人力资源管理战略管理知识要点整合.docx
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人力资源管理战略管理知识要点整合
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第一章战略管理概论
1.1.战略管理概述
一、战略管理的概念、特点及作用
1.企业战略管理的内涵：
指企业为了企业的内部条件和外部环境的基础上，长期的生存和发展在充分分析制定、实施和评价达到长期发展目标的动态管理过程。
2.战略管理的特点：
战略管理具有全局性，战略管理的主体是企业高层管理人员战略管理涉及企业大量资源的配置问题战略管理从时间上来说具有长远性
战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素
3.战略管理的作用
使企业更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。
使企业的战略在日常生产经营活动中充分发挥其纲领性的作用。
把近期目标与长远目标结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。
有利于增强企业的创新意识。
二、战略管理的本质
1.战略管理是综合性管理理论，是企业最高层次的管理理论
战略管理从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。
从管理理论的层次来看，战略管理理论是最高层次的管理理论。
从20世纪初温斯顿·泰罗创立科学管理以来，按照内容所涉及的范围和影响的程度，人们将管理理论分为三个不同的层次，即管理基础、职能管理和战略管理。
2.战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能
美国学者罗伯特卡茨将企业管理工作对管理者的能力要求划分成三个方面，即技术能力（战术能力）、人际关系能力（社会能力）和思维能力（战略能力）。
3.战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。
三、战略管理理论的演进
1.科学管理先驱：
法约尔和泰罗对企业计划的贡献
法约尔强调指出，制定行动计划是企业领导人最重要的工作。
泰罗在科学管理理论中提出了将计划职能和作业职能分开。
2.长期规划时代3.战略规划时代4.战略管理时代
表1-1企业战略管理理论的演进过程
长期规划时代
战略规划时代
战略管理时代
各时代开始的时间
50年代初出现
60年代初出现
70年代初出现
管理的重点
以对环境的预测和制定长期计划为重点
以适应环境变化，制定长远发展战略为重点
以因应和预应环境突变及出现的机会和威胁，制定和实施战略并重为重点
依据的假设
认为过去的情况必将持续到未来，未来是可以预测出来的
认为环境发展趋势和变化均需预测和了解；环境变化的主动权在企业
单纯周期性计划不能完全适应环境变化的需要，企业能力是个变数
管理的程序
周期性程序
周期性程序
因地制宜与周期性程序并存
四、战略管理过程
一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分解为三个阶段，他们分别是战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及控制阶段。
但在进行战略分析之前，首先要确立或审视企业的使命。
图1-2战略管理过程
反馈反馈
1.战略分析：
这里指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响的方向。
一般来说，战略分析包括企业外部环境分析和企业内部环境或条件分析两部分。
2.战略选择及评价：
实质是战略决策的过程，即对战略进行探索、制定以及选择。
3.战略实施及控制：
一般来说可在三个方面来推进一个战略的实施，一是制定职能策略，二是对企业的组织机构进行构建，三是要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配。
五、战略管理系统
1.影响战略管理系统设计的因素
（1）战略管理系统指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。
一个战略管理系统的规范性程度随企业不同而不同。
（2）所谓规范性是指在决策中，系统在成员组成、职责、权力以及自由处置权等方面所预先明确的程度。
在战略管理的研究中，战略管理系统的规范性是一个主要的考虑内容，因为它常与战略规划的成本、广泛性、准确性和其成功与否有直接的关系。
（3）斯坦纳认为，决定系统规范性的因素包括：
组织的规模、占主导地位的管理风格、企业环境和生产过程的复杂程度、企业面临问题的实质以及计划系统的目的等。
（4）与战略管理系统的规范性有关系的因素：
企业的规模，企业所处的发展阶段
一般而言，企业根据自身的规模和所处的阶段采取的战略管理系统模式主要有：
“企业家战略管理系统模式”，“适应性模式”，“计划性模式”。
2.战略管理系统设计的模式
（1）自上而下的模式，特点：
企业的高层管理决定整个企业的经营方向，并对各个事业部或各个部门提出如何达到这一方向的具体指导。
（2）自下而上的模式，特点：
高层管理人员对各个事业部不给出任何指导原则，而是要求各个事业部提交自己的战略计划。
（3）上下结合的模式，特点：
企业高层管理人员对各个事业部提出指导原则，但这些指导原则是粗线条的，它允许各个事业部在制定它们自己的战略计划时有很大的自由度和灵活性。
这种模式多为大型的分权制企业所采用，它最大的特点是可以产生较好的协调效果。
（4）小组计划模式，特点：
总经理与其他高层管理人员组成一个计划小组，由总经理负责，定期地共同探讨和处理企业所面临的问题。
六、战略管理者
1.战略管理者的构成：
一般来说，战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者以及专职计划人员。
（1）董事会
董事会的三项主要任务是：
提出企业的使命，审批企业高层管理者的建议、决策、行动，监视企业内外环境变化。
（2）高层管理者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程，此外它在战略的实施过程中也起着关键作用。
一般来说，高层管理者具有以下三方面的特征：
为他人树立了追求的榜样，为企业制定卓越的目标，为其下属和企业员工设立较高的工作目标
（3）专职计划人员
2.战略管理中责任的分配：
一个理想的战略管理系统应当由一个战略管理小组来建立和管理，这个小组主要由大型企业中处于三个管理层次上的战略决策者所组成，即公司高层经理、事业部经理和职能部门经理。
除此之外，战略管理小组也需要公司专职规划人员和低层管理人员的帮助和支持。
（1）最高层管理人员负有对规划各主要阶段的事项给予批准的权利，以及对计划进行评价，并对计划的准备提供意见。
（2）事业部一级的总经理人员主要负责环境分析预测的结论、确定的事业部目标，以及由参谋人员所准备的事业部计划。
（3）职能部门的经理制定只能部门的具体战略。
1.2.企业使命与战略目标
一、企业使命的含义：
企业使命是指企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。
一般说来，一个企业的使命包括两个方面的内容，即企业哲学和企业宗旨。
企业哲学的内涵：
指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。
企业哲学的内容：
企业哲学的主要内容通常由处理企业经营过程中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成。
2.企业宗旨
内涵：
指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。
3.决定企业使命的因素
决定企业使命的关系人一般可被分为两大类：
一类是企业内部的要求者，另一类是企业外部的要求者。
2、环境、战略、能力的匹配
1.SWOT分析矩阵
SWOT分析矩阵是进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。
进行SWOT分析的一般步骤是：
（1）进行企业外部环境分析，找出发展机会（O）和威胁（T）
（2）进行企业内部环境分析，找出企业的长处（S）和弱点（W）；（3）绘制SWOT矩阵；（4）进行组合分析。
三、战略目标
所谓战略目标是企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到的成果。
1.战略目标的构成
德鲁克主张目标包括7个主要方面，并可将它们归纳为以下4个层次结构：
（1）获利能力
（2）生产率——基本目标层次（3）公共责任——社会责任层次（4）革新（5）市场信誉产品——市场战略层次（6）物质资源和财力资源（7）经理的绩效和态度——结构层次
2.战略目标的制定原则：
（1）关键性原则
（2）可性行原则（3）定量化原则（4）一致性原则（5）激烈性原则（6）稳定性原则
1.3.公司战略选择
一、稳定发展战略
特征：
公司满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标。
期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长。
公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。
优点：
能够保持战略的连续性，保持公司的平稳发展。
缺点：
可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会；可能会导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。
适用企业：
集中于单一产品或服务的企业
2、发展战略
发展战略亦称增长战略
1.集中生产单一产品或服务的战略
这种战略是指以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。
采用集中生产单一产品或服务战略的企业面临一个主要的危险，即如果对企业的产品或服务的市场需求下降，则企业会遇到麻烦。
典型企业：
麦当劳
2.同心多样化战略
涵义：
同心多样化战略是指公司增加或生产与现有产品或服务相类似的新产品或服务。
优点：
保持经营业务在技术上的统一性，同时又能将经营风险分散到多种产品上去。
3.纵向一体化战略
涵义：
纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化战略和后向一体化战略。
前向一体化战略：
是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略。
后向一体化战略：
是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。
4.复合多样化战略
涵义：
复合多样化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。
优点：
分散经营风险产生协同效应对公司的各个经营单位进行平衡
公司向更优经济特征的行业转移，改善公司的整体盈利能力和灵活性
缺点：
企业规模膨胀，管理复杂化
三、公司发展战略的实施方式：
1.公司内部发展2.合并3.合资经营
四、防御战略：
抽资转向战略、调整战略、放弃战略清算战略
五、战略组合与战略选择实践：
1.战略组合（顺序组合、同时组合）2.实践中的战略选择
1.4.公司国际化经营战略
1、公司国际化经营的原因及特点
1.公司国际化经营的原因：
利用技术领先的地位、利用卓越而强大的商标名称、利用规模经济优势、利用低成本的资源
2.国际化经营的特点：
经营空间广泛、经营环境复杂、竞争激烈、信息管理难度大、计划和组织要周密
二、国际化经营的环境因素分析
1.国际贸易体制：
关税、非关税壁垒、国际贸易的支付方式
2.政治——法律环境3.经济环境4.地理、社会、人文环境
三、公司一般国际竞争战略的选择：
产品标准化战略、广泛产品线国际战略、国际集中化战略、国家集中化战略、受保护的空位战略
四、企业进入国际市场的方式
所谓进入国际市场的方式是企业将其产品、技术、工艺、管理及其它资源进入国外市场的一种规范化的部署。
1.出口进入方式：
非直接出口、直接代理商或经销商、直接分支机构（子公司）
2.合同进入方式：
许可证贸易、特许经营、技术协议、服务合同、管理合同、建筑或交钥匙工程合同、生产合同、合作生产协议
3.投资进入方式：
独资经营、合资经营
五、国际战略联盟
1.国际战略联盟的形式：
契约性协议、国际联合、股权参与、合资经营
2.国际战略联盟的动因：
开拓市场、分担研究与开发的风险、优势互利、有利竞争
3.建立有效战略联盟的原则：
确定出合适的联盟伙伴、明确联盟伙伴之间的关系、联盟各方要保持必要的弹性、坚持竞争中的合作、在战略联盟中向联盟伙伴学习
1.5.经营单位竞争战略选择
一、成本领先战略
涵义：
又称低成本战略，即使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。
1.成本领先战略的实施条件：
成本领先战略的理论基石的规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。
2.成本领先战略的优缺点：
风险性：
有一定风险
二、差异化战略
涵义：
差异化战略是企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西。
一般说来，企业可在下列几个方面实行差异化战略：
产品设计或商标形象的差异化；产品技术的差异化；顾客服务上的差异化；销售分配渠道上的差异化等。
风险性：
有一定风险
三、集中化战略
涵义：
集中化战略是指企业的经营活动集中于一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。
目的：
很好地服务于一特定的目标。
关键：
能够比竞争对手提供更为有效和效率更高的服务。
风险性：
有相当大的风险
四、选择一般竞争战略的原则：
从三种竞争战略中择一、从每一经营单位具体情况出发选择战略
五、中庸战略
涵义：
未能在前述三个竞争战略方面来展开竞争的战略就属于中庸战略，采取中庸战略的企业处于非常不利的战略地位，这样的企业要想改变不利的局面，就必须进行根本性的战略改变。
六、产业结构与竞争战略：
分散型产业中的企业竞争战略、新兴产业中的企业竞争战略成熟产业中的企业竞争战略、衰退产业中的竞争战略
1.6.战略评价方法及战略选择过程
一、增长率——市场占有率矩阵法
增长率——市场占有率矩阵法假定，最小和最简单的公司除外，所有的公司都是由两个以上的经营单位所组成的。
换言之，一切经营单位都有若干在经济上有明显区别的产品——市场片。
二、行业吸引力——竞争能力分析法
行业吸引力——竞争能力分析法是由美国通用电器公司与麦金西咨询公司共同发展起来的。
根据行业吸引力和经营单位的竞争能力，它也用矩阵来定出各经营单位在总体经营组合中的位置，据此来制定出不同的战略。
三、生命周期法
生命周期法以两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置:
行业成熟度、战略竞争地位。
这种方法认为，任何行业根据所表现的特征，可划分成下列四个阶段：
孕育阶段、发展阶段、成熟阶段和衰退阶段。
应用生命周期法，一个经营单位的战略竞争地位可划分成：
主导地位、强劲地位、有利地位、可维持地位和软弱地位五种类型。
4、战略选择过程：
战略选择过程是作出选定某一特定战略方案的决策过程。
先决条件：
拟定和评价可供选择的战略方案。
影响战略选择过程的因素有：
1.企业对外部环境的依赖性影响：
（1）依赖程度越高，企业选择战略的灵活性就越小，除非发生危机的情况。
（2）企业经营面对的市场的易变程度，影响着战略选择。
2.管理者对风险的态度3.企业过去战略的影响4.企业中的权力关系5.中层管理人员和职能人员的影响
1.7.制定职能战略
职能战略与经营战略的区别：
职能战略的时间跨度要较公司战略短得多，职能战略要较公司战略更具体和专门化，且具有行动导向性，职能战略的制定需要较低层管理人员的积极参与
一个经营单位的职能领域包括下述部门：
市场营销、财务、生产、人力资源、研究与开发
1、市场营销战略
基本任务：
在适当的时候将适合数量的适当产品或服务投放于适当的地点。
主要内容：
使企业现有的或潜在的产品或服务与顾客的需求相适应和匹配；将产品或服务存在的信息传递给顾客；在适当的时间和地点具备产品和服务，以利交换；以及为产品或服务确定价格。
1.市场细分化：
每个企业或经营单位都应该明确，本企业是为了满足哪一部分消费者的哪一种需求而从事生产和销售的
2.市场战略：
市场细分化的目的是便于企业选择适合自己条件的目标市场，制定出有效的市场战略。
3.市场营销组合，目的：
更好地服务于目标市场。
一般来说，市场营销组合策略有三种，即：
（1）市场无差别策略，又称市场整体化策略。
（2）市场差别策略，又称市场细分化策略。
（3）市场集中化策略。
二、财务战略
财务管理主要涉及两项职能：
第一是筹集资金，第二是对经营单位的经营成果进行记录、监督和控制。
三、生产（作业）战略
生产或作业管理涉及对生产企业或服务的系统进行选择、设计和改造等问题。
4、研究与开发战略、
五、人力资源战略
企业战略管理与人力资源管理的关系:
1.人力资源战略是企业战略的重要组成部分。
（1）完整的企业战略必然包含人力资源战略；
（2）企业战略决定人力资源战略；（3）人力资源战略是企业战略实施的核心。
2.人力资源战略管理决定企业的胜败兴衰；3.企业为增强团队的活力和市场竞争力兼并和重组，依赖于企业人力资源战略管理的高效率；4.为保持其产品和服务的领先地位和不断创新的能力，要求其员工保持积极进取开拓创新的精神，需要有效的人力资源绩效评估和激励战略管理。
企业战略对人力资源战略的要求
企业战略决策
对人力资源战略管理活动的的要求
添置技术含量更高的设备
建立相适应的团队组织，对职工进行技术培训
新建分支机构扩张
组建企业员工队伍，并进行必要的培训
低成本竞争
流程再造，员工重新配置，对留用员工进行提高效能的培训，对被精简人员进行职业生涯设计辅导和必要的换岗培训，妥善处理是剩余人员
扩张国外市场
选拔和培养海外市场营销人员，调整薪酬标准、绩效评价标准和激励制度，使之适应国外市场的竞争要求，留住现有海外市场的员工，吸引高素质营销人员加盟
兼并其他企业
摸清被兼并企业人员素质，制定留用员工培训方案和剩余人员安置方案，分步实施，要充分估计困难，设计多种方案
1.8.战略与组织结构
一、战略与组织结构的关系
1.战略与组织结构的基本关系
美国学者钱德勒通过研究得出结论：
组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变。
战略与组织结构的这种从主关系具体表现在以下四个方面：
（1）管理者的战略选择规范着组织结构的形式
（2）只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标（3）组织结构抑制着战略（4）一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略
2.战略的前导性与组织结构的滞后性。
战略的前导性：
指企业战略的变化要快于组织结构的变化。
组织结构的滞后性：
指组织结构的变化常常要慢于战略的改变。
二、组织结构设计的随机制宜理论
管理实践者以及学者们都承认，任何一种组织结构并不能用于所有的情况，也不存在一种普遍的最好的组织方式。
因此，人们提出了组织设计的随机制宜理论（也称权变理论）。
这个理论认为，最适宜的组织结构主要取决于企业的战略目标和战略，但是组织结构也受企业的规模和所处发展阶段、所面临的环境状况，以及企业所采用的技术等因素的影响。
三、组织结构设计的原则：
目标一致的原则、效率原则、管理宽度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等的原则、统一指挥原则、职权等级的原则、分工原则、检查职务与业务部门分设的原则、平衡的原则、灵活性原则、便于领导的原则
四、组织结构类型的选择：
职能型组织结构、产品或服务型（事业部）组织结构、区域型组织结构、矩阵型组织结构
1.9.领导与战略
一、领导的涵义
1.领导定义与领导过程
定义：
领导本身是一个动态的过程，进行领导就是引导、指挥、指导与先行。
目的：
指引和影响个体、群体或组织去完成所期望的目标。
一个成功的领导过程应包括下述四个方面：
（1）制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划，即长远发展目标。
（2）作出战略安排。
（3）建立一个强有力的资源协作体系。
（4）有一群核心队伍
2.领导理论
（1）领导特质理论认为，领导者的个性品质决定着领导过程的有效性。
企业的最高领导者应具备最优秀的个性品质，以指导和影响群体为完成组织目标而努力。
（2）领导行为理论
（3）领导的权变理论
领导的权变理论强调，没有一成不变的和适用于一切情况的最好的领导风格，领导的有效性依赖于领导者所处的情境因素或条件。
1.10.战略控制
一、控制类型及控制过程
劳瑞格等人认为，在企业中有三种类型的控制：
即战略控制、战术控制和作业控制。
二、控制过程的三要素确定评价标准、评价工作成绩、反馈。
这三项要素对保证有效的控制是必不可少的。
1.确定评价标准。
评价标准是企业工作成绩的规范，它用来确定战略措施或计划是否达到战略目标。
2.评价工作成绩：
评价工作成绩是指将实际成绩与确立的评价标准相比较，找出实际活动成绩与评价标准的差距及其产生的原因。
3.反馈
三、战略控制方法和控制系统
为了实施有效的控制，人们在战略控制系统中使用了许多种控制方法，较常用的几种方法有：
预算、审计、个人现场观察
第二章人力资源战略管理概述
2.1.人力资源战略管理概论
一、人力资源战略管理及其内容
人力资源战略管理：
指涉及与人有关的，方向性的企业问题，是由管理人员以及其他战略相同的方式制定、推行和绩效评价的动态管理过程。
主要内容和过程：
①确定人力资源问题；②确定人力资源战略；③使雇员期望与战略一致；④设计组织；⑤确定战略需要；⑥战略性的人员配置；⑦能力开发；⑧开发有效的管理者；⑨使雇员能创造好绩效；⑩评价绩效；⑪共享成功。
二、人力资源战略管理的特点：
1.比传统的人力资源管理更注重未来，更具有整体性；2.将人力资源看做是企业第一资源，积极主动对人力资源进行开发；3.人力资源战略管理重视员工福利；4.人力资源管理职能部门在企业中地位得到提升；5.人力资源战略管理是一种以人为本的管理。
三、企业战略管理与人力资源管理的关系
1.人力资源战略是企业战略的重要组成部分，
（1）完整的企业战略必然包含人力资源战略：
（2）企业战略决定人力资源战略；（3）人力资源战略是企业战略实施的核心。
2.人力资源战略管理决定企业的胜败兴衰；3.企业为增强团队的活力和市场竞争力兼并和重组，依赖于企业人力资源战略管理的高效率；4.为保持其产品和服务的领先地位和不断创新的能力，要求其员工保持积极进取开拓创新的精神，需要有效的人力资源绩效评估和激励战略管理。
2.2.企业核心能力要素与人力资源
一、企业的核心能力
1.企业的可持续发展，竞争与核心能力
企业获取竞争优势的途径：
外部途径：
准确的行业选择和定位（有巨大空间的市场，高速成长的机会）内部途径：
依靠对组织内部资源的整合来提升企业竞争能力，即企业核心能力。
2.企业核心能力的概念
核心能力的四个特征：
（1）价值性;（价值=收益/成本）
（2）独特性；（3）难模仿性；（4）组织化。
（多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力）
核心能力定义：
组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短期时间内无法模仿的，各种技术、知识、技能、管理等要素的组合。
3.企业核心能力的来源——智力资本
智力资本：
指一个公司两种无形资产的经济价值，组织资本和人力资本。
人力资本：
指蕴藏于组织之中，能产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识与各种因素的集合。
4.人力资源是形成企业核心能力的重要源泉
二、通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势
1.企业核心能力的来源：
企业内部所拥有的知识、技术和流程。
2.人力资本的分层分类管理与核心人力资本。
3.通过三种机制来实现对企业核心能力的支撑。
（1）通过形成人力资本，社会资本和组织资本的存量来支撑企业的核心能力（通过战略人力资源管理实践）；
（2）通过促进企业内部的知识流动来促进企业内部的知识管理，支撑企业的核心能力；（3）通过战略能力的变革来制成企业核心能力。
三、人力资源管理在现代企业中的角色定位1.战略伙伴2.专家（顾问）3.员工服务者4.变革推动着
四、人力资源管理的职责分担
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