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中国跨国企业的人力资源管理模式及实践研究
1研究背景
加入WTO后，中国政府在“引进来”的同时也鼓励企业“走出去”,短短10余年间中国对外投资发展成绩骄人。
截至2013年底，中国在全球184个国家（地区）共有万家对外直接投资企业，境外企业员工总数达万人，其中直接雇佣外方员工万人，占%.
然而，尽管走出去的企业数量在不断剧增，投资额度不断增加，但经验尚浅，无过多的成功企业可以借鉴，从而导致一些中国企业在海外遭遇失败，部分准备走出去的中国企业也因此持观望姿态。
面对国际化进程中更加激烈的竞争，一支高素质、结构合理的全球化人才队伍为企业业务拓展与战略实施提供了强大的智力支持。
人力资源已成为企业最重要的战略资源，是企业竞争力的源泉[1].尽管企业的发展会受到诸多宏微观因素的影响，但不可否认，人力资源管理（HRM）的好坏直接影响企业目标的实现与成长发展。
由于国际化经验不足、管理人才缺乏、海外市场占有比例较低，中国企业距离真正意义上的跨国企业还有较大差距，大量走出去的中国企业仍处于摸索阶段。
不同的国家（地区）面对不同的政治、法律、文化等背景，中国跨国企业会采用何种HRM模式，影响其选择的因素又有哪些，是否存在独特的影响因素？
当前，针对跨国公司HRM的研究多以在华的跨国企业为研究对象，而针对中国跨国企业HRM的研究则相对较少[2].为回答以上问题，本研究旨在通过具体案例对中国跨国企业的HRM模式及实践展开研究，以期弥补该研究领域的部分不足；同时，为已经跨出国门和准备跨出国门的中国企业提供经验借鉴。
2文献综述
所谓HRM模式，是指一定的组织或者管理者群体在长期的实践中形成的，且得到人们认同与遵从的一种HRM活动基本样式或者模型，是对一定的HRM目标、管理过程、管理内容与管理方法等要素的综合概括与高度提炼[3].对于HRM模式的分类，不同学者有不同的标准[4~6].关于跨国企业的HRM模式，由PERLMUTTER[7]提出的4种跨国企业HRM模式，被视为确定跨国企业人力资源管理模式和战略活动的基础，具体概述如下。
（1）民族中心主义模式即将母国的管理模式与方法套用到海外分（子）公司，公司的重要管理职位大都为母公司外派人员，辅助性岗位才会雇佣当地人员，公司高层管理人员在母公司既定的框架下进行管理。
（2）多中心主义模式即海外分（子）公司可以根据当地政治经济等环境采取适当的人力资源政策，公司的管理人员有较大的自治权，一些重要管理岗位可以由东道国员工承担。
（3）地区中心主义模式即海外分（子）公司按地区进行分类，公司的管理职位可由驻在国的员工担任，人员在特定区域内流动，本土化程度进一步加深。
（4）全球中心主义模式即在全球范围内配置母国、东道国和第三国人员。
各岗位由最适合的员工担任，不论国籍，能力成为任职的唯一标准，人力资源在母公司、子公司构成的网络间自由流动，从而实现最优配置。
HRM模式选择的正确与否可直接对组织的管理和绩效产生重要影响。
由此，不少学者对影响跨国企业HRM模式选择的因素进行了分析。
一般认为影响因素包括东道国政治经济法律环境、行业特征、文化差异、母公司经营战略、海外子公司规模与成立时间、产品特性等[8~10].然而，已有研究多以发达国家的跨国企业为研究对象或是基于宏观层面的理论分析[11,12],专门针对中国跨国企业的HRM模式选择的影响因素的研究较为少见。
此外，大多数走向世界的中国跨国企业，都是在中国市场中成长壮大起来的，那么，影响其在中国市场成长壮大的因素，是否也将影响这些企业在海外的经营是一个值得深思的问题。
这些因素在走出去的中国跨国企业的海外HRM模式中是否也会继续发挥作用？
同影响HRM模式选择的常规性因素相比，又有哪些因素具有创新性和独特性？
诸如此类，发现并探讨此类因素对于中国跨国企业的海外HRM影响是本研究的重点之一。
总体而言，相关跨国企业HRM模式与实践的研究，主要以发达国家的跨国企业为研究对象[13~15],针对发展中国家的跨国企业HRM的相关研究较为缺乏，对中国跨国企业HRM模式的研究则更为少见。
数量不多的相关研究也多为描述性分析，以实际案例或调研结果为支撑的研究相对欠缺。
由此，对目前中国跨国企业的HRM模式开展研究具有较大的理论和实践价值。
鉴于此，本研究拟采取多案例的研究方法，对上述问题进行分析和探讨。
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3研究方法
本研究以深圳市的5家中国跨国企业为对象，运用多案例研究的方法探析中国跨国企业的HRM模式及选择原因。
目前，我国对外投资的重点主要是资源开发和初级加工制造行业，对技术密集型产业的投资相对薄弱。
在2011年我国对外投资的行业分布中，制造业企业占%,信息传输、计算机服务和软件业为%①。
总体而言，中国企业对外投资的态势，正从以资源开发和初级加工制造为主转向以技术密集型制造业为主，尤其是高附加值的高新技术产业，因此，研究高新技术企业在对外投资过程中的管理问题十分必要。
此外，深圳市是我国改革开放和经济发展的前沿地区，经过30多年的快速发展，已成为中国高新技术产业的重要集聚区；同时，这些逐步成长、壮大的高科技企业正在不断开展国际化投资。
基于此，本研究选取该地区的5家高新技术跨国企业作为研究对象具有较好的代表性。
样本企业的基本情况见表1.
根据国别差异、规模差异、成立时间差异，从5家样本企业下辖的22个分（子）公司中选择其中13个分（子）公司作为本研究的案例对象。
这样的归类分析能够使得本研究所涉及的市场、东道国国家范围、政治和社会环境更加清晰，从而可以对不同背景下的中国跨国企业的海外分（子）公司的HRM模式进行横向比较，也使研究结论的可靠性、适用性得以加强和扩充。
本研究的访谈对象为5家样本企业的中高层管理人员以及涉外普通员工共计35人（见表2），其中，既有近期完成工作任务后回国内总部工作的人员，也有临时回企业总部汇报的海外负责人，平均访谈时间为3小时。
在访谈过程中，课题组研究人员及时记录内容并在访谈后核实整理；同时，结合公司相关文件、年度报告、网上公开信息、新闻报道等将有关信息进一步归类整理。
本研究按照文献[7]的研究将跨国企业的HRM模式划分为4类，这一分类方式得到了多数学者的认同[16,17].HRM即HRM实践，包括人员招聘、培训与沟通、绩效管理和员工福利等，是跨国HRM模式的一个重要维度[18].由此，HRM模式是一系列人力资源管理实践的综合，模式的选择反映在HRM实践的具体实施上，即HRM实践是HRM模式选择的具体表现。
跨国企业在选择HRM模式时，大都会受到诸如海外经营经验、成立时间与规模、母公司控制、文化习俗等因素的影响[19~21].由此，跨国企业HRM模式是否存在混合模式？
除了上述因素，还有哪些因素会影响到跨国企业HRM模式的选择都必须予以解答。
为回答以上问题，在已有研究的基础上，本研究基于文献[7]提出的跨国企业HRM模式，对5家样本企业的HRM模式进行分类，并探究其HRM实践的具体表现。
在影响因素方面，基于中国的特殊国情，纳入独特性因素---“关系”,并就此探析其在中国跨国企业HRM模式选择中的影响程度与效果。
本研究的研究框架见图1.
4案例描述与案例调研
在5家样本企业中，企业A的成立时间最早，且海外经营经验丰富，对其海外分（子）公司的跨国运营具有指导作用；企业B的海外分（子）公司多成立于2003~2005年间，至今已有10余年的历史；企业C公司的海外分（子）公司中，既有较早成立的，也有近些年成立的；企业D的海外分（子）公司成立时间不长，受母公司控制较多；企业E的海外分（子）机构虽成立较晚，但由于该公司具有较为丰富的海外经验，能够指引其海外分支机构的跨国经营。
案例访谈主要由3个部分组成：
①关于13家分（子）公司的基本情况，通过“何时在东道国或地区成立？
以何种方式成立？
为何选在该东道国或地区成立海外分支机构？
”等问题进行有关基本的情况搜集（见表3）。
②关于13家分（子）公司的HRM实践情况，采用“总公司倾向于向分公司外派母国员工还是在当地招聘？
详述人力资源管理的各方面？
在经济发展、体制与文化相近似的地方，是否中国企业采用的是类似中国母国的HRM实践？
”等问题搜集HRM实践情况。
③关于13家分（子）公司HRM模式选择的影响因素，利用“是否因为东道国的国家文化或具体环境的不同，适当调整原有的母国人力资源管理方式？
采用何种人力资源管理模式，取决于哪些因素？
通过何种方式建立当地的社会网络？
社会网络或关系在所有东道国是否都很有用？
”等问题搜集HRM模式选择的影响因素，主要包括对影响HRM模式选择的常规性因素探讨，以及本研究重点分析的独特性因素之一---“关系”对HRM模式选择的作用探讨。
以跨国企业HRM的4种单一模式为依据，将收集到的13个分（子）公司的3个部分的访谈情况进行归纳整理成两大类信息：
①以“员工招聘、培训与沟通、员工福利”等关键词对访谈获取的一手资料进行编码提炼，形成第一类信息，即企业跨国经营过程中的HRM实践信息。
②以“海外子公司控制、海外经营经验、文化差异、关系”等关键词对访谈获取的一手资料进行编码提炼，形成第二类信息，即企业跨国经营中HRM的影响因素信息。
依据以上提炼编码成型的资料，一方面，从HRM实践的具体实施上，划分5家样本企业的海外分（子）公司的HRM模式；另一方面，剖析5家样本企业的海外分（子）公司选择HRM模式时所考虑的因素（原因）。
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5案例分析
案例企业跨国经营过程中的HRM实践
（1）人员招聘无论是在哪个国家，节约成本都是企业追求利润最大化的重要选择。
海外外派人员固然对母国公司文化及战略较为了解，但其高昂的培训管理费用以及国际劳动成本也促使企业决策者转向寻求成本较低的当地员工[22].正如企业A的某法律顾问所说：
“由于行业的性质决定，海外外派人员的培训管理费用以及薪酬福利等成本高于招聘本土员工，且在东道国存在语言沟通障碍，因此，公司提倡海外分（子）公司本土化招聘。
”当地员工不但具有语言优势，而且对东道国的政治、法律、文化等环境更为熟悉，因此，各企业的海外分支机构也都不断增加其东道国员工的比例。
在5家样本企业中，无论海外分（子）公司的规模大小，无论是在发达或发展中国家，其整体本土化比例都较大（接近或超过中国外派员工）。
例如，在企业A的美国子公司中，中国员工与东道国员工的比例约为17∶11.
（2）培训与沟通无论企业规模大小，5家样本企业都具有健全的培训体系，但有关培训的方式却并不相同。
例如，企业A因为规模大且成立时间较长，拥有相对较多的海外分支，海外经营经验丰富，对员工的管理比较规范，相应的入职培训、日常培训、出国前培训、回国集中培训等在各地分（子）公司都严格执行，母子公司之间沟通频繁，知识转移良好。
其他样本企业对海外员工的培训一般仅限于入职前的特定技能培训或其他宗教文化方面的培训。
例如，企业B的海外子公司以技能培训为主；企业C的美国子公司的培训由母公司负责；企业D会在外派人员出国前对其进行当地宗教、文化等相关知识的培训；企业E的海外工作人员在国内进行有关外派培训后才能上岗。
此外，对海外经验较为丰富的企业A以及企业E而言，母公司与海外分支之间的沟通交流较多，海外子公司对母公司的经营有着较大影响。
其他样本企业海外分支与母公司的沟通交流较少，多为半年一次或更长周期的会议或培训，因此，知识转移一般为总公司向分公司的单向流动，缺乏有效的双向沟通，海外分支对母公司经营决策的影响较小。
（3）绩效管理5家样本企业中受访的海外分（子）公司均会根据当地的法律法规以及经济水平对薪酬等HRM实践进行调整，往往是中外员工分别使用各自国家的劳动法，但就工资水平而言，一般中方外派人员的工资高于同等级别的当地员工，尤其是在埃塞俄比亚、南非、印度等发展中国家或地区。
例如，在企业A公司的海外分（子）公司中，中方员工薪酬为固定工资加绩效工资，由于中方员工经常加班，因此，加班奖金也较多；当地员工一般以当地法律规定的最低工资水平即可雇佣。
其他样本企业的分（子）公司也均会根据当地法律和宗教习俗调整，同样实行绩效工资制度，本土员工工资低于外派员工。
（4）员工福利在欧美地区，当地员工喜欢享受生活，不喜欢加班，休息时间聚会较多，在非洲和中东地区也是如此，但中方员工会经常加班，工作更加勤勉。
此外，外方员工的表达比较直接，中方员工则比较委婉含蓄，思维方式也不同。
鉴于此，5家样本企业的大部分海外分（子）公司会根据当地的宗教习俗等文化差异对工作时间、节假日等福利措施进行调整。
例如，在企业A公司的中东子公司中，虽然当地法律规定一周休息一天半，但该子公司则仍实行双休制。
对于海外一些华人比例较高，宗教习俗等文化差异不大的地区（如东南亚国家），当地员工的工作时间、休假日等福利则均与中国员工相同，中外员工一视同仁。
案例企业跨国经营中影响
HRM的因素
（1）母公司对海外分（子）公司的控制是人力资源配置所考虑的重要因素之一具体而言，考虑到对海外分支机构的控制，在5家样本企业的海外分（子）公司中，中方外派人员多担任经理等管理类重要职位，东道国员工则更多从事辅助类岗位，中高层管理人员本土化水平较低。
例如，企业B的印度子公司，员工共35人，中方仅4人但皆为管理人员或技术总管，本土员工主要从事销售、会计、售后等工作。
在其他样本企业海外分（子）公司的重要岗位，也普遍选择从母国派遣。
正如企业D的国际业务部营销总监李先生所述：
“由中国外派员工担任重要职务是因为可靠，可控性强，另外专业程度更好一些，对国内总部目标、技术更为了解”.
（2）公司的海外经营经验、成立时间与规模也是HRM的重要影响因素在5家样本企业中，企业A由于海外经验丰富，下属许多海外分支机构在考核、薪酬设定等HRM方面都拥有自治权，而其他4家企业则更倾向于母公司设置管理框架方针，海外公司在母公司的监管下运作。
例如，企业E的泰国办事处，中泰员工一视同仁，均采用相同的管理办法，这主要由于该办事处成立时间较短、规模较小，且缺乏开拓海外市场的经验，但当地华人比例较高，文化背景较为相似，因此，完全套用母国模式。
此外，各样本企业的海外机构均会根据当地的法律法规以及经济水平对薪酬等HRM进行调整，这说明当地的劳动法等法律法规以及经济发展水平是影响中国跨国企业海外公司薪酬设定与管理的重要因素。
（3）文化差异是公司福利的重要影响因素跨国企业的海外分（子）公司普遍存在文化差异，为解决在工作习惯和宗教习俗上的不同，5家样本企业的海外分子公司会根据当地的宗教习俗等文化差异对工作时间、节假日等福利措施进行调整。
案例企业跨国经营中的HRM模式
（1）强民族中心与多中心主义的混合模式表现形式为重要管理职位大都为母公司外派人员，当地人员多从事辅助性工作，具有鲜明的民族中心主义模式的特征，但又都会根据当地政治、法律、习俗等不同对HRM进行调整。
此外，这些海外分支机构均有较大的自治权，从而又有多中心主义模式的特质。
例如，企业A设在的美国、奥地利的海外分支机构，以及企业B的韩国分公司、马来西亚办事处等。
（2）弱民族中心与多中心主义的混合模式表现形式为重要职位不仅多数为母公司外派人员，而且其方针政策均由母公司统一安排，自治权较小，具有民族中心主义模式为主的特征。
当然，这些海外分（子）公司也会根据当地的劳动法、宗教习俗等对其HRM实践进行适当调整，因此，又具备一些多中心主义模式的性质，只是混合程度较弱。
例如，企业A设在埃塞俄比亚和南非的子公司、企业B的印度子公司、企业C的荷兰分公司以及企业D的阿联酋分公司。
（3）纯粹的民族中心主义模式表现形式为主管人员为中方外派，当地员工主要从事技术、助理等职务，在HRM过程中，中外方员工均采用相同的管理办法，较少根据当地的劳动法、宗教习俗等对企业的HRM模式进行相应的重大调整，主要在母公司指导下执行，企业的自治权较小。
例如，企业E的泰国办事处等。
总体来说，5家样本企业大都基于海外各分（子）公司的实际情况及公司所考虑的因素形成当前的HRM模式，具体而言：
①企业A.无论是在发达国家或是发展中国家，海外分（子）公司的HRM模式均具有民族中心和多中心主义混合的特点，只是若干地区（如埃塞俄比亚、南非）混合程度较弱（以民族中心主义为主）。
这主要是出于母公司对子公司控制力的考虑，此外考虑到产品特点、语言障碍等因素。
②企业B、企业C和企业D.以民族中心主义为主，混合程度相对较弱。
这主要由于当地的宗教信仰、语言障碍、员工素质，以及结合母公司的海外运营经验、对海外分（子）公司的控制力以及产品的特色考虑。
③企业E.海外机构主要采取民族中心主义模式，重要岗位均为母国外派人员，且中外员工统一采用母公司模式。
这主要是由于该公司的海外分支机构成立时间不长，驻在国文化与本土母公司存在相似度，中国员工便于管理控制和更易于沟通的原因。
5家样本企业下属海外分（子）公司的HRM模式汇总见表4.
“关系”因素的影响作用
对于中国企业的成长来说，“关系”是一个值得关注的影响因素，在国内它对于企业的业绩、战略和销售收入等产生比较重要的影响[23,24].那么“关系”对于走出去的中国企业在海外是否也发挥了作用，中国跨国企业又是如何获取由网络关系集合而成的社会资本？
同样，面对不同的政治环境，中国跨国企业是如何处理与政府和其他团体的关系的？
即政治资本的运用情况如何[25]
鉴于此，本研究进一步对“关系”变量进行讨论。
研究结果表明，5家样本企业海外的分（子）公司在建立或拓展海外市场的过程中，无论是在美国等发达国家，还是在南非、委内瑞拉等发展中国家多数都存在不同程度的被当地政府排斥的问题。
而当地人员往往具有高质量的社会关系，因此，各分（子）公司更倾向于招聘有较好社会关系的当地员工进行海外市场的建立与拓展。
此外，各样本企业的海外分支机构都十分注重社会网络的构建与社会资本的获取，招聘当地具有良好社会关系的员工则是构建社会网络的主要途径。
例如，通过与当地社会网络较好的代理商合作来建立（如企业A的中东子公司等）；通过展览会、研讨会等渠道和方式，以及企业在客户中的口碑来开拓社会关系（如企业B的马来西亚办事处等）；通过外商投资局、中资协会或东道国高校等机构拓展社会网络（如企业C的荷兰分公司等）。
然而，面对各国政府不同程度的排斥问题，除了社会资本的运用，政治资本的获取也很重要。
但在不同的国家，企业对社会资本与政治资本的获取、运用会有差异。
在美国等发达国家，市场的开拓主要是依靠产品或服务的质量、价格以及社会资本的运用，政治资本并不能为其带来明显优势。
例如，企业C的海外销售部刁经理表示：
“与中国政府关系好，对海外中国企业没太大帮助，海外市场就是硬碰硬，价格低质量强，就是优势，但会通过有着较好社会关系的东道国员工开拓市场。
”在东亚地区（如韩国），虽然法制较为健全，但工会力量较大且酒文化、礼品文化的影响力较大，因此，也比较注重社会网络的构建。
在非洲和南美洲（如埃塞俄比亚、委内瑞拉等），鉴于工会的影响力较大，样本企业在当地的海外分支机构除注重社会资本的运用外，还通过参加活动、正常送礼等与当地政府官员、工会等团体维持一定的关系，从而获取一定的政治保障和社会资本，尽管大多数驻在国政府对中国海外企业并无无明显排斥。
在中东地区，由于一些工会等组织形同虚设，因此，样本企业的海外分支机构（如企业A）则主要通过招聘当地高端员工、与代理商合作的方式来构建社会网络。
本研究认为，中国跨国企业在拓展海外市场时，无论是在发达国家还是发展中国家都注重社会资本的运用，但在欧洲地区的运用空间会相对小些。
政治资本虽然在美国等发达国家作用不大，但在印度、埃塞俄比亚、南非等地区却很重要。
整体而言，社会资本、政治资本的运用可以为企业在海外创造更为有利的政治环境和社会环境，从而加快了中国跨国企业海外市场的开拓与发展。
6研究结论与局限性
本研究发现，由于海外分（子）公司所面对的文化传统、法律制度以及宗教习俗等存在差异，中国跨国企业几乎都会对其HRM实践进行调整，以适应当地的政治、经济、文化环境。
综合看来，案例访谈所涉及的样本企业海外分支机构，无论是在发达国家或是发展中国家，一般都倾向于采取民族中心与多中心主义混合的模式，而并非采用单一模式，只是在发展中国家和地区的混合程度较弱（以民族中心主义模式为主），这与传统研究结果存在不同之处。
此外，同一母公司在不同国别的海外分（子）公司一般倾向于采用同一种HRM模式（即模式复制），且在与母国文化相似的地区，更倾向于采用与母公司相同的HRM模式。
中国跨国企业在海外分（子）公司采取何种模式，除主要基于企业的海外经营经验、成立时间与规模、母公司控制、文化习俗、法律环境与经济发展水平等因素外，“关系”也是重要影响因素，一般会根据所面对的具体政治、法律、社会文化环境而定。
当前，中国跨国企业大多以民族中心与多中心主义混合模式为主，且民族中心主义居重要地位，这应是当前走出去的中国跨国企业初级阶段较为适合的模式选择，也有利于企业的快速成长。
然而，从长期来看，这种模式与成熟的大型跨国公司所实行的地区中心和全球中心主义模式并不相符，会阻碍企业的资源和人才跨地区、跨国的流动，因此，中国跨国企业有必要做出一个长远规划以及考虑选择一种更为适合企业未来长期发展的HRM模式。
此外，本研究还发现，无论是在法制较为健全的发达国家还是不太完善的发展中国家，中国跨国企业都注重社会资本与政治资本的运用，只是在不同的国家存在差异。
鉴于此，我国跨国企业在使用两种资本的时候，应考虑东道国的具体国情，做到因地制宜。
由于条件限制，本研究的调研企业数量和类型相对有限，也未能实地考察海外分（子）公司，未来研究可选取更广泛地理区域的、不同行业的中国跨国企业进行调研，以增强研究结论的适用性与可推广性。
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