HR的七大通病.docx
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HR的七大通病
人力资源管理越来越受到中国企业的重视，但是相对于中国的经济腾飞和企业的迅猛发展，人力资源管理者的素质并没有得到质的提升，反而制约了企业的发展，但是，在各大网站和现实生活中，我们又不得不承认：
人力资源管理者是众多从业者中最辛苦、压力很大的人群之一。
这固然和中国企业的发展速度过快有关，但是我认为人力资源管理者的自身素质是他们倍感压力的重要原因之一，综合起来，当前的中国人力资源管理者有以下的不足，与各位专家探讨：
一、被各种所谓的理念和工具迷惑，缺乏判断力。
众所周知，就中国当前来说，企业管理是一个理念先行的时代，中国人的学习能力不是强，而是超强，不管对于我们的企业有没有用，老板一看这个理念新、好，赶紧引进，于是大张旗鼓的学习、培训、推行，给国外的那些咨询机构挣取了大把的银子，结果往往是无疾而终。
而国内的人里资源管理者，似乎也患上了这种病，而且几乎达到痴迷的地步，什么"平衡积分卡、素质模型、战略模型、e-hr"等等，马上学习，利用，殊不知，这些东西的推行往往是和企业的管理综合水准联系到一起的，不能依葫芦画瓢，拿来就用是要水土不服的，但是我们很多的人力资源管理者不明白这个道理，反而抱怨老板的理念差、公司的支持力度不够等等，久而久之，郁闷难免就产生了，德鲁克说过：
管理首先是一种实践，所有的理论必须经过实践的检验才能为大众所接受。
很坦诚的讲，对国内的有些所谓的人力资源专家，我是非常不屑的，抱着个7、80年代的理论（甚至更久）到处讲学，其实，你听了全对，不错，但是怎么做，没有提供，等于零。
我有时开玩笑：
专家你好，麻烦你给我做个《考勤制度》，你不一定做的出来，所以，管理的精髓在于行，而不在于知。
二、专业知识和实践知识的严重匮乏。
作为一个人力资源管理者，一定要在自己的领域里表现非常专业，人力资源管理绝对不是像有的人想象一样，只要亲和力好点、漂亮一点、耐心一点，就可以做好。
有很多专业方面的问题，你至少是半个劳动法专家，对于招聘、培训等6大模块要展现与别人不一样的能力，我举10个最简单的问题，你可以自己测试一下，如果答对6个算及格，如果，3个以下，你就不要抱怨公司给你的薪水低或者老板给你的支持不够，1、计算加班工资时，加班基数和天数如何定？
2、逢法定假日，你认为计算工资时，按照多少天计算？
3、员工和公司没有签订劳动合同，形成事实劳动关系，公司可以随时解除劳动合同吗？
如果不行，怎么处理？
在合同续签时，公司要提前30天告知员工吗？
如果超过期限没有续签，该怎么处理？
4、招聘中的行为面试法STAR分别代表什么？
5、对于人力资源的管理水平我们经常会用roi工具，它是什么？
6、什么是员工离职面谈，它的目的是什么？
7、什么叫岗位价值评估？
最流行的是哪种方法？
8、什么是目标管理？
什么叫smart原则？
9、员工的处罚有个叫热炉效应，它的四个特点是什么？
10、绩效面谈中的汉堡原则是怎么回事？
现实生活中，人力资源管理者很多，但是优秀的人力资源管理者少之又少，原因就在于，中国大部分人力资源管理者都比较浮躁，不能用自己的专业知识为企业解决实际的难题，其地位自然而然就下降了。
另外一个，就是在实践中，不能审时度势，死抱着书本上的内容去做，过于教条没有变通，有的人力资源管理者考很多的证书来证明自己的能力，比如人力资源管理师、国际人力资源资格等，其实那些本本不能证明任何的东西，遇到"员工消极怠工、年度调薪、奖金发放"等现实的问题时，你能否给公司或老板提供有价值和有创造性的建议？
如果不能，你就不要抱怨公司的重大决策总是没有人力资源部的份！
三、无法认知HR的双重角色。
很多HR没有意识到他们实际上既是公司利益的维护者，也是员工利益的代言人，你的角色实际是"上传下达、左右逢源".有的HR往往千方百计的为公司节省各类费用，比如降低员工工资、不缴纳各种保险、克扣员工的福利……这些行为从表面上看你是为公司节省了费用，但是从长久来看，往往会导致员工关系紧张，人员的流动率居高不下，结果企业的效益下降，所以HR千万不要只顾及企业的当前利益而使企业的长远利益受损，但是有的HR不能很好的认识到这一点，想出很多的馊主意来规避法律，侵害员工的利益，比如不签合同、拼命的压低应聘者的工资、延长试用期、制定过于严厉的处罚条例（比如迟到一次罚款50元）等等，结果自己的部门也承受着巨大的压力，要经常应付员工责问、劳动仲裁……但你自己有没有想过：
这些都是你自己造成的呢？
有的人说：
你看，我也没办法，老板就是这样要求我做的。
但是，你有没有做到把员工的呼声传达给老板呢，有没有把这样做的后果告知老板呢，还是仅仅在背后发发牢骚，也不敢去沟通，长年处于郁闷的状态。
换个角度讲：
你也是公司的一名员工，你愿意自己的合法权益被人侵害吗？
因此，HR一定要意识到对员工的合理利益，要学会去据理力争，不能完全听从老板的，仔细想想，如果老板一直以这样的思维去损害员工的利益，你认为这样的老板值得你去跟随吗？
所以，要想做一个好的HR，就一定要为员工争取合理的利益，不合理的利益要学会为公司节约，而不只是唯唯诺诺，随波逐流。
四、无法准确的定位自身。
对于多数人力资源管理者来说，不能准确地定位也是他们工作难以开展的重要原因，人力资源管理者应该清楚：
本部门是一个不直接创造价值的部门，是公司业务部门的伙伴，最多也就是公司战略的合作伙伴，但是很多人力资源管理者把自己定位为一个权力部门（或者在工作中有意无意的表现出这样的姿态），你得听我的，但是业务部门往往很难按照理想化的操作去做，于是，双方就产生了很多矛盾，结果人力资源部就开始抱怨人力资源部地位低之类的，实际上人力资源部门首先是一个服务部门，要首先为大家做好后勤保障、支持工作，前方的将士（业务部门）在"奋勇杀敌"呢，你要想大家之所想，做大家之所做。
联想集团的人事、财务部门为销售人员贴车票听说过吧，我想这是对人事、财务部门定位最好的说明。
其次，人力资源管理者要意识到人力资源部还要担当控制、咨询、变革和创新的角色，服务固然是重要职责，但是过分的没有原则的服务就是对企业的不负责任，对于业务部门提出的不合理的要求要敢于拒绝，而不是因为自己是一个服务部门，害怕投诉，就丧失了自己的原则，比如，某部门提出为某某员工加薪，你怎么考虑？
业务部门绩效考核走过场，你怎么处理？
这些都是很现实的问题。
当然还有咨询、变革的角色，但这些无一不是和你的知识和能力挂钩的，业务部门遇到员工不服管教，不知道怎么处理，你能给什么建议？
制度推行推不下去，你会怎么办？
……所以，人力资源管理者只有把自己在企业中的角色定位定好，才会做好自己的工作，建议大家：
高调做事，低调作人。
五、沟通能力的缺乏。
我见过很多人力资源管理者，脾气很大，非常强势，我觉得要不得，为什么，因为你是在和人打交道，你必须学会团结身边的每一个人（即使你内心有多么讨厌他），而不是因为工资、奖金在你的手上，你有这些权利，别人才怕你。
还有，有的HR经常在网上在抱怨，老板不懂人力资源，不支持自己的工作，但是，我认为根源在你，你的沟通能力有问题。
比如，你要老板加大企业对培训的重视和投入，你会怎么和老板谈？
我想一般的HR就不知道怎么和老板讲，可能你自己对这个问题了解就不是很特彻，你甚至自己都说服不了自己，你怎么说服别人？
多年前，我见过一个HR，他服务于一家公司，原来的培训一片空白，老板也是不同意投入，因为培训的回报是看不见的，但是它又非常重要，他想了很长时间，想出了很多办法，首先我他经常和他探讨培训的好处，比如世界500强为什么长盛不衰，其中很重要的一点就是培训，然后他收集了一些公司发生的一些事情，逐一分析，指出有的问题如果事先培训，完全可以避免或者减少损失，经过几次交流，他觉得确实有一定道理，后来，他鼓动老板上了一个复旦大学的总裁班，老板的眼界开阔了，每次回来都要给员工上课，和员工分享自己所学的东西，这时，他又利用公司现有的资源做好一些基础培训，比如新员工培训、产品知识培训、礼仪培训等等；同时，又经常和直线部门联系、沟通，征得他们的支持，你看，后来不用我他自己出动，全部搞定。
还有一件事，老板不同意给所有员工上社会保险，说要节约成本，但是大家知道，保险是员工的法定福利，而且，劳动监察很严，人力资源部经常为这个要和劳动局人员"沟通沟通"，做得很累，搞不好，员工要和你劳动仲裁，很烦。
这个HR怎么办？
有时劳动部门来人，讲了一些政策和后果，他通常会夸大这个后果告诉老板，然后举出附近哪家企业因为保险给罚了多少万（夸大一倍），而且，每次劳动监察来了，他都带到老板的办公室，和老板直接谈这个问题的严重性，这样几次，老板怕了，这个HR就趁热打铁，分析并拿出数据报表，说明其实公司交保险比不交保险，成本并没有上升多少，结果，老板说好，全交。
你看，人力资源部就可以腾出时间和精力做一些更有价值和意义的事情，比如培训、绩效考核等等。
当然，在实际工作中，会有很多的问题，比如如何更好的和直线部门合作等，这些都是需要技巧的。
所以人力资源管理者必须是一个沟通的大师，如果你的沟通能力不行，做人力资源管理成长的时间会长一点。
六、缺乏对公司业务的真正理解，眼高手低，综合管理能力不够。
摩托罗拉有一句经典名言：
管理≈人力资源管理，人力资源管理≈绩效管理，可见，人力资源管理确实在企业管理中占据相当重要的位置，但是，现在有几个人力资源管理者说：
我是管理的大师。
但实际上，人力资源管理者必须是一个管理的大师，应具备财务、人力资源、生产、采购、销售、心理等多方面的知识，也就是说：
是一个杂家。
你不了解这些知识，不懂公司的流程，业务部门怎么会把你当回事呢，如果你比他还专业，提供的建议比他还深入，他自然而然会找你，把你当成战略合作伙伴，否则，你就是一个打杂的，每天抱着个制度、理论啊在钻研，结果"百无一用是书生".所以，人力资源管理者一定要加强自身各类知识的学习，同时深入了解公司的业务，只有对公司的整体运营有了比较深刻的了解，你才会意识到业务部门开展工作的艰难，理解他们的真正需求，而不是整天"闭门造车".这里，也搞个小测验，看看你的管理知识或能力究竟达到什么水准：
1、什么是生产管理的SPC？
2、QC七大手法说出三个
3、什么是5S？
每个S的含义？
4、什么是供应商管理？
5、财务中的损益表和资产负债表有何区别？
6、什么是销售中的4P和4C？
7、什么是库存ABC方法？
8、你们公司从销售到出货的流程是什么？
9、公司未来三年和今年的经营目标是什么？
10、请根据你的理解，写出公司明年的经营计划？
（不少于3000字）。
答完上面10个问题后，再扪心自问，我的存在、我部门的存在能够为公司创造多少价值？
因为只有创造价值的人或部门才能要求公司的回报和支持，否则，你本人和人力资源部的核心竞争力究竟有多少可想而知。
七、缺乏宏观的把控能力和系统的思维。
人力资源管理者在中国目前的状况下，不可避免的会作一些琐屑的工作，但是我觉得这不妨碍你成为公司的战略合作伙伴，问题是，我们的大部分人力资源管理者因为太多的流程性和事务性工作丧失了系统思考的能力，很少从公司的战略方面考虑公司人力资源管理所面临的困境，一方面想做点大事，却又不知道从何做起，所以，作为一个人力资源管理者，一定要学会从系统的观点来思考和解决问题。
比如，如何提升整个组织的竞争力？
如何做好人才的梯队建设？
如何设计员工的职业生涯通道？
如何更好的激励员工？
……我想很多管理者已经被保险、招聘、员工关系搞得晕头转向，但是你有没有思考过，为什么人员流动率居高不下？
为什么员工流失后公司的业务断档很大？
为什么人员的招聘那么频繁？
……所以，人力资源管理者最要紧的是找出根源，而不是企业的"消防员"，今天去处理劳动纠纷，明天去处理罢工，后天去做薪资说明……你一定要站在一个更高的高度上去思考，也就是我们经常说的：
学会站在总经理的角度上去思考，与CEO共舞。
企业究竟缺少什么：
企业需要解决什么？
……而不是每天沉湎于事务性的工作上，忙得死去活来，结果自己没有丝毫的成就感（我想目前的大部分人力资源管理者可能都会有这种感受），老板也觉得你和这个部门的存在与否无所谓，结果越做越没有信心，但归根结底，还是在于自身的高度和系统分析的能力的缺乏！
以上是本人对于中国目前从事人力资源管理者的一些分析和建议，愿意和各位专家和资深人士探讨。
如何提升HR在组织中的地位和核心竞争力，我想这是所有HR必须面对和解决的最大难题
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“如果我对前来求职的人进行面试，我常做的一件事是，问他们最喜欢什么品牌，或者其它什么事情，或者随便什么问题，”帕吉瓦尼透露道：
“然后，我会看他们笑了没有。
如果笑了，说明他们思考时投入了感情；如果没笑，说明他们思考时在做分析，对事情并没有感情投入；对我来说，这种人意思不大。
”
帕吉瓦尼说：
“我要找的是有激情的人。
”
浅谈企业人力资源规划
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作者：
佚名 时间：
2005-04-30 点击：
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一、实施人力资源规划的重要性
任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。
如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。
在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍仅仅停留在“以人为本”，“人尽其才”这样传统的口号下显然管理只能是一句空话。
如果把大部分时间都用于日常性事务的协调和处理，而根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，这样的人力资源部门自然无法适应企业未来的发展。
人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。
人力资源规划也称为人才资源规划，自70年代起，已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体。
人力资源规划实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。
从字面上理解，人力资源规划主要功能和目的在于预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员。
实际上人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。
所以在人力资源管理职能中，人力资源规划最具战略性和积极的应变性。
组织发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略及计划的制定紧密相连。
人力资源规划规定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则；人员的培训和发展、人员的余缺都得依据人力资源规划进行实施和调整；员工的报酬、福利等也是依据人力资源规划中规定的政策实施的，在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业目标和规划过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。
因此，人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。
人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。
所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。
具体地说，人力资源规划的功能，表现在以下几个方面：
（1）确保组织在生存发展过程中对人力的需求：
组织的生存和发展与人力资源的结构密切相关。
在静态的组织条件下，人力资源的规划并非必要。
因为静态的组织意味着它的生产经营领域不变、所采用的技术不变、组织的规模不变，也就意味着对人力资源的数量、质量和结构均不发生变化。
显然这是不可能的。
对于一个动态的组织来说，人力资源的需求和供给的平衡就不可能自动实现，因此就要分析供求的差异，并采取适当的手段调整差异。
由此可见，预测供求差异并调整差异，就是人力规划的基本职能。
（2）是组织管理的重要依据：
在大型和复杂结构的组织中，人力资源规划的作用是特别明显的。
因为无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人员以及任务的调整，不通过一定的计划显然都是难以实现的。
例如什么时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何避免各部门人员提升机会的不均等的情况、如何组织多种需求的培训等。
这些管理工作在没有人力资源规划的情况下，就避免不了头痛医头、脚痛医脚的混乱状况。
因此，人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。
（3）控制人工成本：
人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。
人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。
人员分布状况指的是组织中的人员在不同职务、不同级别上的数量状况。
当一个组织年轻的时候，处于低职务的人多，人工成本相对便宜，随着时间的推移，人员的职务等级水平上升，工资的成本也就增加。
如果再考虑物价上升的因素，人工成本就可能超过企业所能承担的能力。
在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内，展望是十分重要的。
（4）人事决策方面的功能：
人力资源规划的信息往往是人事决策的基础，例如采取什么样的晋升政策、制定什么样的报酬分配政策等。
人事政策对管理的影响是非常大的，而且持续的时间长，调整起来也困难。
为了避免人事决策的失误，准确的信息是至关重要的。
例如，一个企业在未来某一时间缺乏某类有经验的员工，而这种经验的培养又不可能在短时间内实现，那么如何处理这一问题呢？
如果从外部招聘，有可能找不到合适的人员，或者成本高，而且也不可能在短时间内适应工作。
如果自己培养，就需要提前进行培训，同时还要考虑培训过程中人员的流失可能性等问题。
显然，在没有确切信息的情况下，决策是难以客观的，而且可能根本考虑不到这些方面的问题。
（5）有助于调动员工的积极性：
人力资源规划对调动员工的积极性也很重要。
因为只有在人力资源规划的条件下，员工才可以看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取。
人力资源规划有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。
可以看到，人力资源规划是整个人力资源管理的基础，甚至在一定程度上决定了企业的长远健康发展。
一个企业在人事政策上如果出现了较严重的问题，往往是因为没有制定一个科学细致的人力资源规划。
许多企业面临着源源不断的员工跳槽。
表面上看来这是因为企业无法给员工提供优厚的待遇或者晋升渠道，其实显示了企业人力资源规划的空白或不足。
因为并不是每个企业都能提供有诱惑力的薪金和福利来吸引人才，许多缺乏资金、处于发展初期的中小企业照样可以吸引到优秀人才并迅速成长。
他们的成功之处不外乎立足企业自身情况，营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和希望，同企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。
我国有许多互联网企业在招募员工时，有一种明显的权宜之计的色彩，如要求应聘者具有2年以上计算机及相关工作背景的条件，强调新招来的员工不需要多少培训，马上就能够投入工作，为企业创造价值。
极少有企业考虑应聘者的潜在素质、道德责任等因素，缺乏科学的人员甄选程序，更谈不上为他们设计职业生涯了。
这样甄选人才使企业在短时间内得到了所急需的人才，但从长期来看却增大了企业员工流动率，降低了企业稳定性和增大了技术信息丧失的风险。
正如一家网络公司内容与技术负责主任所说：
“我们对应聘的人都要试用。
说实话，我们也不知道如何制定一个合适的标准，只好先让他们试一试，唯一能够明确的，就是我们需要人，这种日子持续了几个月，公司用过的员工已经超过千人，留下的和离开的新人比例几乎达到1：
1。
”
二、企业实施人力资源规划的困难
在许多企业里，管理者都非常重视经营计划、开发计划等，但对人力资源计划并不是十分重视。
有的企业没有人力资源计划，或者将它“隐藏”在企业整体发展计划中，只是一笔带过。
实际上，公司任何的计划都是由人来完成，如果我们不重视对人的规划和管理，怎么能完成其他计划呢？
企业不愿进行人力资源规划的原因主要有以下几种：
1.感觉成效不太显著，或者根本看不到有什么成效，可以称之为“短视病”
也许人们只认识到企业的经营计划、市场营销计划等是重要的，而人力资源规划不是直接和企业的效益挂钩的，所以就显示不出多少价值。
从一般意义上讲，管理工作不像其他研发和生产那样，可以把成果摆在桌面上让人看清楚，管理创造的价值是无形的，虽然看不到但决不能否认它的存在。
越来越多的企业已经认识到，如果一个企业要想获得或保持竞争优势的话，唯有将长期性的人力资源规划与企业战略规划紧密结合。
因为人具有人性，也拥有人权，不能像机器设备一样招之即来，挥之即去。
而且，人力资源规划的积极作用在一段较长的时间后才能体现出来。
2.感到工作量太大，而不能完成
进行人力资源规划需要有非常全面和准确的企业员工的各种信息和资料，如果企业没有一个系统的计算机管理的员工信息库，仅前期普查工作就让人望而生畏。
例如大名鼎鼎的爱立信公司就遭遇过这样的尴尬，1998年爱立信中国公司总共有4000多名员工，分布在24个办事处和10家合资企业中。
各家企业都有人事经理，对人事档案的管理五花八门，有的停留在纸张纪录时代，有的勉强用上了计算机，但也是很初级的阶段。
当时爱立信中国的人力资源经理回忆道，一个简单的员工学历分布统计，对她来说都是一项庞大的工程。
3.人力资源部门大部分时间被一些具体的事务占领，不能进行有效的工作。
一项对我国外资企业人力经理的调查报告显示，人力经理们60%的精力被用在处理各种行政事务——档案管理、填写表格、仅有30%的精力用来为员工和管理人员提供咨询服务，10%的精力用在为公司战略提供人力支持。
大量的基本管理工作令人事经理们疲于奔命，还得不到其他经理和员工的认同。
在这种情况下，人力资源管理职能只能是企业经营战略的一个执行者，无法参与企业战略的决策过程，不能在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。
三、改进措施
1.将部分传统的人力资源管理职能外包
专业化的分工大大促进了社会的发展。
企业从根本上说也是专业化分工的产物。
在分工越来越细，效率不断提高的今天，企业内部许多行政事务都可以交由专业化的公司来运作，比如说员工的招聘、各种培训、薪资设计等等。
通过将日常的管理工作交给企业外包专业化程度更高的公司或者机构去管理，企业内部的人力资源管理者可以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。
2.尽快建立完善的人力资源信息系统
人力资源信息系统是组织进行有关人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程。
对一个稍具规模的企业来说，人力资源信息的计算机存取是必须的。
管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料，如果没有现代化手段的运用，效率之低是难以忍受的。
3.大幅度提升人力资源管理部门的定位
在许多人的印象中，人力资源部是既不懂技术、又不懂管理的，他们甚至也不用关心企业业务的发展状况，因为这些似乎都与人力资源部门没有什么关系。
的确如此，传统的人事管理把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作上，被定位为后勤服务部门。
这种后台式的人力资源管理，使人力资源部门只能作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持，而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对整个公司走向的洞察力。
因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施
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