员工培训管理规定.docx
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员工培训管理规定
1、目的
规范和促进集团培训工作持续、系统的进行，通过知识、经验、能力的积累、传播、应用与创新，提升员工职业技能与职业素质，使之适应集团业务发展的需要。
2、培训原则
以符合业务发展与组织能力提升为基本原则，并注意前瞻性和系统性。
3、适用范围
本规定适用集团东莞总部及其属下公司所有培训活动的规划、实施、效果评价等相关的部门与员工。
各属下分公司可参照此规定执行，也可参照本规定另行制定培训方案报集团总部行政中心备案。
4、类别与组织
恒辉集团提供的培训方式可分为以下9类，由集团行政中心统一组织，集团各属下分公司行政部具体负责实施。
4.1新员工培训：
指新进员工在试用期间须接受的入职培训，包括集团统一组织的集中培训和各部门安排的专业上岗培训。
集团总部的新员工由行政中心统一组织，各分公司的新进员工由其行政部参照总部的培训内容自行组织安排培训。
4.1.1行政中心统一组织实施的入职培训内容包括：
⑴公司的历史、概况、业务、发展规划、产品及技术概况等
⑵公司的经营理念、核心价值观、员工道德规范和行为准则
⑶基本人事制度
⑷安全（新员工入厂三级安全培训中的第一级培训）与质量
⑸职业道德与职业精神
⑹职业生涯规划
4.1.2由用人部门实施的入职培训内容包括：
1部门承担的主要职能和责任、规章和制度
2岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导
3新员工入厂三级安全教育培训的第二、三级培训
4.2任职能力（岗位胜任能力）培训：
指公司为更新/扩展员工知识面、提升任职能力和晋升职务准备、增进工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。
主要包括：
⑴中高层管理人员（包括：
集团中层以上领导、各分公司中层以上领导）：
管理技能、领导力提升、决策思维能力等；
⑵后备干部培训：
角色转变、职业技能提升、管理技能培养等
⑶集团研发人员：
项目管理培训、项目团队管理培训等；
⑷集团市场营销人员：
营销管理、销售管理、销售技巧培训
⑸售后服务培训：
优质客户服务；
⑹其他行政部门：
职业精神与职业素质
⑺技术培训、产品培训、岗位业务技能培训由属下分公司自行组织，报集团行政中心备案。
⑻客户培训（公司的战略性合作伙伴）：
恒辉文化、营销策略等
4.3外派培训：
因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可参加社会上专业培训机构或院校所组织的培训。
4.4出国考察和培训：
指公司根据战略发展规划和需要，有计划地组织部分优秀管理人员和技术人员出国考察，接受中、短期训练，以开阔员工视野，增长见识。
4.5委托培养：
因公司业务发展需要及企业培养后备人才的需要，由公司直接选派或由个人申请、经公司批准，送去大专院校定向脱产学习。
4.6业余进修：
指公司为辅导各级员工实行其在恒辉的职业生涯发展规划目标，分阶段、分批次地组织相关员工进行以取得学历或技能资格证书为目的教育培训，业余进修主要是员工利用业余时间自学或公司统一组织学习。
4.7战略性培训：
指为了满足公司持续发展、永续经营需要而进行的培训，主要包括关键且稀缺人才培训、培养核心竞争能力人才培训、接班人培养等培训。
4.8文化制度培训：
指公司为了推行新的或经改良的企业文化、管理体系而进行的培训，旨在实行新的管理方法、行为规范。
如恒辉员工行为规范、ISO9001质量管理体系、ISO14000环境管理体系、人力资源管理制度、行政管理制度等方面的培训。
4.9其他形式的学习
4.10培训费用按照不同的类别，由公司和个人分担，以体现“谁受益，谁投资”的思想。
培训类别
企业承担百分比
个人承担百分比
1
KA
新员工培训
100%
--
2
KSH
任职能力/素质培训
70-100%
0-30%
3
K
专项技能/资格培训
100%
--
4
SK
出国考察和培训
100%
--
5
KS
委托培养
30-60%
40-70%
6
K
业余进修
0-50%
0-100%
7
SK
战略性培训
70-100%
0-30%
8
SAH
文化制度培训
100％
--
9
其他形式的学习
根据具体情况确定
根据具体情况确定
注：
K（knowledge）-知识A（attitude）-态度S（skills）-技能H（habit）-习惯
公司培训重点为K、S、H类，注重培训内容的实用性。
5、计划与实施
5.1集团年度培训计划（详见附件一《年度培训计划表》）由集团行政中心组织制定，经行政总监审核，集团总经理批准后，集团行政中心正式发布并组织执行。
各分公司的年度培训计划由行政部制定，经分公司总经审核后报集团行政中心审查，报集团总经理批准后,由分公司行政部组织执行。
5.2计划程序
5.2.1上年度培训计划实施效果的评价与总结
5.2.2每年10月份由行政中心组织属下各分公司进行培训需求调查，进行综合分析
5.2.3每年的11月份，汇总调查结果，并制定下一年度培训计划
5.2.4每年12月份，将下一年度的培训报集团总经理审核
5.2.5上述各项工作完成时间的管理参见（附件二《培训工作流程》）
6、培训费用预算、分配与管理
6.1年度培训预算一般不得低于公司上年销售收入的1%。
6.2在制定年度计划时，由行政中心分别确定各项培训所需的具体费用，并汇总为年度的培训费用预算。
6.3年度培训费用预算经与财务部门沟通协商后，由行政中心报集团总经理批准，并将培训计划和费用预算报公司财务部门备案。
6.4计划内的培训费用，由各分公司总经理批准开支，财务部门担负审核责任。
集团行政中心监督费用的使用方向和使用效果。
6.5内部有能力培训的课程，由内部培训师培训，以减少费用支出。
6.6费用分配把握以下原则：
知识、技能培训是重点；业务部门、产品研发部门的培训优先于服务部门、事务性部门；干部、专业骨干培训重于一般员工培训；上年度关键绩效领域发生重大不良事件且有能力不足因素的，应当首先满足该项目的培训。
7、培训实施与监控
7.1由行政中心根据年度培训计划的进度，组织实施集团级的培训活动；由各分公司行政部根根分公司年度培训计划的进度，组织实施公司级的培训活动。
7.2集团行政中心督促各分公司行政部负责跟踪年度计划的落实，保障各部门或个人按计划进度实施培训。
7.3集团行政中心负责监督培训费用的使用方向，防止挪作他用。
7.4集团行政中心督促各分公司行政部为公司的每位员工建立个人培训档案，保存个人参加培训记录，包括：
⑴参加培训的登记/签到表（详见附件三《培训签到表》）
⑵获得的各类证书复印件（详见附件四《员工培训登记卡》）
⑶获得的各类培训资料目录
⑷参加内部考试试卷
7.5培训结束，培训教材应当收归集团行政中心，充实公司培训资源，并供相关员工查阅。
7．6例外管理：
由于特别情况发生的培训需求，未列入公司年度培训计划的，按以下程序处理。
7.6.1涉及个人的培训需求和费用，由个人提出申请，经集团行政中心审核，报集团总经理批准后实施。
7.6.1.1属于公司业务急需的，经个人申请批准后列入培训计划的，费用由公司支付。
7.6.1.2属于个人发展，但与公司业务相关的,经个人申请批准后,可列入培训计划，费用先由个人支付，完成学业后凭相关证书或证明报销。
7.6.1.3特殊情况，因个人经济原因，可申请经集团总经理批准后，由公司先期支付。
7.6.1.4与公司业务无关，纯属个人爱好或兴趣，费用由个人支付，公司不予报销，且不得占用工作时间。
7.6.2涉及部门的培训需求和费用，由部门提出申请，集团行政中心审核，报集团总经理批准后实施，否则财务不与报帐。
7.6.3涉及公司范围的培训需求和费用，由集团行政中心直接提出申请，报集团总经理批准后组织实施。
8、内部培训资源建设与管理
培训资源包括内部培训师、培训教材、培训设施设备、培训信息系统、培训经费。
8.1内部培训师制度
8.1.1内部培训师资格与培养
8.1.1.1讲师的来源
各级干部：
各级干部皆担负有培养员工的责任，是内部兼职教师的主要承担者；
业务骨干或技术尖子：
各职能部门的业务骨干，技术部门的技术尖子将是员工业务培训的主要讲师来源；
8.1.1.2内部讲师的分类
内部培训师分为公司级兼职讲师和部门级讲师。
8.1.1.2.1公司级兼职教师
凡担任集团统一组织的培训课程（包括：
新员工培训、各级干部培训等）的讲师为兼职讲师。
公司级兼职讲师由集团行政中心统一管理。
兼职讲师分为初级讲师、中级讲师、高级讲师、资深讲师。
初级讲师：
主讲专业领域一年以上工作经验并有良好的业绩表现，任职部门讲师期间讲课课时达10个班次或以上；
中级讲师：
主讲专业领域两年以上工作经验并有良好的业绩表现，任职部门讲师期间讲课课时达20个班次或以上；
高级讲师：
主讲专业领域三年以上工作经验并有良好的业绩表现、授课场次30班次以上、60％以上培训场次学员评价在良等以上；
资深讲师：
主讲专业领域四年以上工作经验并有良好的业绩表现、授课场次40班次以上、80％以上培训场次学员评价在良等以上；
8.1.1.2.2部门级讲师：
担任各部门组织的基层员工培训课程，包括：
新员工的上岗培训和老员工的业务培训的讲师。
部门级讲师由各业务部门自行管理。
8.1.1.3内部培训师负责所讲授课程内容的优化、资料收集、教材的编写及教学水平提高等。
培训师以自主培训和在职培训为主。
企业在外派培训、工作时间方面给予一定的优惠和支持。
集团行政中心每年将为内部培训师不定期的举行“讲师技能训练”，并提供课件开发、教材编写、课程讲授方面的资源与支持。
8.1.1.4兼职讲师的申报：
凡申报兼职讲师必须填写《兼职讲师申报表》（详见附件五《兼职讲师申报表》），交集团行政中心，由行政中心汇同人力资源部门联合评审资历、课件、讲授水平达到要求者聘为公司级兼职讲师。
集团每季度组织一次评定。
8.1.1.5兼职讲师的授课课酬奖励标准：
初级
中级
高级
资深
工作时间
50
60
80
100
非工作时间
80
100
120
150
本奖励标准所指授课一堂课，授课时间应不少于1小时
培训师可以获得一定金额书籍费，其中初级培训师为200元/年，中级培训师为300元/年，高级培训师为400元/年，资深培训师为500元/年。
同时可以优先参加讲授领域的外部培训。
8.1.1.6内部培训师职责
内部培训是企业员工内部兼职的行为，不能因为培训或授受培训而影响本职工作。
内部培训师主要履行以下职责：
⑴承担相关的教学任务；
⑵负责内容的优化、资料的收集，总结本专业领域的管理、操作经验，编写教材和提高讲授水平；
⑶学习、消化外部培训课程，引入企业；
⑷本专业领域或本部门的文化制度培训；
⑸在不影响工作的前提下，不断学习，经常开展专题模拟培训；
⑹根据培训部门设计的培训方案和计划进行培训，如有改动应事先征得培训部门的同意。
8.1.1.7内部培训师管理
8.1.1.7.1初级培训师通过内部试讲确认其资格，中级、高级和资深培训师通过试讲和考核确认其资格。
8.1.1.7.2培训结束，学员和培训组织者要发放该堂课的《培训效果评估表》（详见附件六《培训效果评估表》）给听课学员，对培训师进行的培训效果进行评估，并将评估结果反映给授课老师。
8.1.1.7.3集团行政中心每半年对内部培训师认证一次，不合格的解聘，认为一般的要协助、督促其不断提升授课能力和授课效果。
高级讲师若一年不上课的，降为初级讲师，初级讲师若半年不上课的，自动降为部门级讲师。
8.1.1.7.4集团行政中心负责组织培训师的集体学习、提升活动。
根据确定的课程框架，对不同的主题成立开发小组，各专题组不定期召开讨论会，对课件进行研讨。
8.1.1.7.5各级领导皆负有培训人才的职责,其组织与参与的情况作为任职资格的达标认证之一，其授课表现纳入其个人的业绩考核。
8.2外聘讲师
为广泛的引进与吸收国内外的先进技术和管理知识、经验，加强与国内外企业、科研院所、专业培训机构的相互交流与合作，集团将根据不同时期战略发展的需要，从国内外聘请优秀的讲师、专家来公司进行讲学与授课。
8.2.1外聘讲师的来源
高等学校、科研单位；
培训机构、顾问公司；
优秀企业高级的高级管理人才和技术人才。
8.2.2外聘讲师的审查部门和聘请程序
8.2.2.1资格审查
8.2.2.1.1技术/业务类讲师。
由技术/业务部门和培训部门进行资格审查；
8.2.2.1.2管理类讲师。
由培训部门和人力资源部进行资格审查，审查内容包括：
专业背景、从事职位、教学内容、教学水平。
8.2.2.2聘请程序
凡聘请外部讲师必须由聘请部门填写《外聘培训讲师申请表》（详见附件七《外聘培训讲师申请表》），经资格审查，填写《外聘培训讲师评价表》（详见附件八《外聘培训讲师评价表》）报集团行政中心备案。
8.2.2.3课酬确定
8.2.2.3.1课酬标准
讲师
分类
课酬
差旅费
外聘
讲师、中干、
副教授、高工、副总或以上
特殊情况
8.2.2.3.2支付办法
课酬由各主办部门统一申请，经主管部门核实和集团行政中心审核并呈交集团总经理核准后，由财务部支付。
8.2.2.4外聘讲师的职责
8.2.2.4.1外聘讲师必须根据公司的培训需要，提交教学内容和培训方案。
最后经主办部门和培训部门批准后实施。
如有改动应事先征得同意。
8.2.2.4.2外聘讲师必须保质保量地完成双方协商的培训任务。
8.3培训教材
8.3.1内部教材。
内部培训教材通过以下渠道建设：
⑴工作提升计划的经验分享与教训总结；
⑵企业本年度重大事件（成功或失败）的案例；
⑶培训师组织开发
⑷集团行政中心组织开发
8.3.2外部培训教材引入和消化
凡公司聘请外部机构进行培训的，外部机构必须提供教材，教材由集团行政中心统一归档管理；集团员工参加外派公开课程的应在培训结束一周内将教材的原件或复印件交行政中心存档。
内部讲师可以借阅相关主题的教材。
培训教材的载体可以是书面文字、电子文档、录音、录像等形式。
教材由行政中心统一管理。
8.4培训设施设备
8.4.1培训设施设备的建设、购置、维护和管理依照“资源共享、充分利用”的原则由集团行政中心统筹，如现有资源不能满足培训需求的，可重新申购培训设施器材。
8.4.2若某一年度集中建设、添置设施设备的，所发生的费用例入专项费用，不影响企业正常培训。
8.5培训信息系统
8.5.1培训信息系统包括内部培训专题教材、内部培训教师、外部培训公司和培训师、经费管理、过程档案、培训内化等五个模块；
8.5.2内部培训专题教材、内部培训教师、外部培训公司和培训师三个模块的主要作用是建立培训的资源支持；
8.5.3经费管理用以分析企业培训费用的投入方向、重点和利用率；
8.5.4培训过程档案用以记录员工接受培训的主题、培训签到、考核成绩、应用情况，存储培训制度、培训计划等资料，用以员工国家职称评聘、职位晋升参考、ISO9000认证、ISO14000认证；
8.5.5培训内化用以跟踪每一培训专题的评估、考核、传播、应用与重复应用等情况。
8.6培训经费
8.6.1培训经费专款专用，主要应用于培训、培训设施设备、培训讲师培养。
8.6.2为了便于管理，因培训所发生的交通、餐饮费用在各部门预算中费用例支。
但是，为了便于对培训信息的全面掌握和分析，可以将该部分费用统计入培训费用
9、培训需求分析
9.1需求分析的依据
培训必须立足于组织发展的需要，组织的需求主要来源于业务发展和业务策略；同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的需要。
培训需求的主要依据如下：
⑴公司的战略规划
⑵人力资源规划：
管理/技术人才需求计划、普通员工需求计划
⑶市场竞争需要与核心竞争能力培养需要
⑷公司年度经营目标
⑸业绩和行为表现考核
⑹流程、部门、职位运行状况和人员任职能力状况
9.2需求分析的方法
9.2.1培训需求的调查方法。
期待的、需求的实际的、现状的
9.2.2重大事件分析法
通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件，发现企业运营管理方面存在的不足，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因，如果是能力不足的原因，则对症安排培训。
9.2.3绩效考核分析法
分析绩效不佳、出色、创新的问题所在、原因所在、责任部门和人员所在，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划；分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。
9.2.4访谈法
通过访谈各部门、各层级领导、业务骨干，了解业务实际运行状况和员工个人需求，从而筛选培训需求。
9.2.5问卷法
设计培训需求调查问卷，调查流程、部门运作状况和员工职业发展信息，从而筛选培训需求。
9.2.6观察法
通过观察被培训对象的现场表现，了解其与期望标准的差距以确定培训需求。
9.3以上几种方法，可以根据实际情况单独或混合应用。
应用访谈法和问卷法调查培训需求时，注意要设计客观而非凭感觉回答的问题，同时，调查信息整理时要把握组织需求原则，剔除纯粹的个人培训需要。
9.4培训需求分析由集团行政中心统一组织，各部门、分公司应大力支持与配合。
9.5培训需求的应用。
需求分析形成的报告可以为培训课程的设计、开发或培训计划与组织提供初始输入与依据。
10、培训方式
10.1在职培训：
使受训者通过对熟练员工进行观察和提问来进行学习。
观察要完整，同时有机会去实践并得到反馈。
10.2工作指导：
分步骤的列出如何完成工作，培训者首先演示任务，然后让受训者一步步的执行任务，必要是予以纠正；
10.3封闭培训：
由集团行政中心聘请内部讲师或外部讲师进行的培训
10.4外派培训：
根据员工的岗位需要，参加外部培训机构、院校组织的培训。
11、培训纪律
11.1集团及各分公司员工必须参加集团或分公司指定的课程的学习，因特殊原因不能参加培训的应提出书面申请，报主管批准，否则按矿工处理。
11.2学习期间，学员应当遵守如下培训纪律：
⑴按时签到，认真听课。
⑵关闭手机或调成静音、振动模式，上课期间不允许在课堂接听电话，如遇紧急电话可到课堂外接听。
11.3违反纪律的，按以下方式处理，由讲师或培训组织者监督执行。
⑴迟到、早退、中途离场学员捐款2元以上，超过15分钟的，捐款10元以上，超过30分钟的，捐款20元以上；
⑵手机每响一次捐款5元以上；
⑶学员所捐款项用作学员培训知识和技能内化的活动经费，或由培训组织者以合理方式支配。
12、培训效果评价与培训考核
12.1行政中心通过培训效果评价提高培训效果。
以决定是否需要更进一步接受培训、或改进培训工作方法。
12.2常用的培训效果评估方法有如下几种，效果评估与培训考核可以结合在一起做。
⑴培训课堂考核（纪律和态度）
⑵培训评估
⑶考试、心得报告、工作笔记、案例分析
⑷现场操作
⑸日常工作应用（有记录或成果）
⑹工作改善计划或方案，并组织实施
⑺分享、授课或主持研讨会
⑻工作业绩
12.3集团组织的各类培训必须进行培训效果评估，由学员填写附件五《培训效果评估表》，征询受训人员对本次培训课程的安排、培训师进行评估，以利以后工作开展。
12.4培训结束后学员应创造性的将在培训中获得的知识、技能在工作中应用，行政中心将不定期的到各部门了解培训后学员行为的改变程度。
12.5培训评估与考核的主要目的是：
促使学员在学习中遵守纪律、认真学习；评价本次培训的效果以便于改善培训工作；督促学员应用培训所学的知识和技能。
12.6学员是培训考核活动中的被考核人，培训考核一般由学员的上司负责，行政中心协助。
跨部门学员的考核由行政中心组织考核。
12.7行政中心于每年中（六月底）对培训效果及要求进行检讨，并通过月/季度培训计划的实施加以修正。
13、培训内化
获得最佳培训效果的关键在于知识、技能的转化、传播、应用和重复。
受训学员参加集团或各公司统一组织的专业知识和技能培训后须填写附件九《培训内化跟踪表》，并指派专人负责对学员接受培训后将培训内容转化的跟踪考核工作。
13.1转化
培训结束，学员应当制定培训内容转化为工作技能的措施，并利用专业知识改善工作的可能着眼点和可能程度。
13.2传播
培训学员应当将培训内容以分享会、研讨会、授课等方式传授给其他同事，传授范围应当包含：
本部门同事+本系统相关人员+与本人工作流程接口的同事。
13.3应用
学员有责任将培训内容结合企业实际情况持续不断地应用于工作实践，提升本人和促使提升同事的工作能力，最终养成良好的工作习惯，改善和提升企业工作效率和效益。
13.4重复
培训效果好坏的关键是持续不断的重复传播和应用。
学员就应自觉不断地结合工作实际应用知识和技能，待有进一步的提升应当再行传播，与同事分享。
13.5成果
培训内化的成果表现为员工工作能力提升、工作习惯养成、工作改善、业绩提升。
13.6组织
培训内化工作集团统一组织的培训计划由行政中心组织，各分公司组织的培训计划由分公司行政部组织，并指定专人督促，有必要的要进行考核。
督促人一般为学员的上司，学员跨部门的，行政中心承担协调任务。
14、费用、服务年限
以下几类培训，其费用须与为公司服务年限挂钩。
14.1出国考察和外派专业知识、专业技能培训，委托培养
14.1.1培训费用由公司统一支付。
14.1.2参加人员须与公司签订《培训服务协议》（详见附件十《培训服务协议》），一般需保证为公司服务满2-5年，若受训人员未满服务期限提前离职的，需按协议按比例扣除未满期限的培训费用。
14.1.3若参加人员不能获得相关合格证明，该项费用在个人工资中扣除。
14.1.4培训期间员工的待遇保持在担任原职位不变。
14.2业余进修、其他形式的学习
14.2.1由公司支付费用的参加人员须与公司签订《培训服务协议》，按费用的多少，一般需保证为公司服务满1-5年。
若受训人员未满服务期限提前离职的，需按协议按比例扣除未满期限的培训费用。
15、责任
15.1集团行政中心责任
15.1.1集团行政中心负责统筹规划公司教育培训并管控经费的有效使用，是公司培训体系/流程的主要责任人。
15.1.2拟订培训战略，执行培训战略。
15.1.3负责培训资源建设与管理，尤其要组织培养内部培训讲师，建立公司的内部培训讲师队伍。
15.1.4负责日常培训营运管理，如培训需求分析、培训组织与评价、培训内化、培训费用管理等工作。
15.1.5负责培训基础行政工作，如与外部培训机构建立并保持有效的联系、建立并完善员工培训档案、培训设施设备维护。
15.2各级主管、员工的责任
15.2.1各级主管在公司培训体系/流程中，担负本职位接班人及其下属的培养责任，应当对下属进行在岗培训；
15.2.2对下属的培训内容、时间等作出合理的判断；
15.2.3检查下属培训效果，督促、协助下属在实际工作中的分享、应用与重复应用培训知识与技能。
15.2.4员工明确自身培训需求,积极参与培训并自觉将培训成果落实到岗位工作中以改善工作绩效、养成良好工作习惯；做辅导员，实施在岗培训。
15.2.5受训学员是培训参与的主体，培训的效果直接与员工的参与态度、投入程度、应用持续时间和频率有关。
16、附则
16.1本规定经集团总经理批准后，自2011年7月1日起实施。
16.2本规定由集团行政中心负责解释。
16.3附件：
附件一：
《年度培训计划》
附件二：
《培训工作流程》
附件三：
《培训签到表》
附件四：
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