全面绩效考核.docx

全面绩效考核.docx

《全面绩效考核.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《全面绩效考核.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

全面绩效考核

全面绩效考核

篇一：

考虑最全面的绩效考核方案

绩效考核方案

企业经营的目的是要追求利润最大化，企业日常经营管理所运用的方法和手段，最终都是要服务于这个目的。

企业管理更多是对过程的掌控，而不是简单的只对结果关注，如果过程没有太多问题，那么结果也坏不到那里去，所以结果不好，过程一定有问题；同理，对工作过程的管理和控制，就是对工作结果的管理和控制。

为了实现企业经营管理的目标，公司考虑将每天的日常管理工作进行细化、量化考评，以每人、每天、每件事为单位进行考评，以获得持续改进的效果。

我们选择每天这样做，一个月，我们将获得30次改进和提高的机会；一年我们将获得365次改进和提高的机会，最终的结果是：

个人获得了成长，企业也达成了预期的目标，这将是一个双赢的局面。

每人每天的工作都按照“目标，步骤方法，评估检查，奖惩”四个步骤循环反复进行，力图将繁杂的工作环节进行量化分解，能够用简单的表格描述出来，循环反复成为我们新的工作流程。

具体操作如下：

一、绩效考核实施方法

1、将每月工资30%做为基础工资，70%做为绩效考核工资。

将绩效考核工资核算÷当月实际天数，折算成每一天绩效考核工资是多少，作为每天绩效考核工资发放的依据，再乘上每天考核合格率，再加上当天基础工资就得到当天所得工资总数。

2、每天的考评打分需要填写：

项目总分，考评得分，再通过如下计算计算出每天的考核合格率，具体计算公示如下：

项目总分/考评得分=100/当天考核合格率；或者

当天考核合格率=考评得分×100÷项目总分

3、每天早上考核人，被考核人按时参加晨会，与会人员按要求填写、提交《每人每天每件事工作量化考评表》，由考核人、被考核人双方共同审定后，由被考核人签字确认，再将此表格交到考核人处。

是“我们”来设定每人每天的工作目标量，这里的我们包括考核人、被考核人，以及其它需要配合工作的相关人员，只要相关人员接到工作目标指令后，就立刻成为被考核人，也必须按要求限时完成工作任务。

考核人需要审核被考核人的工作量，以达到工作饱和度，同时，在审核的过程中再帮助到考核人解决可能会遇到的问题，把需要协助的工作要求，再进行分配和划分，目的是让当天的目标设定能够达成。

4、每天下午考核人，被考核人按时参加夕会，考核人按照上午提交的《每人每天每件事工作量化考评表》具体对照被考核人工作完成情况，按考核标准打分，最后将打分汇总后核算成百分制的百分比率，就得出该员工当天的工资应发数字。

二、绩效考核所体现的管理要求

该绩效考核融汇了以下一些管理要求，目的是通过每人、每天、每件事。

把工作量化分解，再采用表格记录和考评的方式来体现这些管理要求。

1、没有任何借口，以结果为导向。

绩效管理强调的是结果，《每人每天每件事工作量化考评表》中打分采用完成一个目标得1分，没有达成目标，为“0”分。

一个目标总得分就是1分，设置上没有弹性，就是要强调以结果为导向，需要经过详细的分解工作过程后达成目标。

通过举例测算，可以明确是没有弹性的考评好，还是有弹性的考评好。

2、从制度上调整为：

人人态度积极，人人愿意多做事情。

制度决定结果，此绩效考评制度真正想达到的结果是：

人人积极主动，愿意多做事情，因为额外的工作任务能够被加分，能够被奖励。

在制度的设计上，已经考虑到额外奖励部分，通过这个设定，要让每一个人都乐意多做事，不断持续改进获得个人的不断成长，再多付出的同时，获得更多的收益。

3、重奖励、轻处罚，只有对极少数违规的人员才进行处罚。

没有规矩不成方圆，设定现在这个绩效考核的目的不是处罚人，而是要帮助每个人获得成长，每天检查自己的工作，积极努力去完成，每天需要总结整改，我们不是一锤子打死一个人，每个人1个月有30次整改机会，就是对少数不愿意改变的人，也就只有采用处罚的手段迫使其改变。

工作的检查不是不信任，而是帮助成长，不把事情摊开来讲，其中的困难别人不知道，工作成绩也没人能够看到，同样，做得不好也没有人能够发现，所以，一个公司的规章制度一定要赏罚分明，重奖轻罚，这样才能够激励上进，鞭策后进。

4、奖励，奖得你心花怒放；处罚，罚得你胆战心惊。

如果一个制度的奖励和处罚对一个人没有太大的触动，其执行效果就不会很好，在制度设定过程中，已经考虑到这个因素，所以采用的是考评得分再转化成百分比率的方式进行绩效实际得分率核算。

哪怕是1分的得失，反映在绩效工资上就是当天绩效工资10%左右的得失。

这个结果每个人都可以通过具体举例测算来验证。

5、强调限时按要求完成工作任务，并对工作结果进行反馈。

每人、每天的工作目标，完成时限是当天，体现出我们的管理要求是：

当日事，当日毕。

每天早上的晨会就是布置当天的工作任务，完成时限就是下班之前；每天下午的夕会就是检查当天工作完成情况，并进行考评打分，一天的工作成效，当天就看得到了，可以做到明明白白工作，知道改进的地方和第二天的工作目标。

没有目标的工作，就如同没有船帆的帆船；没有目标的人生，不是航行，而是随风漂流。

6、带薪休假。

用当月实际天数来核算每天的绩效考核工资，是考虑到让休假也是有薪酬的，因为休假期间也要遵守公司相关管理要求，例如：

手机24小时保持通讯畅通，按要求填写请假单，休假前将工作安排妥当等。

三、举例测算

举例核算以可能预见的问题方式来进行推算。

问题一：

项目总分是采用10分一个目标好，还是采用1分一个目标好？

案例：

员工办一个事情，结果对方人不在，怎么办？

不是我个人不努力，而是客观原因导致完成不了工作，如果考评分没有了，是不是很不合理？

1、根据考核表，假设得到工作态度、能力的8分，今天就只干了这一件事情，项目总分为9分，因为结果不好，为“零”，考评得分为8+0分，则当天考核合格率=考评得分×100÷项目总分=88.89%

2、根据考核表，假设得到工作态度、能力的8分，今天就只干了这一件事情，单项目标考评的项目总分设计为10分，因为今天我也辛苦的去了，只是没有办成事情，应该考虑也给一点分，所以就给个5分，考评得分为5+8分，则当天考核合格率=考评得分×100÷项目总分=（8+5）×100÷18=72.22%

（1）感觉考虑到工作辛苦给一半分，实际的考评结果则比“残忍”的“零”还要少了16.67%，说明没有弹性的考评打分更能够降低处罚。

（2）1分的处罚，对应到考核工资是11.11%，同理，奖励1分，也就增加了考核工资11.11%，制度设定的额外奖惩得分，是在你的项目总分之外额外的奖惩，奖惩的力度都是很大的。

（3）会激励人多做事情，如果你每天只干一件事情，如果没有完成，对单件事情而言，你的考核就是0；但是如果干三件事情，如果一件没有干成，至少，你还有66.66%的完成率，所以能够促进人人多干事情。

问题二：

如果我今天设定的目标不是我主管能力能够控制的，而是因为客观原因造成的，那么每天的考核分应该怎么计算？

比如，今天的工作目标是去找监理签字，但是监理因为种种原因，人不在、要审核下所提交的资料，不同意所报的资料等种种理由，导致当天监理不给签字，最终这个事情在第5天后才办妥，那么应该怎么样对应考核？

解决方案：

从设定这个工作目标开始，只要当天的结果是没有完成，那么就每天都扣1分，直到第5天可以得满分，同时，再额外增加4分，把前面的扣分给补回来，这个是受不可抗力所影响，如果是个人主管原因导致工作结果没有完成，那么扣掉的分是不弥补。

资。

每天的考评打分可以起到一个提醒的作用，因为这个工作任务没有完成，所以每天都在被扣工资，但是当最后一天完成了，可以在完成工作目标的当天把被扣的工资给补回来，兼顾了不可抗力的同时，也起到每天提醒和重点关注工作目标的作用。

从这里也可以看出，当天的工作目标和我们所要设定的月目标、周目标、日目标并不冲突，因为只要最终目标能够达成，被扣掉的分能够补回来，如果工作完成出色，还可以考虑在补回来的基础上，再额外进行奖励。

四、其它奖励

每一次表扬、批评都需要通知人事部备案累计。

具体为：

职位为总这个级别的人员，一次奖罚50元；经理级别人员一次奖罚30元；基层管理级别人员一次奖罚20元；员工一次奖罚10元。

此方案为试行，在执行过程中，公司还会进行持续改进，既是对员工的要求，也是公司不断完善的一个过程。

公司办公室拥有此方案的解释权。

办公室

20XX年5月4日

篇二：

全面绩效考核方案

绩效考核

一、目的：

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同

时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。

为

公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。

二、适用范围：

公司各部门人员包括：

等级体系表

工程师、职员、技术员、操作人员。

三、考评内容及考评分数计算：

一）、根据考评岗位不同，分为六类：

管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长/操作人员六类。

不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。

1.管理人员包括：

计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工

作责任与态度；

2.职员：

专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；3.工程师：

专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；

4.销售及应用工程师：

专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；5.技术员：

专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；

6.班、组长/操作人员：

工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。

二）、分数计算

360度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。

每份表格共有20道题，每题最高分为5分，即每份满分为100分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。

如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权。

如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项目下至少需要给一个子项目进行评分）。

每个人的考核表由5名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分乘以权重获得。

（）四、考核人员组成：

各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在5名，不同考核者权重不同。

每

备注：

1、研发工程师下级为辅助工程师的技术员或者操作人员，没有下级的则按照销售工程师考核者组成进行选择。

2、经理主管：

总经理上级为董事长，一级部门经理上级为公司总经理，二级部门经理主管上级为一级部门负责人。

3、职员或工程师，如本部门同事不足两人，可从其他部门选择人员参与考核。

五、考核者提名：

由被考核者在工作相关部门进行选择，将人员名单发送给本部门经理，由经理审核名单

的合理性，并将最终的名单发送给绩效考核专员，由绩效考核专员统一组织考核。

如果遇到所选的考核人员因为不了解工作情况而拒绝为其打分，则由部门主管重新选定一名考核者。

考核人员名单的由被考核人在工作相关部门及本部门选择，同时应注意亲属回避，如果出现亲属评分，分数将自动无效。

附件：

各岗位的360度绩效考核表。

管理人员考核表：

职员考核表：

工程师考核表：

篇三：

一份非常全面的绩效考核设计方案（48页）

绩效考核设计方案

第一章总则........................................................................................................3

第二章考核组织管理...........................................................................................4

第三章考核方法...................................................................................................6

第四章月度业绩考核.........................................................................................10

第五章年度业绩考核.........................................................................................13

第六章年度能力考核.........................................................................................16

第七章申诉及其处理.........................................................................................17

第八章附则......................................................................................................20

附录一：

考核指标定义表.....................................................................................21

附录二：

业绩考核评分表设计及填表说明.........................................................29

附录三：

能力考核评分表设计及填表说明.........................................................44

总则

第一条适用范围

本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。

第二条考核目的

（一）

（二）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。

通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。

第三条考核原则

（一）

（二）

（三）

（四）以提高员工绩效为导向。

定性与定量考核相结合。

多角度考核。

公平、公正、公开。

第四条考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

（一）

（二）

（三）

（四）薪酬分配职务晋升岗位调动员工培训

考核组织管理

第五条公司董事会薪酬考核委员会职责

由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。

其职责如下：

（一）

办法；

（二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理各部门中层以上人员的年度考核结果；

（三）对员工考核申诉的最终处理权。

第六条公司人力资源部职责

作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：

（一）

（二）

（三）

（四）制订员工考核管理办法；对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询；对考核过程进行监督与检查；对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报；

（五）

（六）

（七）

（八）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；协调、处理考核申诉的具体工作；组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

第七条各事业部人事管理职责

作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责：

（一）

（二）

（三）

（四）

（五）对各项考核工作进行培训与指导；对考核过程进行监督与检查；对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核中不规范行为进行纠正与处罚；协调、处理本事业部考核申诉的具体工作；

（六）

（七）统计汇总本事业部中层及以下员工考核评分结果；为本事业部人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

第八条各事业部部长的职责

（一）

（二）

（三）

（四）

（五）负责本单位考核工作的整体组织及监督管理；负责处理本单位关于考核工作的申诉；负责帮助本事业部副部长、分管的部门部长制定考核指标；负责本事业部副部长、分管的部门部长的考核评分；负责对本事业部副部长、分管的部门部长的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划。