选择和管理供应商.docx

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选择和管理供应商

选择和管理供应商

一、供应商调查

供应商开发的首要工作，就是要了解供应商、了解资源市场。

要了解供应商的情况，就要进行供应商调查。

供应商调查可以分成三种：

一是资源市场调查；二是供应商初步调查；三是供应商深入调查。

具体步骤如下：

1.对资源市场进行调查

（1）资源市场调查的内容

目的是通过调查对供应商整体情况的一把握。

资源市场调查的内容有：

①资源市场的规模、容量、性质。

例如资源市场范围究竟有多大？

有多少资源？

多少需求量？

是卖方市场还是买方市场？

是完全竞争市场、垄断竞争市场，还是垄断市场？

是一个新兴的成长的市场，还是一个陈旧的没落的市场？

②资源市场的环境。

市场的法制建设、规范化程度、经济环境、政治环境等外部条件。

③资源市场中各个供应商的情况。

例如资源市场的生产能力、技术水平、管理水平、质量水平、价格水平、需求情况及竞争性质等。

（2）资源市场调查的目的

资源市场的调查目的是进行资源市场分析。

资源市场调查的目的有：

1确定资源市场是紧缺型市场还是富余型市场？

是垄断性市场还是竞争性市场？

②确定资源市场是成长型市场还是没落型市场？

③确定资源市场总的水平。

通常要选择在资源市场中处于先进水平的供应商、选择产品质量优而价格低的供应商。

2.对供应商进行初步调查

所谓供应商初步调查，主要是了解供应商的名称、地址、生产能力、能提供什么产品、能提供多少、价格如何、质量如何，市场份额有多大，运输进货条件如何。

（1）供应商初步调查的目的和方法

供应商初步调查的目的：

一是为了选择最佳供应商做准备；二是为了了解、掌握整个资源市场的情况。

资源市场是由每一个供应商共同形成的，许多供应商的基本情况的汇总就是整个资源市场的基本情况。

初步调查的方法，一般可采用访问调查法。

通过访问建立起供应商卡片，并把供应商卡片的内容输入到计算机中去，利用数据库进行操作、补充和利用。

要选择供应商，可以利用供应商卡片来进行。

当然，供应商卡片也要根据情况的变化，经常进行维护、修改和更新。

供应商卡片

供应商卡片

公司

基本

情况

名称

地址

营业执照

注册资本

联系人

职位、部门

电话

传真

E-mail

信用度

产品

情况

产品名

规格

价格

质量

可供量

市场份额

运输方式

运输时间

运输费用

备注

（2）供应商初步分析

分析比较各个供应商的优势和劣势。

供应商初步分析的主要内容有：

一是分析产品的品种、规格和质量水平是否符合企业需要，价格水平如何。

二是分析企业的实力、规模如何，产品的生产能力如何，技术水平如何，管理水平如何，企业的信用度如何。

三是分析产品是竞争性商品还是垄断性商品。

如果是竞争性商品，则供应商的竞争态势如何？

产品的销售情况如何？

市场份额如何？

产品的价格水平是否合适？

四是分析供应商相对与本企业的地理交通状况如何，进行运输方式分析、运输时间分析、运输费用分析，看运输成本是否合适。

3.对供应商进行深入调查

对经过初步调查后，准备发展为自己的供应商的企业进行的更加深入仔细的考察活动，深入到供应商企业的生产线，各个生产工艺，质量检验环节甚至管理部门，对现有的设备工艺、生产技术、管理技术等进行考察。

（1）需要深入调查的供应商

只是在以下二种情况下才需要：

一是准备发展成紧密关系的供应商。

例如在进行准时化（JIT）采购时，供应商的产品准时、免检、直接送上生产线进行装配。

这时，供应商已经与企业结成了如同企业的一个生产车间一样的紧密关系。

如果要选择这样紧密关系的供应商，就必须进行深入的供应商调查。

二是寻找关键零部件产品的供应商。

特别是精密度高、加工难度大、质量要求高，在产品中起核心功能作用的零部件产品，选择供应商时，需要特别小心，反复的深入考察审核。

（2）供应商深入调查的阶段

在具体实施深入调查时，可以分成三个阶段：

第一阶段：

通知供应商生产样品，最好生产一批样品，从其中随机抽样进行检验。

如果抽检不合格，允许其改进、再生产一批，再检一次。

如果抽检还是不合格，则这个供应商就落选，不再进入下面的第二阶段。

第二阶段：

对于抽检合格的供应商，还要进入供应商生产过程、管理过程进行全面详细考察，检查其生产能力、技术水平、质量保障体系、装卸搬运体系、管理制度等。

第三阶段：

对于生产工艺、质量保障体系、规章制度等不符合要求的供应商，要协商提出改进措施，限期改进。

供应商愿意改进，可以中选企业的供应商。

二、发掘更好的潜在供应商

1.寻找潜在供应商的渠道

（1）出版物。

（2）行业协会。

（3）专业化商业服务机构。

（4）商业银行。

2.对潜在供应商进行资格审核

主要集中在两方面：

一是所有供应商进行审核；一是对金额较大、技术要求复杂的招标项目进行的资格初审。

对供应商进行资格审核，可以归纳为以下六个方面：

（1）营业执照。

（2）税务登记证。

（3）企业法人代码证。

（4）企业简介。

（5）行业资质。

（6）社会中介机构出具的驻资或审计报告。

表5-2供应商的资质审核表

编号

单位名称

营业执照期限

注册资金

法定代表人

联系人

电话

传真

序号

经营许可证名称或授权证

1

2

3

业务管理部领导意见：

3.分析评估潜在的供应商

主要对技术水平、制造条件与售后服务、生产能力、管理能力和财务实力等条件评价。

（1）技术水平：

采购方可以组建由采购、设计、生产制造、财务等部门人员组成的专家小组，就潜在供应商的技术水平进行案头调研或实地查访。

表5-1供应商调查表

供应商企业名称：

总部地址：

工厂地址：

联系人姓名：

职务：

电话：

成立时间：

所在国：

企业主要负责人：

职务：

电话：

1

2

3

工厂负责人（请列出设计部、生产制造部、质量管理部主要经理）

1

2

3

主要产品

年份

近3年生产能力

近3年产量

1

1

2

3

2

1

2

3

3

1

2

3

主要客户

采购商品

上一次采购日期

1

2

3

请列明资信查询机构名称及地址

（2）制造条件与售后服务（3）财务状况（4）管理能力

三、分析评估现有的供应商

1.供应商评估的定性指标

供应商评估，主要是指签订正式合同后正式运作期间，对供应商运作活动的全面评估

（1）产品质量：

检查可以分为二种：

一种是全检，一种是抽检。

（2）交货期：

准时交货率可以用准时交货的次数与总交货次数之比来衡量。

（3）交货量：

主要是评估按时交货量，用按时交货量率来评价。

按时交货量率是给定交货期内实际交货量与期内应当完成交货量的比率。

（4）工作质量：

用交货差错率和交货破损率来表示。

（5）价格：

用市场平均价格比率和市场最低价格比率来表示。

（6）进货费用水平：

用进货费用节约率来表示。

（7）信用度：

主要考察供应商履行承诺、以诚待人，不故意拖账、欠账的程度等。

（8）配合度：

主要评估供应商的协调精神。

2.供应商评估的量化指标

一般先就价格、品质、交货、协调等主要评估指标进行配分，比如价格占40%，品质占30%，交货占20%，协调占10%。

（1）根据最高价、最低价、平均价和自行估价，标准价格对应分数为20分，每高于标准价1%，扣2分；每低于标准价1%，加2分。

同一供应商供应几种物料的，按平均计算。

（2）品质量化计算，主要按退货率、平均合格率、总合格率来计算，得分为30分，其中退货率=退货批数/交货总批数。

（3）交货量化计算，主要按逾期率计算，得分为20分。

逾期率=逾期批数／交货批数。

另外，逾期一天，扣1分，逾期造成停产一天，扣2分。

（4）协调就是供应商的配合程度、灵活应变能力和技术共同开发能力，是一项定性指标。

定分标准因企业不同而不同，如出现问题，不予配合的，可扣3分。

结论：

得分在85分---100分的可视为A级供应商，即优秀供应商；得分在75分---84分的可视为B级供应商，即合格供应商；得分在60分---74分的可视为C级供应商，需要进一步培训与辅导；得分在60分以下的是D级供应商，即不合格供应商，应予淘汰出局。

3.供应商评估的流程

图5-1供应商评估的流程

第一步：

对供应商的质量保证体系进行初步调查。

包括完整性、有效性和员工的参与程度。

第二步：

对供应商的生产、开发等综合能力进行深一步的调查评估。

包括对供应商的现场生产管理能力、设计开发能力、生产工艺技改能力、对不合格品的控制能力及其采购、储运管理能力等项目的综合调查评估。

包括：

（1）生产现场是否进行自检、首检、互检、巡检；

（2）主要工序有没有简洁而实效的作业指导书或规程书；

（3）是否有详尽记录和样品说明其有独立或合作设计开发产品的能力；

（4）有没有专职技改人员对其生产工艺和流程进行分析研究和改进；

（5）是否对不合格品进行了标识、隔离、记录、评审和及时处理；

（6）对采购物料是否按ABC分类管理；

（7）对其不同的供应商是否定期进行有针对性的评审与记录；

（8）是否有一整套严格的进货检验控制制度；

（9）检验人员是否尽职、仪校设备是否精密；

（10）是否定期进行进行盘点，帐卡物是否相符；

（11）仓储是否整洁有序；

（12）运输是否按时保质。

第三步：

定期评估与复评估供应商。

主要从价格、品质、交货、协调等方面对供应商进行定性与定量评估，其中比较关键的指标有：

退货率与逾期率。

四、选择供应商

供应商开发的过程包括了几次供应商的选择过程：

一是选择5-10个供应商初步调查；二是选择1-3个供应商，进入深入调查；三是初步确定1-2个供应商；四是初步确定的供应商进入试运行，又要考核和选择，确定最后的供应商结果。

1.选择供应商应遵循的原则

 为企业选择合格供应商是采购员最基本的职责，十大原则：

（1）系统全面性原则，全面系统评价体系的建立和使用；

（2）简明科学性原则，供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化、科学化；

（3）稳定可比性原则，评估体系稳定运作，标准统一，减少主观因素；

（4）灵活可操作性原则，不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性；

（5）门当户对原则，供应商的规模、层次应和公司相当；

（6）半数比例原则，购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商；

（7）供应源数量控制原则，同类物料的供应商数量约2-3家，且有主次之分；

（8）供应链战略原则，与重要供应商发展供应链战略合作关系；

（9）学习更新原则，评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新；

（10）全面了解原则：

供应商的生产状况，商业信誉，交货能力你了解的有多深，直接决定与供应商共作的深度与广度。

2.选择供应商的标准

要把短期标准和长期标准结合起来,寻找理想的供应商。

（1）短期标准

①合适的商品质量。

②较低的成本。

③及时交货。

④整体服务水平好。

评价供应商整体服务水平的主要指标有：

一是安装服务。

二是维修服务。

三是技术支持服务。

（2）长期标准

是否能保证长期而稳定的供应，其生产能力是否能配合公司的成长而相对扩展，其产品未来的发展方向能否符合公司的需求，以及是否具有长期合作的意愿等。

①供应商内部组织是否完善。

②供应商质量体系是否健全。

③供应商内部机器设备是否先进及保养情况。

④供应商的财务状况是否稳定。

3.选择供应商的步骤

（1）建立评价小组

（2）确定全部的供应商（备选）名单（3）列出评估指标并确定权重（4）供应商的评价（5）确定供应商

4.选择供应商的方法

（1）直观判断法

（2）评分法:

是指依据选择供应商的有关标准列出各项指标，按供应商在各项指标中表现的优劣，分别对各供应商进行评分，得分最高的是被选中的供应商。

（3）加权综合评分法:

加权综合评分法是对选择供应商的标准（如商品质量、价格、交付及时等）规定加权的分数，根据以往交易的统计资料，分别计算各供应商的得分，得分最高的为选中的供应商。

（4）采购成本比较法

采购成本比较法是指在商品质量和交付及时均能满足要求的情况下，选择供应商主要看采购成本高低。

采购成本包括：

采购商品的货款、采购费用、运输费用等各项支出。

计算出采购商对各供应商的不同采购成本，其中采购成本最低的供应商为较合适的供应商。

（5）招标方法

当采购商所采购的商品数量大，供应市场竞争激烈时，可采用招标方法来选择供应商。

招标方法是由采购商提出招标文件，该文件是招标、投标双方的行动准则和指南。

招投标进程中的每一步骤都要按招标文件办事，受招标文件的约束。

招标文件不仅规定了完整的招标程序，而且明确地阐述招标商品的技术、经济、质量、进度要求和双方执行合同的责、权、利，以及投标工作的各项事宜。

供应商只要应征投标或接受邀请，就意味着接受招标文件所提出的要求。

供应商经过填写、承诺就成为投标文件。

所以，招标文件既是供应商投标的基础，又是双方签订合同的基础。

参与投标的各供应商进行竞标，由采购商决标，与提出最有利于采购商的供应商签订协议。

招标方法可以是公开招标，也可以是选择性招标。

招标方法的优点是：

竞争性强，能在比较广泛的范围选择供应商，以获得供应条件有利的、价格便宜而适用的商品。

缺点是：

手续繁杂，时间长，采购灵活性差等。

（6）协商选择方法

协商选择方法是指由采购商在众多的供应商中先选出几个供应条件比较好的供应商，分别同它们进行协商，然后再选择比较合适的供应商。

协商选择方法的优点是：

双方可以充分协商，在商品质量、交付及时、售后服务等方面比较有保证；其缺点是：

由于选择范围有限，所选择的供应商，不一定能供应条件最有利的、价格最便宜而适用的商品。

协商选择方法适用于采购商的采购时间紧迫，供应商较少，竞争不激烈，采购商品的规格和技术条件比较复杂时等情况。

5.选择供应商应避免的问题

（1）应避免选择独家供应商，最好选择2-3家供应商。

（2）避免缺乏科学的选择方法

对供应商作出全面、具体、客观的评价。

五、与供应商建立伙伴关系

1.供应商关系管理的内涵

供应商关系管理（SupplierRe-lationshipManagement，SRM），是供应链上的一个基本环节，它建立在对供应商以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。

供应商关系管理是用来改善与供应链上游供应商的关系的，它旨在改善企业与供应商之间关系的管理机制，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式；它以多种信息技术为支持和手段的一套先进的管理软件和技术，它将先进的电子商务、数据挖掘、协同技术等信息技术紧密集成在一起，为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、产品内容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案。

实际上，它是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业资源获取管理的系统工程。

2.关注供应商关系的三大理由

（1）效率与规模经济

供应商可以通过与同行业的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，这在零售业中尤其盛行。

（2）新市场价值

伙伴关系进入了一个更新的层次_______结合力量创造更多的市场价值，为整合市场创造全新的贡献。

结合彼此的核心能力，研发新的产品或推出新的方案，在最高的层次中，这种核心能力的结合甚至会扭转整合产业的方向.为厂商带来强而有力的竞争优势。

（3）客户需求

改变和创新整个产业策略最强而有力的理由在于满足客户的期望与需求。

3.加强供应商关系管理需要做的工作

具体来讲包括以下几个方面：

（1）做好供应商的分类管理工作

一般可将供应商分成交易型、战略型和大额型三种。

交易型是指为数众多，交易金额较小的供应商，对此类供应商，应加强与其联系，但不作为重要供应商；战略型供应商是指公司战略发展所必需的少数几家供应商，企业应与其建立合作伙伴关系，共享计划、产品设计等相关信息，企业应主动地引导、改变和管理他们之间的合作关系与业务模式；大额型供应商指交易数额巨大，战略意义一般的供应商，对于此类供应商，应建立即时的交流渠道，及时与供应商进行充分沟通。

区别对待，不同管理方法，实现供应商的有效管理。

（2）做好需求分析

准确、及时的需求分析是企业决策制定的一个先决条件，准确及时的采购可以节省开支，取得市场上的采购优势。

采购既要面对生产又要同时满足市场和客户的要求。

通过加强供应商关系管理，能够整合内部和外部资源，建立起高效能的组织采购，对自身业务关键性材料或者服务的需求进行战略部署，以减少日常生产运作中意想不到的问题。

（3）建立电子数据交换系统，实现电子商务

有效地控制库存和组织生产。

4.供应商关系管理的新变化

长期以来，交易行为是纯粹的买卖关系，双方的交易关系一般在货物交付、货款结清时就基本结束。

交易价格就成为双方磋商的焦点。

传统的供应商关系中，产品的供应价格被视作一项主要成本；供应商管理的核心内容是如何降低价格。

20世纪90年代中后期，发达国家的供应商与买家的关系开始发生战略性的变化。

供应商关系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM）的内容也远远不限于压低价格。

（1）变化的起因

大多数企业在经过多年改善内部生产力之后，从企业内部挖掘降低成本的潜力已经枯竭。

企业有一半以上的支出花在采购上，而传统上被视为是生产力改善焦点所在的内部成本的比例则不及一半。

（2）新的变化

供应商正在从单纯的货物或服务的提供者转变为买家的商业伙伴。

买家更多地从双赢的角度出发帮助供应商改进流程，降低营运成本。

同时买家通过减少供应商数目，一方面控制自身供应商管理成本，另一方面增加单个供应商采购量，提高供应商依赖度。

在合作合伙关系下，供应链的双方有了共同目标。

供应商成本的各项组成都成为买家的供应商管理的内容,例如：

采购商早期参与。

产品成本的80%在设计过程就决定了，因此采购的先期参与能够帮助供应商大幅度降低产品成本，并且还能在新产品开发之中，将上市时间加快20%。

协商而非招标。

为了与某些重点供应商建立密切的关系，许多买家不再采用竞争性的招标方式。

招标耗时费事，尤其是招标涉及大量的供应商更是如此。

招标使一些供应商敬而远之。

结果是减少买家和供应商交流的机会，同时失去改进的机会。

而少数优质的供应商有办法降低买家和自身的成本，并通过规模经济提供大幅度的折扣。

（3）应对变化的措施

为了建立实现与供应商的合作合伙关系，对供应商进行有效管理，必须实施五个基本步骤：

第一步：

按采购物资分类供应商

清华大学刘丽文教授提出了按照采购物资的重要程度和供应市场复杂度对采购物资进行分类，把采购物资分成战略物资、重要物资、瓶颈物资和一般物资4类:

①战略物资。

需求量大，价值昂贵，属于生产经营关键物资，其质量、价格和供应的可持续性对企业生产经营有重大影响，能够提供战略性物资的合格供应商不多，企业要想改为自治也不是短时间能够做到的。

②重要物资。

对企业生产经营很重要，价值昂贵、库存占有资金大，市场供应充足，企业选择余地大。

③瓶颈物资。

企业对该类物资需求量不大，但是其质量的好坏对企业的生产影响很大，而且企业对该类物资没有多少讨价还价余地。

④一般物资。

物资本身价格不高，种类繁多，供应市场上也容易获得。

根据采购物资的分类，与符合公司战略的供应商特征，对所有供应商进行评估，并据此制定不同的管理方法，实现有效管理。

这种管理方式的转变，应该首先与各利益相关方进行充分沟通，获得支持。

第二步：

确定供应商关系 

供应商关系管理把握全局性的问题，对供应商的评估要从基本情况、资金实力、项目管理以及信息流和产品流的整合等各方面综合考察。

确定对各类供应商采用何种关系和发展策略，可通过几个步骤来进行：

①与战略供应商在总体目标、采购项目目标、阶段性评估、信息共享和重要举措等各方面达成共识；

②与各相关部门开展共同流程改进会议，发现有潜力改进的领域；

③对每家供应商进行职责定位，明确其地位与作用；

④双方达成建立供应商关系框架协定，明确关系目标。

第三步：

供应商连结

根据前一步确立的供应商关系，双方就具体细节在价值链的环节上进行连结。

买家的操作步骤：

①在产品设计、制造流程和品质保证等方面协调与配合；

②以互相尊重、诚恳、信任、坦诚进行经常性沟通，实现信息共享；

③达成品质、快速交货和持续改进的承诺。

第四步：

供应商绩效评估

供应商绩效评估是整个供应商关系管理的重要环节。

它可从以下几方面进行：

①供应商价格。

对提供于同一物品不同的供应商的价格分析，比较不同供应商的报价进行。

②订单信息。

对于指定时期内各供应商的订单总数量和订单总金额的信息进行分析。

③供应商质量表现。

供应商的质量表现，如拒绝接收物品比例、供应商退货比例。

④供应商服务表现。

各供应商的交货及时性表现，如接收时间晚于要求时间的百分比，准时交货的百分比等。

⑤供应商采购量。

对过去某一段时间内对于某一物品各供应商的计划分配和实际采购总金额作比较分析。

第五步：

供应商合伙关系

供应商和买家之间的策略配合，相互支持，持续改进，以及长期承诺。

供应商关系管理的技巧在中国的应用还处于初步阶段。

但随着市场竞争的加剧，不稳定的供应商关系将给企业带来的经营风险也越来越大。

实践证明，供应商关系管理作为企业战略采购解决方案让企业能够实现一个协同的环境，在整个产品生命周期过程中更好地支持成本管理，从而让企业更好参与整个供应链流程。

这样的结果是:

缩短设计过程，使企业能够以更快、更好的效益推出新产品，最终提高（价值）顶线和降低（成本）底线以获得竞争优势。

六、供应链管理环境下的供应商管理

1.核心企业与供应商之间存在的问题

（1）供应商所提供的供货周期不够稳定

其危害的后果主要表现在:

①生产排程计划受到冲击。

②产品成本增加。

（2）供应商产品质量问题（3）大批量的订单与分批送货之间的冲突（4）信用意识薄弱（5）频繁更换供应商造成供应链成本增加

2.实施供应商管理的策略

（1）用供应链管理新思维重新定位与供应商关系

①建立有效的供应链组织机制；②建立公正、合理的供应链协议；③立足于长期的合作关系。

（2）建立利益共享机制

在供应链的利益共享机制中，直接的点对点企业之间合理的利益分配机制是供应链企业利益共享机制的基础。

问题是点与点之间企业的利益分配很容易失衡，交易双方中一方利益的过度获取必然是另一方的过度付出，付出方的成本加重将损害其竞争力，由此将引起整体供应链竞争力的波动。

解决的方法是供应商与需求商之间建立共同的利益获取与约束机制，在共性层面上，将以供应链协议的利益分享机制为基础；在点的层面上，需求商与供应商之间的利益分配可以采取灵活的协商方式，确保双方能够共赢。

（3）建立有效的双向激励机制

供应商激励在方法上可以有以下几种:

①订单激励。

对于表现优秀的供应商，需方可以通过加大订单的方式进行激励，这是供应商最乐于见到的，也是需方最为有效的对供应商进行激励的手段。

②付款方式的激励。

通过提供更有诱惑力的付款方式来激励优秀的供应商。

③开辟免检通道。

对所供应物品长期保持优异质量的供应商，需方给