项目管理.docx
《项目管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理.docx（20页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
项目管理
为了规范我公司工程项目行为管理，提高项目施工质量，节约项目成本，树立公司品牌，利于公司的可持续性发展，特制定本制度。
本制度适用于参与公司项目建设所有人员、班组、单位，包含以下几方面的内容：
一、项目管理人员岗位责任制
（详见附页）
二、项目计划、统计、进度管理
1、签定项目合同后，项目责任人依据合同填写《大任公司工程项目概况表》在工程部建立项目档案；工程部指派项目监督员或者成立项目班子。
2、项目责任人组织人员编制《施工组织设计》、分解进度目标，以分解后的进度目标与各施工班组签定目标责任书，确保总进度目标实现；落实材料进场计划、项目人员进场计划。
3、施工期间，作好施工日记、材料进场记录、自检记录、隐蔽记录、进度记录等按期向工程部汇报。
4、因图纸变化等客观原因影响工程进度必须想办法办理合同变更或者现场签证。
5、工程计划执行过程，如发现未能按期完成工程计划，必须及时检查分析原因，立即调整计划和采取补救措施，以保证工程施工总进度计划的实现。
6、严格管理，提高施工队伍精神面貌、专业素质，做到令出即行。
三、项目质量、安全管理
1、严格按照国家及地区规范、施工图纸及合同进行施工；明确项目班子成员的岗位责任制，把各处的质量责任落实到各个责任人。
2、在施工前透彻理解施工重点、难点，作好三级技术交底。
即各专业技术负责人----专业工长------各班组长，交底要结合施工部位，达到细致、齐全、完备的标准。
3、作好施工中的“检、复检、交接检”工作，不得缺省中间环节；隐蔽作业前须经场有关人员认可，检查合格后方可实施隐蔽，进入下一道工序。
4、现场搅拌、计量、材料配合比、用电等应符合质量和安全的要求
5、施工队伍进场后作好三级安全教育，建立现场安全管理制度，遵从现场建设、监理等单位的安全要求，出现隐患及时整改，杜绝安全事故。
6、作好“三宝、四口、五临边”的安全管理工作。
四、项目施工现场管理
1、施工现场管理根据权、责对等原则，各级人员对各自岗位责任范围内的事情负责。
2、现场负责人要理解建设方或发包方对保温施工的意图，拿准施工部位；要协调好与建设方、监理方、发包方等之间的关系，创造足够的施工作业空间和良好的施工环境，保工程顺利进行。
3、层级管理，作到调度有序，施工有序，堆码有序，在保证质量、安全的前提下节约材料，加快进度。
4、作好现场的成品、半成品、材料、机具设备等的保护工作。
5、遵守工地现场作息制度，不允许擅自加班。
6、保证场地整洁，作好工完料尽场地清。
7、落实专人管理材料，包括使用、堆放、使用等。
公司将按一定标准对材料的节约与浪费进行奖惩。
五、项目分包及劳务管理
1、项目分包（详见项目分包管理制度）
2、劳务管理按分级负责进行管理，通过管理劳务负责人来管理工人队伍，即公司管理项目责任人，项目责任人管理各班组长，各班组长管理自己的施工队伍。
六、奖励与惩罚制度
1、按时上、下班，违者处以罚款100元/人次
2、按安全规定穿戴，违者处以罚款50元/人次
3、损坏场地设备、设施、器材、成品、半成品等除照实赔偿外另外处以50-5000元罚款。
4、对存在质量、安全隐患且拒绝按要求整改的承包方（班组），处以500---20000元罚款并责令整改。
5、对不听从管理人员调度造成材料浪费、质量不过关的班组按情况处以100----损失价额的罚款。
6、对违反工艺流程的施工人员处以其班组100元/人次的罚款，并责令改正；屡教不改者令其出场。
7、对按进度、质量要求完成的项目按规定给予项目班子项目奖。
8、对节约材料低于公司规定损耗以下的，按30%返回工程部给予奖励；浪费材料超出公司规定损耗以上的，按浪费部分全价处罚。
其实，各地都一样。
但我觉得管理者的质量意识很重要，同样一支专业承包队，在有的项目干得很好，但换了项目负责人，就会有不同的质量效果。
所以“没有不合格的员工，只有不合格的管理者。
”这句话说明了管理者意识的重要性。
基层管理人员就是生产队伍的指路人，员工就按照管理人员指明的方向前进。
如果我们对一些违规现象视而不见，不制止、不纠正，员工就会逐步淡化质量意识，违规现象就会不断增加。
通常人们都知道，一只狮子率领一群绵羊可以打败一只绵羊率领的群狮。
这个比喻很有意思，在体力上后者要强过前者百倍不止，但我们不要忘记的是占据前者思想的是狮子勇往直前、所向披靡的王者气概，而后者其实早已退化成一群披着狮皮的“绵羊”。
由此看出领导的作用是强大的，质量意识的加强应是自上而下的。
管理者的意识和行为对员工会起到潜移默化的作用。
我们应该把确保产品质量当成一种责任和使命，而不仅仅是为了完成考核指标。
我是一家特级资质施工企业的在职项目经理，去年从事项目，项目班子由分公司组织，人员刚刚初拼，经过去年7月至今的结合，项目班子有些松散，积极性不强，有一种吃大锅饭的感觉。
项目班子几乎都是80后的，思想观念不良，业务水平不高，还自以为不是。
想请有经验的项目经理讨论合理的激励办法，拿钱督促积极性，建立项目文化。
1 就要解决班子成员的积极性问题。
激励领导班子积极性的方法有两种，一种是物质激励，一种是精神激励。
物质激励大家都明白，这里主要谈一下如何进行精神激励。
项目经理作为领导班子里的主要成员，做到以下三条就可以了:
第一、清晰责权利。
他必须要明确自己负责的这块业务在大战局里是一个什么地位，自己的管理资源是什么、有什么有利条件；
第二、共同制定企业的游戏规则。
领导班子成员活动的舞台是由企业的规定来设定的，而不是第一把手随意给的。
应该有一套规则，让整个领导班子共同来参与制定这件事情，定规则的时候是每个骨干签字认可的，这时候他们主人翁的感觉就出来了。
项目经理与手下之间的关系，就是大发动机跟小发动机的关系，你所带动的不是齿轮，不是螺丝钉，而是要让每个领导班子的成员都成为一个发动机，跟你同步。
能做到这样，项目就具有非常大的活力了。
第三、许多管理人员希望升职，所以他们往往会最积极地应对挑战，抓住机会展示和磨练自己的才能。
给这些管理人员确立很高的标准，并允许他们自己作出决策并予以执行。
如果他们工作出色，就会得到非常好的回报。
2一、开会。
大会小会不间断地开。
晓之以理，动之以情。
必要时候拍桌子骂人。
二、对个别表现好的给予表扬和甚至是物质奖励。
要打击一部分人，不要打击大部分人。
向表现最差的人开刀。
如果有人事权可以将其开除。
三、对项目人谈谈自己的经历及学识，滔滔不绝，头头是道。
让班子人去欣赏你，敬佩你，向你学习。
你的威望也许在无形中被提高了。
如果他们向你请教，可以耐心地告诉他们，别怕他们学会。
四、间断性地组织大家在一起聚聚餐，培养一下情感。
费用想办法弄来，不要AA制。
五、如果以上方法仍不奏效，单独联系我。
呵呵。
3有什么事都想着大伙就好了，下面的人最讨厌的就是整天吆喝不兑现的人了，在者就是让下面的人感觉跟着你有前途，不要让他们觉的跟着你一点前途也没有，你整天潇洒，，下面的人整天累的要死，多关心一下1
4其实作为项目经理，首先你要了解你的团队的成员，尽量把你的组员分配在合适的岗位，并且职责分明，和自己的团队成员打成一体，大家工作在一个比较有氛围的环境中，培养大家的团队情感，让大家觉得工作很有满足感，同时，培养大家的竞争意识。
看到题目，许多朋友可能会发问：
“你是要给我们揭一揭甲方工作的潜规则吧”？
莫要误会，我们在这里只谈正道，不讲旁门。
本文的宗旨是要从管理和技术的角度聊一聊如何做一个合格的甲方代表。
可能又有人会不屑一顾了：
“你少来，做甲方还不容易，会吃喝玩乐不就行了”。
你真的这么认为吗？
要是真的，你可是陷入了一个大大的误区之中。
如果照这个思路去干甲方工作，不但不会有发展，只怕离老板炒你鱿鱼也是时日无多的事情了。
原因很简单，哪个公司也不会花钱请员工来吃喝玩乐的。
所以还请各位耐住性子，听我说一说这甲方代表该做的“那些事儿”。
第一节 成本与方案的控制
我95年毕业后一直在北京建工集团从事施工管理工作，第一次转行应聘甲方代表的时候，甲方的一个经理问我：
“你知道做甲方管理与乙方管理工作有什么不同吗”？
当时没有准备，弄得我张口结舌，冷汗直冒。
现在竟忘了当时是怎样敷衍过去的。
后来做了甲方，慢慢开始有了一些自己的感悟。
在工程中甲方是投资方，是花钱的。
这跟你在日常生活中花钱没什么两样，希望的就是少花钱，多办事。
施工商是承包方，是赚钱的。
就如同我们生活中的商家一样，希望的是多赚钱少办事。
这就是一对矛盾体。
也许，你会说，你的观点不对，现在都讲双赢啊，怎么非要搞成对立关系呢。
所以，我要解释一下，我上面所说的矛盾是事物的本质，双赢则是借助某种方法达成的一种结果，不可混淆。
譬如以矛刺盾，矛和盾就是对立的。
如果右手矛，左手盾，披坚执锐，所向披靡。
此时，矛和盾只是互补，还会在哪里对立呢？
司马迁说：
“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。
搞清楚你所在行业及公司的利益取向是非常重要的。
搞清了，你就不会去做无用功，就不会好心办坏事，就知道你应该把工作的着眼点放在哪里。
所谓：
在其位，谋其政。
那么，甲方究竟应该把工作的着眼点放在哪里呢？
我的看法是：
“成本”和“方案”。
先说“成本”。
工程中任何项目都涉及造价成本问题，在保证既定方案目标得以实施的前提下，你必须把成本降到最低。
你心里要清楚，降低成本可不仅仅是预算部门的事情。
再说“方案”。
工程中任何项目的实施都涉及“方案”，图纸其实就是“方案”表现形式的一种。
在相关资金预算不增加的前提下，你必须尽可能的把方案考虑周全。
当然，这也不仅仅是设计和承包厂商的事情。
下面我们就以电气项目为例，说说做为甲方，在实际工程中，从哪里入手可以最直接的降低成本，完善方案。
从哪里呢？
结论就是：
图纸。
在图纸中，我们必须关注两个方面，一方面是“设备材料规格选型”，另一方面就是因为图纸不完善，可能给后期带来的“洽商”问题。
让我们具体来分析一下：
（一）设备材料规格选型
首先你要注意的是，设计对某些材料的规格选型是否存在过大的现象。
之所以出现这种状况可能源于三点原因。
1、设计出于对安全性的过分考虑。
因为工程出现问题通常会先从设计图纸进行倒查，有的设计人员为保证设计安全，盲目超越规范要求提升安全系数，却忽略了造价成本。
这类问题通常表现在对线缆、母线和开关的选型上。
2、设计人员工程经验不足。
设计人员因工程经验不足，为避免失误，常常会增大材料设备的规格和数量，以期满足施工及使用要求。
这类问题通常表现在对桥架、线管及灯具的选型上。
3、设计院实际利益需要。
因为设计取费以图纸造价为取费基数，图纸造价高，取费基数就大，设计费也就越高。
这自然就会给设计院一种增大图纸造价的动机。
这类问题则可能表现在材料设备选型、数量的各个方面上。
有鉴于此，甲方工程人员在对图纸审核时，务必要去除设计冗余。
当然，这一切的实施应该是在满足现行规范的前提条件下。
任何不考虑造价成本，无原则的加大材料设备规格、数量的行为都是必须予以制止的。
在这一点上，甲方如发现问题，应与设计据理力争才行。
（二）洽商
每个工程都无法避免洽商的出现。
设计考虑不周，甲方需求改变都是产生洽商的根本原因。
洽商不但造成工程量和造价的增加，还是造成工期延期扯皮的的原因。
而且，许多承包商也是本着“低价中标，洽商索赔”的原则来运作工程的。
虽然许多开发商也采取某些策略来抑制洽商对造价成本的增加，诸如：
一定额度内的变更洽商由承包商自行消化。
但由于后期工程工期的压力，多数开发商还是会对洽商问题有所妥协的。
所以，应通过图纸审核尽可能在图纸设计阶段进行完善方案，才是减少洽商量的根本办法。
一般来说，强弱电专业的接口工作通常是最模糊，最容易产生洽商和扯皮的地方。
对此，应该在合同中以明确的文字描述，来划分接口工作的施工分界面。
下面我们就来谈谈图纸哪些地方最容易产生洽商，仍以电气工程为例。
1、配电箱数量平面图与系统图不符。
由于配电箱采购时只提供给厂商系统图，当系统图上出现数量遗漏时，自然会在后期产生洽商增量。
所以在图纸审核阶段必须将系统图与平面图做详细对照。
2、消防电源的强切未按防火分区设计
发生火灾后，非消防电源都要进行强制性切断，同时应急照明强制点亮，但切断及点亮区域应位于本防火分区内。
而许多设计会忽略防火分区的考虑，以致后期不能通过消防验收，发生洽商修改。
3、设备无电源
发生这种情况的原因通常是设计院设备专业设计修改图纸后未能及时反馈给电气设计，以致出现有设备而无电源的情况。
这种情况在图纸中非常常见。
如果后期发现往往给工程带来许多麻烦，所以在图纸审核阶段必须结合通风，水暖设备图纸与电气图纸做详细对照。
4、弱电消防配管遗漏或错误
一般来说，设计通常对强电了解较多，但往往对弱电线径、数量、配线方式了解不够充分，以致产生设计遗漏。
遗漏发生最多的是消防部分，包括：
设备的强起线、信号线、联动线的配管。
另外，设计对其它弱电部分考虑不周的问题例如：
某些图纸可能会把网络线管做串联设计，给网线敷设造成很大麻烦；楼内未做相应的监控线路由考虑，公共部分精装后无法增加线路等等。
所以甲方工程师在对图纸弱电部分的审核要仔细，必要时要求弱电厂商共同参与图纸审核。
5、结构外墙穿墙套管遗漏
一些图纸可能会遗漏强弱电入楼套管（包括预留给室外的电源套管）。
由于结构套管是要加止水钢板预埋于外墙的，后期开洞不但成本高，破坏结构，还会破坏外墙防水，造成渗漏现象。
所以审图时务必注意此项问题。
以上是我们列举的几个电气工程图纸中比较容易出现设计失误的地方，但远远不能涵盖全部。
要想发现更多问题，就要练就一双火眼金睛，这是需要你经验的累积和用心揣摩的。
我们可以总结一下上面的分析。
我们通过把设备材料选型控制在合理的范围内，以达到降低成本的目的；然后，我们又通过完善图纸，避免了后期洽商的出现。
既完善了方案也使成本得以降低。
工作的着眼点找到了，但做为甲方代表，究竟还有哪些工作是你必须做的呢？
我们下面接着说。
第二节 甲方代表的工作范围
做为甲方代表（以电气为例），你的主要工作职责包括：
1、供电手续报批（临电方案、高压方案、低压方案）
2、弱电手续办理（电视、电话）
3、设计条件制定
4、图纸审核
5、工程技术、质量、进度、安全管控
6、审核签署现场洽商变更
7、协调现场各方关系
8、配合甲供设备招标，并负责提出设备材料技术条件
9、负责甲供、乙供主要设备材料设备厂家考察工作
以上所列就是现场甲方的工作重点。
做为甲方代表，你必须对自己的工作职责有深入的了解。
因为在项目内部，没有人比你更清楚你在自己的专业中应该做什么，怎么做。
如果你搞不清自己的工作范围，会直接影响整个工程的进展。
至于如何做好这些工作，却不是一句话两句话可以说清楚的。
我在这里必须提醒一点，供电工作程序复杂，涉及行业垄断利益，操作不当，会给公司增加极大的工程成本，并严重影响工期。
必须引起足够重视。
既然是工程现场管理，那么质量、进度和协调工作无疑是甲方工作的一个重头戏。
关于现场协调和质量管控问题，我在另一篇文章《甲方、监理、总包——工程中的三国演义》一文中有较详细的分析，在此不再繁述。
下面我只就甲方应如何对工程进度进行管控做一个浅析。
第三节 工程进度管控
进度是工程中的一大要素。
兵法讲：
兵贵神速。
工程干的再细再好，如果工期拖久了注定是要亏钱的。
当然，保证安全和质量依然是工程进度的前提条件。
控制进度的关键是要有计划，根据计划去监控和调整进度。
当进度和计划不符的时候，影响进度的原因自然就会浮现出来。
做为甲方，你的手中必须握有五本计划：
1）施工进度计划
2）劳动力计划
3）设备材料进场计划
4）甲供设备材料招标计划
5）资金计划
前三项由总包编制，甲方审核修订。
第四、五项由甲方自行编写。
计划可按如下步骤制定：
1、首先，甲方要求总包对施工进度计划进行整体倒排。
在此强调一点，倒排计划的关门时间点应以取得建委的竣工验收备案表之日为准。
因为总包的竣工概念往往同甲方不同，许多总包会把自己承揽的工程完工时间做为竣工来理解。
如果按总包的理解去编排计划，你会发现，原来你要求的真正竣工时间依然遥遥无期。
编排计划务必详细，尽可能多地考虑一切关联因素，包括各种手续办理、工种配合、资料填写以及行政主管部门的验收周期等等。
计划通常还要考虑的是，春节、雨施、冬施、麦收、两会、高考对施工的影响（包括人力与天气）。
夜施证及车辆行驶通行证也是考虑范围之内。
2、列出施工进度计划后，分发给各承包厂商，由其根据关键时间节点完善自己的施工进度计划。
3、总包施工进度计划确定后，应马上编排劳动力计划与设备材料进场计划。
各分包亦如是。
4、依据施工进度计划及设备材料进场计划，甲方才可着手拟定自己的招投标计划及资金使用计划。
以上五个计划同时完成后，就可按计划监控各项工作的进度情况，并随时做出动态修订。
发现问题，应立即查明原因，及时解决。
另外，我要提醒各位的是，由于消防验收是质检站验收的必要条件，处理不好，可能影响整个工程进度。
消防验收涉及多个专业的配合，包括消防水、消防电、风机、照明、电梯、防火卷帘等。
这项工作按常理应由消防公司牵头协调，但由于消防单位通常为甲指分包，在协调中不具备权威性，所发指令常常不能奏效。
所以甲方必须提早介入协调工作，否则可能造成工期延误。
市政部分的管线综合也是一大重点，涉及单位非常多，包括：
电力、电信 、燃气、热力、自来水、中水、雨污水等。
需要甲方认真计划，高度协调，切不可等闲视之。
以上是我给大家就进度管控做的一个粗浅的分析，篇幅有限，就此止笔吧。
结束语：
甲方、监理和总包是工程中的铁三角，在工作中理应团结协作，共创双赢；而不是勾心斗角，两败俱伤。
既然风雨同舟，就应同舟共济；已是唇齿相依，势必唇亡齿寒。
还是那句老生常谈，咱们大家做好自己该做的“那些事儿”就好了，对不。
超值~吐血推荐!
!
!
!
10M多的word版本!
!
!
前 言
南通市中南建筑工程有限公司创建于1988年，短短15年时间公司从一个28人起家的小公司迅速发展成为固定资产超2．5亿元，职工人数达8000余名，年施工能力迭100万平方米，经营业务遍布北京、青岛、济南、上海、南京、深圳、海南、烟台、大连等地的大型企业。
公司连续多年被评为“海门市明星企业”，1999年公司通过ISO9002质量体系认证，2002年又成功通过ISO900l：
2000版质量体系认证。
经过十几年的发展，公司已经形成跨地区、跨行业、多元化的经营格局。
公司为获得更大发展，在2001年组建江苏中南实业集团。
2001年，南通市中南建筑工程有限公司与南通建筑工程总承包公司合并重组，成立南通市建筑总承包有限公司，2002年8月1日经建设部批准为国家房屋建筑工程总承包一级施工企业，同时被国家外经贸部批准为境外工程承包和派遣劳务输出的许可单位。
在集团公司的统一领导下，各子公司自主经营、自负盈亏、自我发展、独立核算、自我承担民事责任，相互之间联合协作，充分发挥规模效应，初步形成抵御市场风险的能力。
然而，企业在顺利发展的同时，我们应该清醒地认识到建筑市场竞争的残酷性，更要强化危机意识：
第一，入世后国外管理先进、资金雄厚、装备精起的企业将大批涌进中国市场，给我们建筑业带来巨大的冲击；第二，国有大中型企业利用技术、装备、资质上的优势及国家保护政策占领了绝大部分总包市场；第三，河南、湖北、安徽、四川等省的建筑队伍，凭借低廉的劳务价格，从包清工逐步占领分包市场，给我们造成了强大的威胁；第四，目前国内建筑市场管理尚未完善和规范，各种不正当竞争层出不穷；第五，我们还存在着乡镇企业特有的家族式管理、文化素质较低、小农经济思想严重等问题；第六，企业产权结构还不舍理，产权制度改革还有待新的突破。
面对机遇与挑战，我们必须冷静应对，在十六大精神指导下，不断改革和创新，优化产业结构，实施科学管理，把企业做大做强。
我们的总体思路是：
紧紧抓住全面建设小康社会、继续扩大内需、经济全球化和西部大开发的大好机遇，深化产权改革，完善治理结构，健全企业制度，狠抓技术创新和现场管理，积极开展资本经营，在务实现有市场的基础上，有计划地开拓国际和西部两大市场，逐步发展成为国内知名的品牌企业集团。
为实现上述宏伟目标，我们必须切实抓好以下工作：
一、建立健全现代企业制度，严格按照股份制的要求办事；完善法人治理结构，形成制衡、激励、约束机制。
进一步深化企业产权改革。
理顺政府与企业关系，建立经营层持大股、主要经营者持特大股的产权主体多元化的股份制企业。
二、优化组织机构。
建立层次清楚、职责明确、无空白无重叠、集权与分权相结合、科学的组织机构，明确界定集团公司、子公司、分公司及项目部的权力与义务，实现集团公司对各子、分公司及项目部的有效控制，形成“统而不死、活而不乱”的组织体系。
三、健全和完善企业各项规章制度。
按照先进性、适用性、系统性、可操作性、有效性的原则，全面实现公司管理的制度化和规范化。
四、加强人力资源管理。
建立有效的激励和约束机制，建立培训制度、人才良性竞争制度、沟通体系，提高员工素质，逐步完善员工薪资福利制度，不断优化公司人才结构，以人员素质的提高提升公司竞争力。
五、坚持技术创新。
随着市场经济的逐步健全，经营管理由“橄榄型”向“哑铃型”转变是企业保持生命力的必然趋势，即以技术创新和市场营销带动生产管理。
要牢固树立技术创新理念，建立技术创新机制，以技术创新打遣企业核心竞争力。
六、加强资本运营。
规模扩张是企业保持强大的市场竞争力的必要条件。
现在我们已经走过了原始积累阶段，已具备了相应的条件．面对机遇与挑战，我们必须进入资本市场，走资本经营之路，使企业做大做强。
目前土建已具备条件，房地产也可着手准备，其他企业采取滚动发展的模式扩大规模。
七、健全市场经营体系。
勇于开拓市场，充分利用市场资源，积极开辟国内市场的同时，充分发挥自身优势跻身国际市场。
按照集团产业发展战略，促进各地市场和子公司之间的社会资源共享，实现真正意义上的规模优势。
八、加强企业文化建设。
培育员工共同价值观、行为准则、道德规范和员工的责任感、荣誉感、组织观念、团队精神，营造良好的文化氟围。
对我们而言，还要打破乡镇企业固有的思维模式，提倡团结协作、求实创新的精神，把企业建设成为一个学习型的组织。
企业文化的建设是一个长期的过程，要通过积极倡导、灌输教育、形象设计、文化宣传及规范管理逐步形成。
通过企业文化建设，培养员工团队精神，使每住员工都懂得相互沟通与合作，在生活中相互关心，在和谐中为企业的辉煌共同奋斗。
本次制度修订是在上述总体思路的指导下，在2002版管理制度的基础上，为适应企业新的发展，进一步优化、补充、健全得来的。
本次修订按照现代企业制度的要求，根据“在集团公司统一宏观领导和经营方针指导下，子公司自主经营、自负盈亏
升级会员 