和投资回报的情况怎样？

从长期而言，哪一种能从最大程度上为集团带来经济利益？

▪对于所推荐的集团业务组合，可能的风险存在哪些？

2.4集团在各业务领域的定位和增长方式

▪针对集团的能力定位和各业务的市场需求情况，各业务领域对所服务的客户类型定位原则怎样？

对提供服务的地域范围定位有何原则？

▪根据相关行业的价值链分析以及集团的业务定位，集团在各业务领域的价值链定位有何原则？

3.集团资本运作

3.1集团投资策略

▪集团未来将形成怎样的投资理念？

▪集团未来将形成怎样的投资格局？

-集团未来将具备哪些投资能力？

例如战略性投资、地区机会性投资、金融性投资等不同投资类型

-不同投资类型的资本占用比重和预期的收益比重怎样？

-不同投资类型采取哪些不同的投资方式？

（例如战略性投资可选择自建、并购、联盟等方式，金融性投资可选择股票、债券、资金委托等方式），选择的原则是什么？

▪集团将建立起怎样的投资标准体系？

（投资质量标准、投资财务标准等）什么情况下可以增加投资、什么时候减少投资、什么时候观望？

3.2集团股权安排

▪集团与上级之间的产权关系应如何设计？

▪集团对不同的下属子公司应采取何种股权比例？

（哪些企业应当全资？

哪些应当控股、哪些参股、哪些联盟即可，股份参与的比例有多少）

-把集团下属子公司进行分类（根据是否符合战略发展方向分为核心企业、支持企业和外围企业；根据盈利情况可分为盈利企业、持平企业和亏损企业）

-明确集团对资本的态度（集团希望的最低资本效率是多少？

集团希望的资本放大比例有多少？

集团可以接受的最低控股比例是多少、集团可以承受的风险程度有多高）

-根据子公司的类型和集团对资本的态度设置不同子公司的股份比例

▪集团应采取何种途径实现子下属企业的产权多元化？

-产权多元化有哪些途径？

例如引入其它非国有法人企业、战略投资者、与其它企业成立新的公司、职工购买、上市等？

-各种途径各具备哪些优劣势？

-哪几条途径比较合适东浩集团，比较可行？

▪集团应采取怎样的控股模式？

-通常的集团控股模式有哪些？

例如垂直控股、交叉控股等模式？

-各模式具有哪些优劣势？

-哪些模式对东浩集团比较可行？

3.3集团资源整合

▪对应集团业务发展战略，下属企业将如何重组？

▪对应业务重组，集团应如何重新分配下属企业的资产，保证资源配置给优先发展业务？

▪对应业务重组，集团应如何重新分配下属企业的人员，保证资源配置给优先发展的业务

▪资源整合过程中可能出现哪些问题，如何处理这些问题？

4.集团治理、管控和组织设计

4.1集团内部治理结构

▪集团内部治理结构的组织（董事会、相关委员会、监事等）如何设置？

需要增删哪些机构？

每个机构尤其是董事会的人数、构成和职责如何设定？

▪董事会采取的议事程序是什么？

公司章程中哪些规则需要重新审定和修改？

▪采取何种办法选拔和撤销总经理、总经理的权利和职责是什么？

新的办法是否满足总经理在责任框架下具有独立经营自由的标准？

▪高管应有怎样的激励机制？

以保证高管为股东创造最大价值？

4.2集团管控模式和组织建设

▪集团将采取何种管控模式？

-集团对子公司的管控模式有哪几种？

各种管控模式适用何种情况？

-不同管控模式中集团的角色定位是什么？

集团需具备哪些功能，采取哪些主要的控制手段？

-东浩集团对不同子公司采取的管控模式是什么？

如何进行具体的控制？

▪集团整体的组织架构如何？

-新的集团战略对整体的组织提出哪些要求？

-集团整体的组织设置有哪些备选方案？

（例如各下属企业在组织管理上如何归类、按业务、地域或客户？

）

-不同方案的优劣势比较？

哪种方案对东浩集团比较可行？

-集团整体的组织设置原则是什么？

具体方案怎样？

▪集团总部的职能部门和下属企业高管该如何设置和考核？

-集团总部需要增设和删除哪些职能部门，为下属企业提供必要的服务

-集团总部职能部门和下属企业高管人员的权利、职责定义是什么？

-如何对集团总部各职能部门和下属企业的高管进行绩效考核？

▪集团文化建设

-集团将建立什么样的共享企业价值？

-集团的文化建设包括哪些内容（视觉、行为、价值观）？

-集团将采取什么样的步骤在下属子公司中建立和推广集团文化？

-集团领导人在文化建设中应承担什么样的角色和责任？

4.3集团信息系统规划

▪新的集团发展战略对信息系统提出哪些新的要求？

▪集团的信息技术基础架构设计

▪集团的信息技术应用架构设计

▪集团的信息系统改进计划

5.战略实施

▪集团的战略未来将分几个阶段实现？

▪每个阶段的业务重点是什么？

▪每个阶段要实现哪些目标？

进行哪些资源投入？

▪每个阶段的主要任务有哪些？

每个业务有哪些重点任务需要完成？

▪每个阶段的相关职能领域有哪些任务、目标？

包括业务、投资、组织、信息系统等领域。

附录一、外部环境分析

集团的战略研究着重放在宏观环境上。

就宏观环境中对集团带来机遇和挑战的因素重点研究。

例如对外经济贸易的增长、WTO的机遇和挑战、世博机会、国有资产战略性调整机遇等。

对于集团及子公司运作的微观行业环境，可由下属子公司进行具体分析，集团汇总。

1.宏观环境分析

▪宏观环境对集团各行业产生怎样的影响？

-宏观经济环境分析

▪近十年来，中国/上海的GDP历史发展情况如何？

▪未来五年/十年中，中国/上海的GDP发展趋势如何？

▪按照发达国家经验或经济学家分析，国家/地区GDP的发展会为其产业发展带来怎样的推动？

一般具有怎样的里程规模？

▪在中国/上海的GDP结构中，各产业的规模比例怎样？

其中第三产业发展趋势怎样？

▪中国/上海的服务贸易业规模、发展趋势怎样？

其主要细分市场的规模及发展趋势如何？

▪近十年来，中国/上海的对外贸易历史发展情况如何？

总体发展趋势如何？

▪当前中国/上海国有资产总体结构如何？

▪国内资本投资市场历史发展情况如何？

各细分市场总体回报水平如何？

▪综合以上宏观经济环境分析，对集团业务发展有何启示？

-政治环境分析

▪在“十五”规划中，国家/上海的发展重点是什么？

对集团相关的行业发展有何方向性指示？

体现出怎样的产业政策思路？

▪在国家“十六大”所确定的政策方针中，宏观政策导向对集团业务有何意义？

▪对集团本身及其所处的行业，国家在政策上有何规定？

▪当前特定市场（国内/国外）政策对集团所处业务有何特定限制/鼓励？

▪综合上述政治法律环境分析，对集团将产生哪些有利影响，哪些不利影响？

对集团业务发展带来什么机会和启示？

-技术环境分析

▪影响集团相关行业发展主要有哪些关键技术？

▪国外在这些关键技术领域的发展状况如何，在未来五到十年内发展趋势及前景如何？

▪中国在这些关键领域的发展状况如何，未来趋势如何，这将为集团带来怎样的影响？

-社会文化环境分析

▪中国/上海的社会文化环境特点对当前集团的业务开展带来怎样的影响？

▪随着中国/上海国际化的步伐加快，消费/商业文化的变化趋势如何？

▪这些变化的产生将对集团未来的业务发展带来怎样的机会/启示？

▪特定事件对集团各行业将产生怎样的影响？

带来什么机遇？

-加入WTO

▪加入WTO后，对中国/上海的宏观经济环境影响如何？

▪加入WTO后相关的法律及政策将产生怎样的调整？

对集团有哪些有利和不利的影响？

▪加入WTO给对外贸易带来的影响如何？

对服务贸易带来的影响如何？

▪加入WTO后为哪些行业带来了机遇？

-举办2010年世博会

▪2010年世博会的举办，对上海的GDP带来怎样的推动？

▪2010年世博会的举办，对外贸易带来怎样的推动？

▪2010年世博会的举办，将带来怎样的经济增长点？

▪2010年世博会的举办，可能产生怎样的行业机会？

▪集团可以从中获得怎样的机遇？

-国有资产战略性调整

▪国家相关部委的结构调整具体方式怎样？

体现出怎样的产业发展思路和政策导向？

▪当前国家国有资产战略调整的整体战略思路如何？

▪国有资产战略调整目前进展情况如何？

未来工作重点及发展趋势怎样？

▪上海面临国有资产战略调整的行业及企业有哪些？

这为集团发展自身业务提供了怎样的机遇？

根据对宏观环境的分析，总结对集团业务的影响以及国有资产战略性调整的思路，同时提出目前行业中存在的主要机遇和可能的新行业发展机会。

2.集团运作和未来可能进入的行业分析（汇总子公司行业分析的结论）

▪东浩集团选择哪些行业进行分析？

-东浩集团目前运作的行业：

人力资源、物流、会展、咨询、广告、进出口贸易

-东浩集团可能进入哪些行业：

传媒、旅游、金融

▪各行业吸引力分析

-各行业所处的市场规模如何？

其未来五年到十年的预期增长情况如何？

有哪些需求驱动因素？

-各行业的特征如何？

其所处在行业生命周期的什么位置？

该行业未来发展空间如何？

是否有潜在空白市场的开拓机会？

-各行业市场竞争激烈程度如何？

竞争者集聚程度如何？

-各行业是否存在进入壁垒？

对新进入者存在什么障碍？

相对应能力获取的难易程度如何？

-各行业盈利水平如何？

投资回报状况如何？

所需资金投入状况如何？

-各行业有哪些关键成功要素？

附录二、内部能力分析

1.重新审视集团战略

▪集团目前的使命和战略目标是什么？

是否已描述清晰，是否符合外部环境的变化和未来的发展趋势？

▪集团目前的主营业务范围是什么？

从战略的角度考虑业务是否过于多元化？

或过于单一？

▪集团目前核心业务领域是否有明确的定位，定位是否合理、准确？

▪集团目前是否具备核心能力？

▪审视结果确定集团是否需要重新制订战略、建立未来的核心能力。

2集团运营状况评估

▪集团的总体财务表现如何，例如集团总的收入、利润和过去增长；集团的盈利能力如何？

集团的资本运用效率如何？

集团的偿债能力如何？

▪集团的实业投资状况如何？

集团目前的投资主要在哪些下属企业？

分布情况如何？

每个下属企业过去的投资回报率如何？

每个下属企业占用集团多少资产和其它资源？

同时是否给出相应的回报？

▪除了实业投资外，集团的其它投资情况如何，有怎样的回报？

▪集团下属子公司的业务发展情况如何？

是否符合集团总体的战略目标，是否盲目多元化、是否建立了相应的市场地位？

▪集团下属各子公司的财务表现怎么样？

例如总的收入、利润和过去增长；盈利能力？

资本运用效率？

偿债能力？

▪总结集团下属各子公司对集团的贡献，包括收入贡献、利润贡献、资源贡献、现金流贡献、其它贡献。

明确各子公司在集团中的地位。

3集团治理、管控和组织能力评估

▪集团目前的产权状况如何，包括与上级单位之间的产权关系，以及与下属企业之间的产权关系是否清晰、主体是否明确？

▪集团目前对下属企业的股权设置情况如何？

对每个企业的股权比例为多少，其它股东有哪些？

其它股东状况如何？

股权结构是否合理、产生原因是哪些？

▪集团目前的内部治理结构是否完善、例如董事会结构、人员数量、是否有必要的董事会委员会？

是否有清晰明确的董事会、经理层的权利和职责划分、行使情况怎样？

总经理的选拔办法是否合理？

对高管是否有科学合理的激励机制？

是否形成了科学的制衡机制？

▪集团目前对下属公司的控制是否有效？

目前采取哪些控制模式？

集团是否对不同的企业采取的不同的角色定位和控制方式？

是否妥善平衡了集权和分权的尺度？

集团目前采取的主要控制手段有哪些？

例如股权控制、人事控制、财务控制、审计控制等？

这些手段是否运用得当？

▪集团总部目前的组织架构是否符合集团战略？

如何划分和归类下属企业，如何定义各下属业务，该组织架构是否有利于下属企业的业务运作、资源共享、信息沟通？

集团总部是否设置了必要的部门和岗位服务于下属企业，对集团总部职能部门和高管人员是否有明确的权利、职责定义？

集团总部各部门和下属企业的高管是否有明确的绩效考核体系？

▪集团总部目前是否具备明确的管理流程，例如投资决策流程、战略规划流程等？

流程是否明确地反映了各部门的职责、沟通和汇报关系？

目前的流程有哪些问题？

同时流程是否得到有效的执行？

▪集团目前的文化建设状况如何？

是否有共享的企业价值？

是否在整个集团形成统一的视觉、行为和价值观三个层面的文化内涵？

集团领导在文化建设中的作用如何？

需要哪些改进？

4.集团资源评估

▪集团有哪些核心资产，在各子公司中的分布状况如何？

▪集团的人才结构如何？

有哪些核心人才，各子公司的人力资源状况如何？

是否得到了充分的利用，人才资源是否满足集团发展需求？

▪集团及各子公司目前具备哪些重要知识和技能？

有缺乏哪些发展必备的知识和技能，如何获得？

▪集团及各子公司与政府的关系和相应的政策资源怎么样？

▪集团及各子公司具备其它哪些重要资源？

▪集团内部资源是否有良好的整合？

是否存在重复建设和浪费的现象、横向资源利用是否良好？

5.集团信息系统评估

▪集团的信息技术基础构架如何？

包括物理网络连接系统、IT网络安全机制、IT系统维护机制。

▪集团的信息技术应用系统状况如何？

包括信息系统应用架构、应用系统技术健康状况、应用系统功能健康状况。

▪集团的信息技术的组织架构现状如何？

包括信息技术组织架构、信息技术管理回报结构、信息技术共享服务

▪集团目前的信息系统与未来业务发展需求有哪些差距？

对各子公司的信息技术支持有哪些不完善地方？