《联想信息化》word版.docx

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《联想信息化》word版

联想信息化

大事件（放在第一部分里吧）

1、2012年3月9日起，联想召回12338台“ThinkCentreM90XXz”（X包括从0到9的数字）台式一体机电脑，原因是该电脑的电源组件容易出现故障引发外壳过热甚至起火。

2、2002年11月，威望机构全球高性能盘算机TOP500排行榜再次颁布，联想深腾1800万亿次服务器排名全球第43位，成为首家正式进入排行榜前100的中国企业。

联想万亿次盘算机的研制胜利对中国高性能盘算机的产业化具有主要意义。

3、2002年12月，首届LegendWorld（联想技巧创新大会）在北京盛大举办，联想正式对外推出“关联运用战略”，并以此作为公司的技巧愿景和布局，为新世纪联想的发展和起飞奠定了基本。

4、2003年7月31日联想科技巡展2003（LenovoTechShow）在“东方明珠”上海胜利启航。

巡展历经全国三十余个重点城市，将Lenovo的科技之风、创新之风传遍神州，在全国大地掀起一次关注科技、互通共享的科技风潮。

7、2010年6月28日，成为2010年上海世博会计算机设备及系统运营服务高级赞助商。

联想扮演了总运营顾问咨询，集成信息化实体、提供计算机设备及其运营服务三重角色，成为了名副其实的

“IT大管家”。

5、2011年11月2日下午，联想团体宣告公司董事会成员进行调剂，柳传志卸任公司董事会主席，杨元庆将出任公司CEO兼董事长，调剂自2011年11月3日起生效。

此外，为表扬柳传志在任期内对公司的贡献，委任柳传志为联想团体声誉主席及高等参谋。

6、2011年1月联想与日本NEC公司成立合资公司，共同组建日本电脑市场上最大的个人电脑团体。

联想持股51%，NEC持股49%，联想将向NEC支付1.75亿美元。

第二章信息化建设

一、信息化思想的产生及建设历程

联想的信息化既可以说是逼出来的信息化也可以说是勇于实践的改革。

联想的信息化主要是由财务信息化促成的。

1990年以前联想的财务记账完全靠手工。

但后来，财务信息的滞后以及内部管理体系的不健全，给飞速发展中的联想也带来了一些痛苦的教训，严重影响了财务管理的效率和对分公司管控的力度。

为了解决随着业务迅速增长而日益凸现的企业前端操作问题，财务作为管理和业务运作的基础，被放在了联想信息化的头等位置，开启了联想用电算替代手工记账和手工开票的时代。

从1992年开始，联想就开发了自己的MIS系统，当时的MIS主要是以财务为核心、根据企业的运营需求而定制的一个管理系统。

随着公司的发展，老的业务系统必须根据需求不断添加新的模块，用联想人的话说叫做“接裤腿”，联想的信息系统建设就像小孩子接裤腿，随着孩子一天天长大，裤子变短，就在旧裤子上接上一段（如财务电算化、MRP-Ⅱ）。

1997年，联想集团的营业规模已经达到人民币100多个亿。

联想集团将香港的三家公司和北京的三家公司进行整合后，发现在不同管理模式下成长起来的这几家公司的MIS系统很难整合到一起，几个系统相互隔离，系统管理效果差，要获得一个完整的信息需要从不同的数据库和不同的系统中抽取，结果是销售量、库存量不清，生产与财务报表滞后，要等到20多天后才能了解本月的业务运营情况。

与此同时，来自公司外部环境的压力增大，ＩＴ技术发展的日新月异，国内外同行业竞争的加剧，使得联想不可避免地面临着国内外大公司的挑战。

这时，集团领导越来越迫切地意识到：

再不对企业物流、资金流、信息流进行重建，无异于“闭着眼睛管理公司”。

为此，他们决定建立一个高度集成的、保证信息互通的管理平台。

在这一时期，国内已经悄然掀起了ERP的热潮。

虽然当时在国内对于ERP实施的难度和费用国内看法不一，但联想管理层认为通过实施

ERP、优化供应链管理可以实现库存减少、成本降低、供货时间缩短、对客户和市场需求反映快速灵活，进而大大增强了企业的“获利能力”。

联想购买了国际上先进的管理软件。

并且经过十几年的发展，公司已经有了一定的实力来投入ERP项目。

由于联想是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主的公司，所以联想选择了在财务管理和库存管理方面比较成熟的SAP的产品。

采用SAP公司的管理软件―R/3系统作为企业管理的基本平台。

二、财务信息化

1990年以前联想的财务记账完全靠手工。

但后来，财务信息的滞后以及内部管理体系的不健全，给飞速发展中的联想也带来了一些痛苦的教训，严重影响了财务管理的效率和对分公司管控的力度。

为了解决随着业务迅速增长而日益凸现的企业前端操作问题，财务作为管理和业务运作的基础，被放在了联想信息化的头等位置，开启了联想用电算替代手工记账和手工开票的时代。

1992年，联想采购并在此基础上开发了自己的财务MIS系统，完成了销售小票的电子化，把纸介质变成计算机数据。

1993年以后，又陆续开发了库存管理系统，完善销售小票开票系统，使销售和库存数据能定时以报表的形式传入财务系统。

1996年，联想又与其他公司合作开发并实施了MRPⅡ，在业务流程自动化的基础上实现了对物料配置清单的自动确认，陆续建立了生产信息系统、采购信息系统、商务运作系统等等。

然而对于联想来说，这些信息系统虽然有效，但还是属于一些的“信息孤岛”，系统不集成依然带来很多问题。

由于采集数据的时点不同，财务、商务、库房的数据往往对不上，这时财务人员就得把原始的销售小票翻出来核对。

这种状态造成的直接结果是，财务人员不仅重复劳动而且容易出错，从而使得财务的月度报告周期越来越长。

随着联想一年年进入发展的高增长时期，来自内部的矛盾日益突出，如：

，采购、库存、订单之间的矛盾；另一方面，外部竞争者不断壮大。

为了让财务信息为决策层提供足够的支持，以帮助他们制定企业发展战略；为了使财务管理有增值导向、成本更精准、报表信息更快速以及对于前端业务通过财务来进行监督与风险控制。

种种问题使联想上马ERP系统。

财务管理信息化，并非只是简单地购买一套ERP系统，更重要的是业务流程的优化和管理结构的改变，通过接受先进的财务管理理念和管理方法实现自我否定，主动规范业务流程。

工作模式的改变不仅大大减少了记账、核对和统计报表工作，使财务管理人员更加关注于业务、流程和信息的统一与规范化，更重要的还是思维模式的改变，突破了以往只记账，

只顾借贷平衡的思路，使财务管理拓展了空间，更加关注于业务和流程，更加关注于全局。

ERP项目的实施使联想的信息化建设从数据信息化阶段上升到了流程信息化阶段，促成了管理水平的飞跃，也让联想财务管理系统总体结构与前端业务高度集成，实现了全球数据共享，财务管理人员在北京就可以统一配置全球资源。

经历了体操式管理、棒球式管理，目前正在向足球式管理方向努力。

联想将公司财务管理信息化的经历做了这样的比喻。

所谓体操式管理，就是大家动作一致，紧跟领操员。

棒球式管理就是大家各守其职，做好自己的岗位。

而足球式管理则倡导的是团队合作的工作方式，组织上是矩阵式管理的工作模式。

在完成了对IBM全球PC业务的收购，联想的财务管理也进入了国际化阶段。

就财务的报表和财务流程而言，目前联想在全球的绝大多数地区都已经进入ERP系统，仅剩拉丁美洲一些国家的业务还在切换过程中。

三、物流信息化

IT行业特点及联想的快速发展，促使联想加强与完善信息系统建设，以信息流带动物流。

高效的物流系统不仅为联想带来实际效益，更成为同类企业学习效仿的典范。

产品配送的整个物流过程中，信息流贯穿始终，带动物流运作，物流系统构建在信息系统之上，物流的每个环节都在信息系统的掌控之下。

信息流与物流紧密结合是联想物流系统的最大特点，也是物流系统高效运作的前提条件。

经过多年努力，联想企业信息化建设不断趋于完善，目前已用信息技术手段实现了全面企业管理。

联想率先实现了办公自动化，之后成功实施了ERP系统，使整个公司所有不同地点的产、供、销的财务信息在同一个数据平台上统一和集成。

今年5月，联想开始实施SCM系统，并与ERP系统进行集成。

从企业信息化系统结构图中可以看出，基础网络设施将联想所有的办事处，包括海外的发货仓库、配送中心等，都连接在一起，物流系统就构建在这一网络之上。

与物流相关的是ERP与SCM这两部分，而ERP与SCM系统又与后端的研发系统（PLM）和前端的客户关系管理系统（CRM）连通。

例如，研发的每种产品都会生成物料需求清单，物料需求清单是SCM与CRM系统运行的前提之一：

客户订单来了，ERP系统根据物料需求清单进行拆分备货，SCM系统同时将信息传递给CRM系统，告诉它哪个订户何时订了什么货、数量多少、按什么折扣交货、交货是早了还是晚了等等：

系统集成运作的核心是，用科学的手段把企业内部各方面资源和流程集中起来，让其发挥出最高效率。

这是联想信息化建设的成功之处。

（一）信息流带动下的物流系统

借助联想的ERP系统与高效率的供应链管理系统，利用自动化仓储设备、柔性自动化生产线等设施，联想在采购、生产、成品配送等环节实现了物流与信息流实时互动?

与无缝对接。

联想北京生产厂自动化立体库电脑零部件自动入库系统。

供应商按联想综合计划系统提出的要货计划备好货后，送到联想生产厂自动化立体库，立体库自动收货、入库、上架。

联想集团北京生产厂生产线管理控制室，控制室的控制系统对联想电脑生产线的流程进行控制，并根据生产情况及时向供货商或生产厂的自动化立体库发布物料需求计划。

联想集团北京生产厂自动化立体库物料出货区，自动化立体库控制系统与联想电脑生产线系统集成并共享信息，当自动化立体库接收到生产计划要货指令后，即发布出货分拣作业指令，立体库按照要求进行分拣出货作业。

1、联想电脑生产流水线，电脑零部件

按照物料需求计划从立体库或储存区供应给生产线，生产线按排产计划运转。

生产线装配工人正在组装电脑，并根据组装的情况，监测、控制上方电脑显示屏的“拉动看板”，及时将组装信息及物料需求信息反馈到企业生产控制系统中。

上述流程说明，联想集团通过高效率的信息管理系统与自动化的仓储设施，实现了在信息流带动下的高效率的物流作业。

2、快速反应与柔性生产

过去，企业先要做计划，再按计划生产，这是典型的推动型生产模式。

现在，按订单生产的拉动型模式已为许多企业所采用。

联想的所有代理商的订单都是通过网络传递到联想的。

只有接到订单后，联想才会上线生产，在2?

3天内生产出产品，交给代理商。

与其他企业不同的是，联想在向拉动型模式转化白勺过程中，并没有100%采用拉动型，而是对之加以改造，形成“快速反应库存模式”下的拉动型生产：

通过常年对市场的观察，联想清楚地知道每种每一型号产品自己的出货量，据此，联想对最好卖的产品留出1?

2天的库存，谓之常备库存。

如果订单正好指向常备库存产品，就无需让用户等一个生产周期，可以直接交货，大大缩短了交货日刊司;如果常备库存与客户所订货不吻合，再安排上线生产。

在每天生产任务结束日寸，计算第二天产量，都要先将常备库存补齐。

联想的快速反应库存模式成功与否，关键在于库存预测是否准确。

联想从经营意识到法都非常贴近客户、贴近市场，通过常年经验积累，摸索出一套行之有效的预测方法，使联想的预测与实际需求往往非常接近;而且每当出现偏差，联想都要及时进行经验总结，避免同样的问题重复出现。

目前，联想已经实现了从大规模生产千篇一律的标准化产品向生产客户定制产品的转变。

在柔性化生产线上，产品配置可以随用户需要进行凋整，不同的CPU、硬盘、内存、软件系统等都可以按客户定制配装。

2000年投入使用的位于上地信息产业基地的北京新厂，有一半生产线是按照柔性生产设计的。

联想的

Cell生产模式，无论在生产：

效率还是在产品质量上，都已经甚至超过?

了传统流水线制造模式。

3、协同工作，实现共赢

在供应链中，各个供应商就像安装在大链条上运作的每个小齿轮，只要其中一个齿轮脱节，就会影响整个供应链的工作效率。

一条富于竞争力的供应链要求组成供应链的各个成员都具有较强的竞争力。

基于此管理思想，联想致力于与供应商协同工作，