最新东浩集团战略报告提纲集团2精品.docx
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最新东浩集团战略报告提纲集团2精品
东浩集团战略报告提纲-集团(草稿)
1.集团战略
1.1使命
▪集团如何描述自己最终要达到的目标的图景?
▪集团的每一个员工对集团未来的共识是什么?
1.2战略
▪集团要为其股东提供怎样的价值?
▪集团主要提供的产品和服务是什么?
集团的核心业务组合是什么?
▪为实现集团的价值,其将具备的核心竞争力都有哪些?
1.3未来三年战略目标
▪集团不同业务的增长方式怎样?
大致采取什么样的时间安排来推进?
▪未来三年里,集团每年在财务上要达到怎样的目标?
▪未来三年里,集团为实现其自身的发展战略,在业务运营上应达到怎样的目标?
有怎样的标志里程?
▪集团的人员发展上应达到怎样的目标?
1.4业务策略
▪集团核心业务的客户、地域和价值链定位分别是什么?
集团在不同的业务领域要为其客户带来怎样的价值?
▪集团不同业务领域采取何种竞争方式?
不同业务领域的竞争优势在哪?
▪不同的业务领域将采取何种扩张方式?
▪未来三年里,各业务在运营上各应达到怎样的目标?
有怎样的标志里程?
2.集团战略产生的依据
2.1判断潜在市场机会及各行业的吸引力
▪集团目前的业务领域面临哪些潜在的业务机会,集团可能面临哪些新行业机会?
(来自集团的宏观环境分析,见附录一)
▪集团目前运作的行业及潜在进入的新行业的市场吸引力有多大?
(来自各子公司的微观行业环境分析,见附录一)
▪根据市场吸引力对各行业进行分类,哪些行业吸引力很高?
哪些一般、哪些行业缺乏吸引力?
2.2集团各业务的相对竞争力
▪集团各业务的市场表现与主要竞争对手的差距在哪里?
弥补这些差距的难易程度怎样?
优势在哪里?
竞争对手获取这些优势的难易程度如何?
(来自集团内部能力分析和外部竞争对手分析,见附录一、二)
▪集团的内部能力和资源与各行业竞争的关键成功因素比较,差距有多大?
获取这些能力的难易程度如何?
(来自集团内部能力分析,见附录二)
▪根据最佳实践的分析,集团在哪些方面可以作为参考?
哪些地方由于最佳实践的特定条件和环境而不具可比性?
(来自集团内部能力分析和外部最佳实践分析,见附录一、二)
▪综合上述比较分析,集团在各业务领域的相对竞争力各自大小如何?
2.3推荐的集团核心业务组合
▪考虑集团现有的各业务以及新的可能业务方向,备选的核心业务组合都有哪些可能?
对其各自的优缺点考虑是什么?
▪针对各种业务组合方案,根据其市场吸引力及集团的相对竞争力进行排列,最具有可能性的业务组合方式(一种到三种)都有哪些?
▪根据这几种最可能的业务组合方式,集团目前需要保持的业务有哪些?
需要资源倾斜大力发展的业务有哪些?
需要逐步建立能力开始发展的新业务有哪些?
需要逐渐退出的业务有哪些?
▪对于要发展的(新)业务,集团需要投入的资源有哪些?
可获取的资源有哪些?
投资以及成本多大?
▪对于要退出的业务,集团的操作模式如何?
退出成本有多大?
▪各种不同备选业务组合方案的预期收入、利润、现金流和投资回报的情况怎样?
从长期而言,哪一种能从最大程度上为集团带来经济利益?
▪对于所推荐的集团业务组合,可能的风险存在哪些?
2.4集团在各业务领域的定位和增长方式
▪针对集团的能力定位和各业务的市场需求情况,各业务领域对所服务的客户类型定位原则怎样?
对提供服务的地域范围定位有何原则?
▪根据相关行业的价值链分析以及集团的业务定位,集团在各业务领域的价值链定位有何原则?
3.集团资本运作
3.1集团投资策略
▪集团未来将形成怎样的投资理念?
▪集团未来将形成怎样的投资格局?
-集团未来将具备哪些投资能力?
例如战略性投资、地区机会性投资、金融性投资等不同投资类型
-不同投资类型的资本占用比重和预期的收益比重怎样?
-不同投资类型采取哪些不同的投资方式?
(例如战略性投资可选择自建、并购、联盟等方式,金融性投资可选择股票、债券、资金委托等方式),选择的原则是什么?
▪集团将建立起怎样的投资标准体系?
(投资质量标准、投资财务标准等)什么情况下可以增加投资、什么时候减少投资、什么时候观望?
3.2集团股权安排
▪集团与上级之间的产权关系应如何设计?
▪集团对不同的下属子公司应采取何种股权比例?
(哪些企业应当全资?
哪些应当控股、哪些参股、哪些联盟即可,股份参与的比例有多少)
-把集团下属子公司进行分类(根据是否符合战略发展方向分为核心企业、支持企业和外围企业;根据盈利情况可分为盈利企业、持平企业和亏损企业)
-明确集团对资本的态度(集团希望的最低资本效率是多少?
集团希望的资本放大比例有多少?
集团可以接受的最低控股比例是多少、集团可以承受的风险程度有多高)
-根据子公司的类型和集团对资本的态度设置不同子公司的股份比例
▪集团应采取何种途径实现子下属企业的产权多元化?
-产权多元化有哪些途径?
例如引入其它非国有法人企业、战略投资者、与其它企业成立新的公司、职工购买、上市等?
-各种途径各具备哪些优劣势?
-哪几条途径比较合适东浩集团,比较可行?
▪集团应采取怎样的控股模式?
-通常的集团控股模式有哪些?
例如垂直控股、交叉控股等模式?
-各模式具有哪些优劣势?
-哪些模式对东浩集团比较可行?
3.3集团资源整合
▪对应集团业务发展战略,下属企业将如何重组?
▪对应业务重组,集团应如何重新分配下属企业的资产,保证资源配置给优先发展业务?
▪对应业务重组,集团应如何重新分配下属企业的人员,保证资源配置给优先发展的业务
▪资源整合过程中可能出现哪些问题,如何处理这些问题?
4.集团治理、管控和组织设计
4.1集团内部治理结构
▪集团内部治理结构的组织(董事会、相关委员会、监事等)如何设置?
需要增删哪些机构?
每个机构尤其是董事会的人数、构成和职责如何设定?
▪董事会采取的议事程序是什么?
公司章程中哪些规则需要重新审定和修改?
▪采取何种办法选拔和撤销总经理、总经理的权利和职责是什么?
新的办法是否满足总经理在责任框架下具有独立经营自由的标准?
▪高管应有怎样的激励机制?
以保证高管为股东创造最大价值?
4.2集团管控模式和组织建设
▪集团将采取何种管控模式?
-集团对子公司的管控模式有哪几种?
各种管控模式适用何种情况?
-不同管控模式中集团的角色定位是什么?
集团需具备哪些功能,采取哪些主要的控制手段?
-东浩集团对不同子公司采取的管控模式是什么?
如何进行具体的控制?
▪集团整体的组织架构如何?
-新的集团战略对整体的组织提出哪些要求?
-集团整体的组织设置有哪些备选方案?
(例如各下属企业在组织管理上如何归类、按业务、地域或客户?
)
-不同方案的优劣势比较?
哪种方案对东浩集团比较可行?
-集团整体的组织设置原则是什么?
具体方案怎样?
▪集团总部的职能部门和下属企业高管该如何设置和考核?
-集团总部需要增设和删除哪些职能部门,为下属企业提供必要的服务
-集团总部职能部门和下属企业高管人员的权利、职责定义是什么?
-如何对集团总部各职能部门和下属企业的高管进行绩效考核?
▪集团文化建设
-集团将建立什么样的共享企业价值?
-集团的文化建设包括哪些内容(视觉、行为、价值观)?
-集团将采取什么样的步骤在下属子公司中建立和推广集团文化?
-集团领导人在文化建设中应承担什么样的角色和责任?
4.3集团信息系统规划
▪新的集团发展战略对信息系统提出哪些新的要求?
▪集团的信息技术基础架构设计
▪集团的信息技术应用架构设计
▪集团的信息系统改进计划
5.战略实施
▪集团的战略未来将分几个阶段实现?
▪每个阶段的业务重点是什么?
▪每个阶段要实现哪些目标?
进行哪些资源投入?
▪每个阶段的主要任务有哪些?
每个业务有哪些重点任务需要完成?
▪每个阶段的相关职能领域有哪些任务、目标?
包括业务、投资、组织、信息系统等领域。
附录一、外部环境分析
集团的战略研究着重放在宏观环境上。
就宏观环境中对集团带来机遇和挑战的因素重点研究。
例如对外经济贸易的增长、WTO的机遇和挑战、世博机会、国有资产战略性调整机遇等。
对于集团及子公司运作的微观行业环境,可由下属子公司进行具体分析,集团汇总。
1.宏观环境分析
▪宏观环境对集团各行业产生怎样的影响?
-宏观经济环境分析
▪近十年来,中国/上海的GDP历史发展情况如何?
▪未来五年/十年中,中国/上海的GDP发展趋势如何?
▪按照发达国家经验或经济学家分析,国家/地区GDP的发展会为其产业发展带来怎样的推动?
一般具有怎样的里程规模?
▪在中国/上海的GDP结构中,各产业的规模比例怎样?
其中第三产业发展趋势怎样?
▪中国/上海的服务贸易业规模、发展趋势怎样?
其主要细分市场的规模及发展趋势如何?
▪近十年来,中国/上海的对外贸易历史发展情况如何?
总体发展趋势如何?
▪当前中国/上海国有资产总体结构如何?
▪国内资本投资市场历史发展情况如何?
各细分市场总体回报水平如何?
▪综合以上宏观经济环境分析,对集团业务发展有何启示?
-政治环境分析
▪在“十五”规划中,国家/上海的发展重点是什么?
对集团相关的行业发展有何方向性指示?
体现出怎样的产业政策思路?
▪在国家“十六大”所确定的政策方针中,宏观政策导向对集团业务有何意义?
▪对集团本身及其所处的行业,国家在政策上有何规定?
▪当前特定市场(国内/国外)政策对集团所处业务有何特定限制/鼓励?
▪综合上述政治法律环境分析,对集团将产生哪些有利影响,哪些不利影响?
对集团业务发展带来什么机会和启示?
-技术环境分析
▪影响集团相关行业发展主要有哪些关键技术?
▪国外在这些关键技术领域的发展状况如何,在未来五到十年内发展趋势及前景如何?
▪中国在这些关键领域的发展状况如何,未来趋势如何,这将为集团带来怎样的影响?
-社会文化环境分析
▪中国/上海的社会文化环境特点对当前集团的业务开展带来怎样的影响?
▪随着中国/上海国际化的步伐加快,消费/商业文化的变化趋势如何?
▪这些变化的产生将对集团未来的业务发展带来怎样的机会/启示?
▪特定事件对集团各行业将产生怎样的影响?
带来什么机遇?
-加入WTO
▪加入WTO后,对中国/上海的宏观经济环境影响如何?
▪加入WTO后相关的法律及政策将产生怎样的调整?
对集团有哪些有利和不利的影响?
▪加入WTO给对外贸易带来的影响如何?
对服务贸易带来的影响如何?
▪加入WTO后为哪些行业带来了机遇?
-举办2010年世博会
▪2010年世博会的举办,对上海的GDP带来怎样的推动?
▪2010年世博会的举办,对外贸易带来怎样的推动?
▪2010年世博会的举办,将带来怎样的经济增长点?
▪2010年世博会的举办,可能产生怎样的行业机会?
▪集团可以从中获得怎样的机遇?
-国有资产战略性调整
▪国家相关部委的结构调整具体方式怎样?
体现出怎样的产业发展思路和政策导向?
▪当前国家国有资产战略调整的整体战略思路如何?
▪国有资产战略调整目前进展情况如何?
未来工作重点及发展趋势怎样?
▪上海面临国有资产战略调整的行业及企业有哪些?
这为集团发展自身业务提供了怎样的机遇?
根据对宏观环境的分析,总结对集团业务的影响以及国有资产战略性调整的思路,同时提出目前行业中存在的主要机遇和可能的新行业发展机会。
2.集团运作和未来可能进入的行业分析(汇总子公司行业分析的结论)
▪东浩集团选择哪些行业进行分析?
-东浩集团目前运作的行业:
人力资源、物流、会展、咨询、广告、进出口贸易
-东浩集团可能进入哪些行业:
传媒、旅游、金融
▪各行业吸引力分析
-各行业所处的市场规模如何?
其未来五年到十年的预期增长情况如何?
有哪些需求驱动因素?
-各行业的特征如何?
其所处在行业生命周期的什么位置?
该行业未来发展空间如何?
是否有潜在空白市场的开拓机会?
-各行业市场竞争激烈程度如何?
竞争者集聚程度如何?
-各行业是否存在进入壁垒?
对新进入者存在什么障碍?
相对应能力获取的难易程度如何?
-各行业盈利水平如何?
投资回报状况如何?
所需资金投入状况如何?
-各行业有哪些关键成功要素?
附录二、内部能力分析
1.重新审视集团战略
▪集团目前的使命和战略目标是什么?
是否已描述清晰,是否符合外部环境的变化和未来的发展趋势?
▪集团目前的主营业务范围是什么?
从战略的角度考虑业务是否过于多元化?
或过于单一?
▪集团目前核心业务领域是否有明确的定位,定位是否合理、准确?
▪集团目前是否具备核心能力?
▪审视结果确定集团是否需要重新制订战略、建立未来的核心能力。
2集团运营状况评估
▪集团的总体财务表现如何,例如集团总的收入、利润和过去增长;集团的盈利能力如何?
集团的资本运用效率如何?
集团的偿债能力如何?
▪集团的实业投资状况如何?
集团目前的投资主要在哪些下属企业?
分布情况如何?
每个下属企业过去的投资回报率如何?
每个下属企业占用集团多少资产和其它资源?
同时是否给出相应的回报?
▪除了实业投资外,集团的其它投资情况如何,有怎样的回报?
▪集团下属子公司的业务发展情况如何?
是否符合集团总体的战略目标,是否盲目多元化、是否建立了相应的市场地位?
▪集团下属各子公司的财务表现怎么样?
例如总的收入、利润和过去增长;盈利能力?
资本运用效率?
偿债能力?
▪总结集团下属各子公司对集团的贡献,包括收入贡献、利润贡献、资源贡献、现金流贡献、其它贡献。
明确各子公司在集团中的地位。
3集团治理、管控和组织能力评估
▪集团目前的产权状况如何,包括与上级单位之间的产权关系,以及与下属企业之间的产权关系是否清晰、主体是否明确?
▪集团目前对下属企业的股权设置情况如何?
对每个企业的股权比例为多少,其它股东有哪些?
其它股东状况如何?
股权结构是否合理、产生原因是哪些?
▪集团目前的内部治理结构是否完善、例如董事会结构、人员数量、是否有必要的董事会委员会?
是否有清晰明确的董事会、经理层的权利和职责划分、行使情况怎样?
总经理的选拔办法是否合理?
对高管是否有科学合理的激励机制?
是否形成了科学的制衡机制?
▪集团目前对下属公司的控制是否有效?
目前采取哪些控制模式?
集团是否对不同的企业采取的不同的角色定位和控制方式?
是否妥善平衡了集权和分权的尺度?
集团目前采取的主要控制手段有哪些?
例如股权控制、人事控制、财务控制、审计控制等?
这些手段是否运用得当?
▪集团总部目前的组织架构是否符合集团战略?
如何划分和归类下属企业,如何定义各下属业务,该组织架构是否有利于下属企业的业务运作、资源共享、信息沟通?
集团总部是否设置了必要的部门和岗位服务于下属企业,对集团总部职能部门和高管人员是否有明确的权利、职责定义?
集团总部各部门和下属企业的高管是否有明确的绩效考核体系?
▪集团总部目前是否具备明确的管理流程,例如投资决策流程、战略规划流程等?
流程是否明确地反映了各部门的职责、沟通和汇报关系?
目前的流程有哪些问题?
同时流程是否得到有效的执行?
▪集团目前的文化建设状况如何?
是否有共享的企业价值?
是否在整个集团形成统一的视觉、行为和价值观三个层面的文化内涵?
集团领导在文化建设中的作用如何?
需要哪些改进?
4.集团资源评估
▪集团有哪些核心资产,在各子公司中的分布状况如何?
▪集团的人才结构如何?
有哪些核心人才,各子公司的人力资源状况如何?
是否得到了充分的利用,人才资源是否满足集团发展需求?
▪集团及各子公司目前具备哪些重要知识和技能?
有缺乏哪些发展必备的知识和技能,如何获得?
▪集团及各子公司与政府的关系和相应的政策资源怎么样?
▪集团及各子公司具备其它哪些重要资源?
▪集团内部资源是否有良好的整合?
是否存在重复建设和浪费的现象、横向资源利用是否良好?
5.集团信息系统评估
▪集团的信息技术基础构架如何?
包括物理网络连接系统、IT网络安全机制、IT系统维护机制。
▪集团的信息技术应用系统状况如何?
包括信息系统应用架构、应用系统技术健康状况、应用系统功能健康状况。
▪集团的信息技术的组织架构现状如何?
包括信息技术组织架构、信息技术管理回报结构、信息技术共享服务
▪集团目前的信息系统与未来业务发展需求有哪些差距?
对各子公司的信息技术支持有哪些不完善地方?